Los cuatro principios del éxito duradero

Cuando a su empresa le va bien, los ingresos llegan a raudales y sus acciones suben, ¿cómo sabe si le podría ir mejor? ¿Cómo puede saber cuáles de sus prácticas de gestión marcan la diferencia y cuáles simplemente no causan ningún daño visible? La evaluación comparativa es la respuesta obvia, pero no comparando las empresas malas con las buenas. La manera de resolver este problema es comparar las buenas empresas con otras aún mejores.

Eso es exactamente lo que hicimos. Durante los últimos cuatro años, Hans Hinterhuber, Franz Mathis y yo hemos dirigido un equipo de ocho investigadores en un estudio sobre las mejores y más antiguas empresas de Europa, que denominamos Proyecto Éxito Duradero.

Hasta la fecha, la mayoría de las investigaciones sobre el alto rendimiento se han centrado en las empresas estadounidenses. La obra fundamental de Jim Collins y Jerry Porras, popularizada en su libro superventas de 1994 Construido para durar, es solo un ejemplo de ello. No es del todo sorprendente: los datos corporativos estadounidenses son relativamente sólidos y están fácilmente disponibles, y las escuelas estadounidenses tienden a dominar el mundo académico de negocios. De hecho, extender la investigación a las empresas europeas resultó abrumador, ya que muchos de los datos que utilizamos estaban lejos de estar disponibles fácilmente.

Nuestro objetivo era entender por qué algunas empresas han conseguido rendir a un nivel muy alto durante períodos de tiempo tan largos. ¿Qué podemos aprender de su experiencia? ¿Qué hicieron que las diferenció de otras grandes y antiguas corporaciones que, si bien tuvieron éxito (de lo contrario no habrían durado tanto), no tuvieron tanto éxito? Para responder a estas preguntas, comparamos cada empresa de una muestra de empresas que habían obtenido un rendimiento excepcional en los últimos 50 años con otra empresa antigua del mismo sector (y preferiblemente del mismo país) cuyo desempeño era sólido pero no tan bueno. (Para ver la lista completa de empresas, consulte la exposición «¿Qué queremos decir con «genial»?») A lo largo del proyecto, un consejo de asesores experimentados (Alfred D. Chandler, Jr., Arie de Geus, Edgar Jones, Michael Mirow, Jerry Porras, Peter Schütte, Risto Tainio y Gianmario Verona) apoyaron nuestros esfuerzos.

¿Qué queremos decir con «genial»?

Las empresas que han aplicado los cuatro principios del éxito duradero han sido recompensadas con ganancias de rendimiento excepcionales a largo plazo. En términos de rentabilidad

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El proyecto arrojó cuatro hallazgos principales, que llamamos cuatro principios para un éxito duradero:

1. Explota antes de explorar.

A lo largo de su historia, todas las grandes empresas de nuestra muestra han hecho hincapié en la explotación de los activos y capacidades existentes antes que en la búsqueda de otros nuevos.

2. Diversifique su cartera de negocios.

Las buenas empresas tienden a ceñirse a lo suyo, pero las grandes empresas saben cuándo diversificarse. También tienen cuidado de mantener una amplia gama de proveedores y una amplia base de clientes.

3. Recuerde sus errores.

Las grandes empresas cuentan y vuelven a contar historias de fracasos del pasado para asegurarse de que no los repiten.

4. Sea conservador con respecto al cambio.

Las grandes empresas rara vez hacen cambios radicales y tienen mucho cuidado en su planificación e implementación.

Los cuatro principios del éxito duradero

1. Explota antes de explorar. En la gestión del crecimiento, la tensión entre aprovechar los activos existentes y desarrollar otros nuevos es bien conocida. Las grandes empresas

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Estas conclusiones nos sorprendieron. Algunos de los principios no solo eran contradictorios (¿esperaría que la explotación sostenida superara a la innovación sostenida?) , pero muchos de los sospechosos habituales estaban desaparecidos. Esperábamos, por ejemplo, descubrir que la cultura empresarial era un factor diferenciador; no cabe duda de que hay mucha literatura que proclama los valores corporativos como la clave del rendimiento. Pero si lo analizamos más de cerca, descubrimos que, si bien una cultura corporativa sólida es una condición indispensable para el éxito, no marca la diferencia entre una buena empresa y una gran. El medallista de oro Siemens, por ejemplo, tiene una cultura sólida que se remonta al fundador de la empresa, Werner von Siemens. Pero también lo hace AEG, la medallista de plata con la que la comparamos. Lo mismo ocurre con otros medallistas de plata de nuestra muestra, como Prudential, Ericsson y BP.

También observamos que las empresas tienen que esforzarse mucho para cumplir con los cuatro principios ante la constante tentación de desviarse de ellos. Nokia, por ejemplo, siempre había gestionado sus operaciones muy bien, pero casi lo olvidó cuando los nuevos e innovadores teléfonos móviles generaron fantásticas oportunidades de crecimiento de ingresos. La empresa se fijó objetivos de ventas demasiado ambiciosos, lo que aumentó los costes y creó problemas logísticos y de calidad; los beneficios cayeron en el negocio de la telefonía móvil. Al captar las señales de advertencia, Nokia renovó su enfoque en la rentabilidad más que en el crecimiento: la gama de productos se redujo y la ejecución volvió a ocupar un lugar prioritario en la agenda, garantizando un rendimiento sólido y continuo. Al igual que Nokia, las otras compañías con medallas de oro que durante un tiempo se desviaron de los principios normalmente obtuvieron rendimientos por debajo de sus compañías de comparación en ese período.

En las páginas siguientes describiré e ilustraré nuestros cuatro principios con detalle. Sin embargo, primero permítame explicarle con más profundidad cómo llegamos a ellos.

El proyecto

Con el apoyo del OeNB Jubiläumsfonds, empezamos nuestro proyecto con las 40 empresas europeas de más de 100 años que aparecían en el Fortuna Global 500 de 2003. Durante los próximos cuatro meses, calculamos la rentabilidad total para los accionistas (TSR) de esas empresas en cada uno de los últimos 50 años.

Recopilar los datos que necesitábamos para hacer esta estimación fue más difícil de lo que esperábamos. Las bases de datos financieras centralizadas de las empresas británicas solo se remontan a 1964; para las empresas de Europa continental, solo se extienden hasta 1972. Al visitar bibliotecas, bolsas de valores y archivos corporativos, pudimos encontrar informes y periódicos antiguos que contenían la mayoría de la información que buscábamos. Finlandia resultó ser particularmente dura. Solo cuando Seppo Ikäheimo, de la Escuela de Economía de Helsinki, nos señaló amablemente a Kim Lindström, un inversor de edad avanzada al que a menudo se hace referencia como Warren Buffett de Finlandia, pudimos obtener las cifras necesarias.

De las 40 empresas que rastreamos, seleccionamos nueve cuyas acciones habían superado a los principales índices del mercado (el Dow Jones, el DAX y el FTSE) en un factor de al menos 15 durante todo el período. Su rendimiento medio, por supuesto, fue mucho mayor: estos medallistas de oro superaron al mercado por un factor de 62. Luego buscamos un conjunto de empresas de comparación, idealmente que coincidieran en términos de país, sector y edad. Como implica su longevidad, estos medallistas de plata también obtuvieron buenas actuaciones (superaron al mercado por un factor de 10,5) e incluso superaron a los medallistas de oro en ocasiones y durante períodos relativamente cortos (seis años en un caso excepcional, pero normalmente solo uno o dos años).

Tras recopilar los datos sin procesar y seleccionar nuestras muestras pareadas, encuestamos y entrevistamos a analistas financieros y académicos de negocios para identificar los principales indicadores de rendimiento de los sectores representados en nuestras dos muestras. Encontramos de ocho a diez medidas de este tipo para cada sector (que no siempre eran las mismas) y determinamos que los medallistas de oro superaron a sus homólogos, de media, en un 90% de ellos. (Consulte la exposición «¿Qué marca la diferencia?»)

¿Qué marca la diferencia?

Mediante una encuesta a analistas financieros y estudiosos de negocios, identificamos de ocho a diez indicadores clave de rendimiento de cada sector en nuestro estudio. Al aplicar

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Con nuestra muestra y los datos financieros listos, estábamos preparados para iniciar un análisis cuidadoso de cada par de empresas, un proceso que iba a llevar tres años y medio. Este análisis implicó un estudio detallado de la historia empresarial de cada empresa (en el caso de HSBC, se componía de cuatro volúmenes con un total de 3.114 páginas). A continuación, recopilamos y codificamos miles de páginas de material (artículos, material de archivo, organigramas, informes de proyectos, etc.) para asegurarnos de no perdernos ningún avance crucial. Hablamos con cientos de analistas y académicos y realizamos entrevistas formales con ejecutivos en activo y jubilados de las empresas de nuestras dos muestras. A lo largo de este proceso, surgieron varias hipótesis sobre las diferencias básicas entre las grandes empresas y las que solo son buenas, que analizamos y comparamos con los datos duros. En las fases finales de este proyecto, Davis Dyer, de Winthrop Group and the Monitor Company, puso a prueba nuestras ideas a la luz de las ideas actuales de la dirección. Cuatro de estas hipótesis sobrevivieron a las pruebas: nuestros cuatro principios para un éxito duradero.

Si bien el patrón general fue notablemente uniforme a lo largo del tiempo y en todos los sectores, somos conscientes de las limitaciones de nuestro trabajo. La complejidad y la diversidad de la historia siempre producen contraejemplos. La investigación en otras regiones también podría revelar puntos de vista diferentes. Nuestra intención es simplemente contribuir al debate en curso sobre lo que realmente funciona, no pretender el descubrimiento de la verdad suprema.

Permítame pasar ahora al primer principio del éxito duradero.

Principio 1: Explotar antes de explorar

Los datos disponibles públicamente sobre el desempeño de las empresas no ofrecen una medida sencilla que capte la tensión entre la exploración y la explotación en muchos sectores a lo largo del tiempo. Por lo tanto, decidimos analizar varios parámetros. Para medir la exploración, utilizamos el gasto en I+D como porcentaje de las ventas y las patentes emitidas como porcentaje de las ventas. Para la explotación, utilizamos la rentabilidad del capital, la rentabilidad de las ventas y la rentabilidad de la inversión.

El análisis histórico de las empresas revela un patrón claro: aunque no descuidaron la exploración, como estrategia, los medallistas de oro siempre optaron por perseguir los esfuerzos de explotación en lugar de las iniciativas de exploración. Parece que las empresas pueden compensar la insuficiencia de la capacidad de exploración siendo explotadoras más eficientes. Pero no son capaces, a largo plazo, de compensar la falta de capacidades de explotación con una mejor exploración. En otras palabras, las grandes empresas no innovan para crecer, sino que crecen explotando de manera eficiente todo el potencial de las innovaciones existentes. Las historias contrastantes de Glaxo, el consumado explotador, y Wellcome, el inspirado innovador, ilustran este punto con mucha claridad. (Glaxo compró Wellcome en 1995, pero fueron independientes entre sí el tiempo suficiente como para que las tratáramos como dos empresas en este estudio).

Cuando Henry Wellcome creó su negocio junto con Silas Burroughs en 1880, quería hacerse un nombre como pionero de la medicina. Con este objetivo, patrocinó gran parte de la investigación de campo en curso en medicina tropical, posiblemente la biotecnología de su época. Animó activamente a los investigadores a los que apoyaba a publicar sus hallazgos, una práctica prácticamente inédita en esa época. Inevitablemente, la obra pionera que patrocinó produjo productos comerciales y, durante mucho tiempo, la empresa prosperó. Pero tras entregar el control operativo a George E. Pearson en 1924, el éxito comercial comenzó a desaparecer, a pesar de que la calidad de la ciencia de la empresa no disminuyó. El problema, descubrimos, era que los científicos de los laboratorios de investigación de Wellcome habían perdido en gran medida el interés por el éxito comercial. Lo que realmente les importaba era su reputación como investigadores. Cuando los mundos de la investigación médica y el comercio, que alguna vez estuvieron estrechamente vinculados, empezaron a separarse, Wellcome quedó en el lado equivocado.

La historia de Glaxo era muy diferente. El fundador Joseph Edward Nathan, que junto con su cuñado creó la empresa como comerciante general en 1861, creó una nueva filial en 1905 para comercializar una patente que había comprado para fabricar leche en polvo. Gracias a una campaña de marketing bien organizada de su hijo Alec, la empresa se convirtió rápidamente en el principal proveedor británico de leche infantil en polvo. Iba a ser la primera de muchas ocasiones en las que la empresa explotó el invento de otra persona.

Setenta y seis años después, Glaxo repitió el truco con el Zantac, el medicamento para la úlcera que introdujo en 1981. En aquella época, el tratamiento de las úlceras era una de las áreas más candentes de la investigación farmacéutica, y los líderes eran SmithKline, Pfizer y Eli Lilly. Glaxo llegó tarde y lanzó Zantac cinco años después del medicamento para úlceras más vendido de SmithKline, Tagamet. Zantac no tenía ninguna ventaja científica o médica destacable sobre Tagamet. La única diferencia era que el Zantac estaba empaquetado de tal manera que se necesitaban menos pastillas cada día.

Según la sabiduría convencional de la industria, un producto para mí también como Zantac nunca podría ganar más del 50% del mercado. Pero Glaxo vio la aparente desventaja de ser el segundo jugador como una oportunidad. Como pionero, SmithKline ya había invertido en educar a los médicos sobre el nuevo tipo de medicamento para las úlceras, y los estudios de mercado de Glaxo indicaron que los médicos veían el Zantac como «otro Tagamet», es decir, como un producto con los que estaban muy familiarizados. Por lo tanto, los vendedores de Glaxo podrían concentrarse en promocionar las ventajas de Zantac frente a Tagamet. Glaxo decidió poner una prima de precio a Zantac para recalcar su superioridad sobre Tagamet. Fue una jugada audaz pero exitosa.

Durante todo este tiempo, SmithKline siguió invirtiendo mucho en I+D, pero a Glaxo le fue mucho mejor en términos de ventas y rentabilidad, tanto es así que, finalmente, pudo comprar a su competidor más innovador en 2000 (una vez más, comprando, en lugar de construir, su cartera).

Observamos la preferencia del mercado por la explotación antes que por la exploración una y otra vez en toda nuestra muestra. En Ericsson, por ejemplo, un ejército de 30 000 investigadores convirtió a la empresa en pionera con sus estándares de comunicación inalámbrica de datos por GPRS y tecnología móvil de tercera generación. Por desgracia, estos avances tuvieron un precio elevado: duplicación a gran escala de los esfuerzos de investigación, importantes gastos en I+D y apuestas grandes y arriesgadas por la dirección futura de la tecnología móvil. Cuando la industria de las telecomunicaciones entró en recesión en 2001, Ericsson se vio muy afectada. Despidió a unas 60 000 personas y cerró muchos centros de investigación. Finalmente, decidió combinar su negocio de telefonía móvil con el de Sony.

Mientras tanto, Nokia, su mayor competidor (que entró en el sector de las telecomunicaciones en la década de 1960, hace suficiente tiempo como para tratarla como una empresa de telecomunicaciones), se centró en la explotación. Con los márgenes bajo presión a mediados de la década de 1990, Nokia creó equipos de solución de problemas para agilizar las operaciones, reducir los inventarios y renegociar los precios de los componentes y las condiciones de entrega. Cuando llegó la recesión de la industria de las telecomunicaciones, Nokia estaba mucho mejor preparada que Ericsson y sigue siendo uno de los principales competidores mundiales en telefonía móvil.

Principio 2: Diversifique su cartera de negocios

Es una regla estratégica muy conocida que la diversificación solo funciona si la empresa que se diversifica puede aprovechar las economías de alcance mediante la combinación de negocios relacionados. La experiencia tiende a confirmar la regla. En las décadas de 1960 y 1970, por ejemplo, consultores y académicos sostuvieron que las empresas tenían que diversificar sus carteras para reducir el impacto de las caídas del ciclo económico. Presentaron investigaciones empíricas convincentes para respaldar este argumento y muchas firmas siguieron sus consejos. Prácticamente todo el mundo se arrepintió de la decisión. El deseo de diversificar persistió incluso después de los desastres de la década de 1970: en la década de 1980, BP permaneció en el negocio de la nutrición, por ejemplo, incluidos los piensos para peces. La mayor empresa de agua de Francia, Vivendi, se veía a sí misma como un incipiente grupo de medios y entretenimiento.

Pocas personas hoy en día discutirían que la conglomeración es una mala estrategia. Pero el antídoto —las empresas se centran en un solo negocio o conjunto de capacidades— no parece mucho mejor si se ve desde una perspectiva a largo plazo. De hecho, las empresas uniempresariales funcionan muy bien a corto plazo, pero si observamos a estas empresas a lo largo de varias décadas, surge un panorama diferente: muchas de las empresas uniempresariales simplemente dejan de existir. Un estudio realizado por Richard Whittington, de la Escuela de Negocios Saïd de Oxford, y Michael Mayer, de la Escuela de Administración de la Universidad de Bath, sobre las 100 principales empresas industriales de propiedad nacional de Francia, Alemania y el Reino Unido lo confirma. Utilizando una medida de diversificación desarrollada en la década de 1970 por Richard Rumelt, de la Escuela de Administración Anderson de la UCLA, Whittington y Mayer descubrieron que el 68% de las empresas uniempresariales que habían estado entre las 100 mejores en 1970 abandonaron sus estudios en 1983 y el 42% de las empresas que estuvieron entre las 100 mejores en 1983 lo hicieron en 1993. A las empresas con varios negocios —pero relacionados— les fue bastante mejor: solo el 37% de las que cotizaban en 1970 no permanecieron en la lista en 1983 y el 35% de las de la lista ese año cayeron en 1993. No es difícil imaginar por qué las firmas uniempresariales podrían tener dificultades para mantenerse en la lista. Una vez que su oferta principal llegue al final de su vida útil, los únicos pasos posibles son el rechazo, la fusión o la venta.

Pocos discutirían que la conglomeración es una mala estrategia. Pero las grandes empresas desconfían tanto de centrarse de forma demasiado limitada como de diversificarse.

Por eso las grandes empresas desconfían tanto de centrarse de forma demasiado limitada como de diversificarse. La historia del gigante asegurador alemán Allianz, otro de nuestros medallistas de oro, es un estudio sobre cómo crear una amplia base de clientes. Desde su creación en 1890, la empresa siguió una estrategia de diversificación de su cartera de negocios. Podría decirse que su primera incursión en el mercado fue una diversificación, ya que los fundadores de la empresa decidieron evitar emitir primas de seguro de incendio —entonces el negocio básico (aunque en declive) de la mayoría de las aseguradoras— y, en cambio, se concentraron en un nuevo tipo de póliza, vendida principalmente por compañías extranjeras: el seguro de transporte. Cuando Alemania se industrializó, la apuesta dio sus frutos y la empresa pronto tuvo una fuente de ingresos en sus manos. En lugar de invertir las ganancias en el negocio del transporte, Allianz rápidamente se diversificó en la incipiente empresa de siniestros y, luego, en la industria y los seguros, y vendió sus primeras pólizas de equipo en 1900, justo diez años después de la creación de la empresa.

Durante las dos décadas siguientes, Allianz siguió diversificándose. Para 1918, había creado toda una división centrada en el nuevo mercado de los seguros de automóviles y, en pocos años, se convirtió en el actor dominante del mercado de los seguros de vida, con la fundación de Allianz Life como una empresa conjunta con Munich Re y varios bancos. La entrada de Allianz en este negocio se había preparado cuidadosamente de antemano; en 1918, Allianz habló de asociarse con la aseguradora de vida Karlsruher Lebensversicherung. Al no llegar a un acuerdo, Allianz formó una sociedad con Friedrich Wilhelm Lebensversicherungs en 1921 mediante la cual las dos aseguradoras vendieron de forma cruzada los productos de la otra, lo que dio a Allianz la oportunidad de obtener información sobre el negocio de la vida. Un sindicato más estrecho fracasó, pero basándose en estas experiencias, Allianz creó su propia empresa en 1922. Tres décadas después de su creación, Allianz se convirtió en la principal compañía de seguros alemana en todas las líneas de seguros que ofrecía, tanto de vida como de no vida.

El medallista de plata Aachener und Münchener, fundada en 1824, mostró pocas ambiciones de convertirse en una compañía de seguros con una base amplia. «Schuster bleib bei deinen Leisten» (que se traduce vagamente como «limítese a tejer») es un antiguo proverbio alemán que describe acertadamente el enfoque de la empresa. En marcado contraste con Allianz, A&M no diversificó su negocio original (vender seguros de incendio a los agricultores) durante los primeros 40 años de su existencia y solo cuando el aumento de la competencia y la desaceleración de la demanda de pólizas la obligaron a actuar. Cuando se diversificó, los nuevos negocios representaban poco más que extensiones de productos. Las primeras diversificaciones de A&M fueron en el reaseguro y el seguro contra el granizo, y ambas se centraron en su base de clientes actual. Esto reflejaba la actitud de los agentes de A&M, que no se sentían capaces de vender en las fábricas.

No fue hasta 1924, un siglo después de la fundación de la empresa y 25 años después de considerar por primera vez la posibilidad, que se produjo la primera diversificación real, con la adquisición por parte de A&M de la Lebensversicherung de Aachen-Potsdamer, una empresa de seguros de vida. Otro paso para conseguir una base más amplia de clientes fue la creación del Rheinische Gruppe, una cooperativa flexible de 15 compañías de seguros en la que A&M, Colonia y Vaterländische son la base. Ambos acuerdos fueron pasos en la dirección correcta, pero resultaron ser demasiado poco y demasiado tarde. El negocio de los seguros de vida era relativamente pequeño y el Rheinische Gruppe nunca se unió del todo, lo que hizo que A&M dependiera en gran medida de su negocio rural. Cuando Rusia ocupó Alemania Oriental tras la Segunda Guerra Mundial, una región agrícola que daba a A&M el 40% de su negocio de seguros contra incendios perdió por completo.

La diversificación geográfica es tan importante como la gama de productos, como demuestran las experiencias contrastantes de los dos principales productores de cemento franceses. Lafarge, medallista de oro, comenzó como una productora de cemento controlada por una familia en el sur de Francia. En un negocio que en el siglo XVIII y principios del XIX dependía en gran medida de los contactos regionales, la familia estaba en buenas condiciones para triunfar, ya que disfrutaba de una relación particularmente buena con los funcionarios de la administración estatal Corps des Ponts et Chaussées (Departamento de Puentes y Carreteras). Pero Lafarge pensaba que no podía confiar únicamente en su mercado nacional y se diversificó internacionalmente en una fecha temprana. El primer paso en el extranjero fue un gran contrato para entregar 110 000 toneladas de cal para la construcción del Canal de Suez en 1864. Siguieron otros proyectos en España, Italia, Grecia, Líbano, Chile, Rusia, Serbia, Rumanía y Bulgaria. Tras la Segunda Guerra Mundial, Lafarge utilizó el dinero generado por el crecimiento de la posguerra para acelerar su internacionalización y diversificarse en industrias relacionadas, como los áridos y el hormigón premezclado. Cuando la primera crisis del petróleo puso fin al auge de la construcción en Francia en 1973, Lafarge hacía negocios en 15 países. Las oportunidades de crecimiento en el mundo en desarrollo compensaron así la desaceleración en Francia.

La historia de Ciments Français era todo lo contrario. Originalmente, en 1846, una productora de cemento Portland en el norte de Francia, la empresa operó casi exclusivamente en Francia durante los siguientes 100 años. La única excepción fue una pequeña presencia en Marruecos, a partir de la década de 1950. En 1971, Ciments Français se unió a Poliet et Chausson para convertirse en el mayor productor de cemento de Francia, justo antes de la crisis del petróleo, que redujo los ingresos en su principal mercado de la región de París un 40% entre 1974 y 1979. La empresa nunca se recuperó. En 1992, el principal accionista, el banco francés Paribas, vendió una participación del 40% en Ciments Français a Italcementi.

La diversificación por el lado de la oferta también es importante. El 17 de marzo de 2000, un incendio en una fábrica de Philips en Albuquerque (Nuevo México) interrumpió la cadena mundial de suministro de teléfonos móviles. Nokia, medallista de oro, tenía proveedores alternativos en EE. UU. y Japón, que podían intervenir y entregar la mayoría de los componentes destruidos en Albuquerque. El medallista de plata Ericsson, por otro lado, no tenía proveedores de respaldo. En uno de los primeros ejercicios de reducción de costes, la empresa decidió concentrarse en un solo proveedor y pagó el precio. Si bien el incidente de Albuquerque no tuvo ningún efecto negativo duradero para Nokia, marcó el principio de la caída constante de la telefonía móvil de Ericsson.

Principio 3: Recuerde sus errores

Las experiencias poderosas a menudo se convierten en historias perdurables que se transmiten de generación en generación. Las empresas de éxito, naturalmente, tienen buenas historias que contar y las cuentan constantemente. Esta práctica ayuda a motivar a las personas y las inspira a actuar de maneras que han tenido éxito en el pasado y es probable que sigan haciéndolo en el futuro. Glaxo, por ejemplo, no se cansa de volver a contar la historia de la exitosa campaña de marketing de Alec Nathan para la leche en polvo, y los líderes de la empresa se basaron en esta historia de forma explícita siete décadas después para el lanzamiento del Zantac.

Pero lo que realmente separa a los grandes de los buenos es que las grandes empresas también recuerdan sus errores. Tomemos el caso de Shell. En los años anteriores a la Segunda Guerra Mundial, Shell era en gran medida una banda de un solo hombre. Henri Deterding dirigió la fusión en 1907 de su Royal Dutch Petroleum Company con Shell Transport and Trading para formar el Grupo Royal Dutch/Shell. Bajo su firme control, la empresa prosperó y se convirtió en una de las principales rivales de las grandes compañías petroleras estadounidenses que surgieron de la desintegración del Standard Oil Trust.

La fuerte personalidad y el impresionante historial de Deterding le dieron una posición de poder indiscutible dentro de Shell. Por desgracia, también lo puso en condiciones de considerar el apoyo financiero y moral a Adolf Hitler, a quien Deterding veía como el hombre con más probabilidades de preservar a Europa de los comunistas. Deterding visitaba Alemania con frecuencia y, finalmente, se casó con un alemán. Por suerte para Shell, se retiró en 1936, antes de que pudiera asumir ningún compromiso que hubiera avergonzado a la empresa más adelante.

La empresa no olvidó su escape por poco: a los sucesores de Deterding nunca se les permitió ser tan poderosos. En 1964, el consejo rechazó el consejo de McKinsey & Company de nombrar un director ejecutivo al estilo estadounidense, cuyos poderes oficiales habrían estado a la altura de los que alguna vez ejerció Deterding. En cambio, el consejo nombró un comité de directores generales como la máxima autoridad ejecutiva de la empresa. Su presidente era solo un poco más responsable que sus demás miembros. Estos acuerdos se mantuvieron en vigor durante décadas y solo recientemente, tras una crisis provocada por la exageración por parte de la empresa de sus reservas comprobadas de petróleo y gas, Shell optó por un modelo clásico de liderazgo de CEO. Aun así, incluso ahora, ha mantenido un cuidado notable para evitar colocar a un líder autoritario en la cúspide. «Por un lado, tenemos a nuestro director ejecutivo con más poder para impulsar la velocidad o poner su pie en las cosas que quiere lograr y, al mismo tiempo, pensamos en cómo podemos poner frenos y contrapesos en torno a esa persona», afirma Jeroen van der Veer, CEO de Shell, al describir esta transformación de la estructura de gobierno.

BP, por el contrario, parece no haber aprendido ninguna lección cuando en 1951 Irán nacionalizó sus activos, que representaban el 75% del suministro de petróleo de la empresa. Tras recibir una compensación dos años después, tras un golpe de estado, BP no logró diversificar su base de activos de manera significativa en las décadas aseguradoras y terminó dependiendo en gran medida de un pequeño número de sitios en Alaska y el Mar del Norte. Cuando los precios del petróleo se desplomaron hacia finales de la década de 1990, esos activos perdieron valor y BP volvió a quedar en corto. Repitiendo tenazmente su error, se embarcó en una nueva cacería de elefantes y ahora depende tanto de los sitios de Rusia y otros estados de la antigua Unión Soviética como de sus activos iraníes.

Aunque BP ya ha sufrido drásticamente por el incumplimiento del principio de diversificación, está claro que la empresa no se ha tomado la lección a pecho. Llama la atención la facilidad con la que el entonces CEO John Browne ignoró las preocupaciones sobre los impuestos y el papel del Estado ruso. «La temperatura siempre cambia, de fría a media», dijo en una entrevista de 2005 en el Guardián, «pero los impuestos atrasados se calcularon para 2001 y espero que haya más solicitudes importantes en 2002, etc., pero tampoco son inusuales. Hay muchos otros lugares del mundo en los que se hacen grandes reclamaciones. Las conversaciones suelen tener lugar y se llega a un acuerdo».

El medallista de oro HSBC también recuerda las lecciones de sus errores del pasado. La Corporación Bancaria de Hong Kong y Shanghái fue creada en 1865 por la comunidad de comerciantes de Hong Kong para financiar el comercio internacional. Una relación estrecha con los principales clientes del banco garantizaba un buen comienzo, pero también había inconvenientes. Financiar inversiones en activos fijos en China resultó ser más arriesgado de lo previsto y el acceso al capital londinense fue más complicado para HSBC que para sus competidores con sede en el Reino Unido. Esto afectó doblemente a HSBC cuando se produjo una grave recesión en 1873. El banco decidió adoptar un enfoque de gestión más equilibrado, que sigue dominando su estrategia hasta el día de hoy. En 1876, creó una segunda junta ejecutiva en Londres, creando un equilibrio de poder entre el negocio de financiación del comercio en el Este y el centro de asignación de capital de Londres. El banco también redobló sus esfuerzos para acumular reservas y se aseguró de que los altos directivos ya no tenían intereses comerciales ajenos al banco.

El medallista de plata Standard Chartered (el Chartered Bank of India, Australia y China cuando se fundó en 1853), por el contrario, no aprendió de su mayor error, que fue crear un sistema de gestión centralizado con sede en Londres, que tenía un conocimiento limitado del mercado chino. Perdió importantes negocios a manos de HSBC en numerosas ocasiones; a mediados de la década de 1860, por ejemplo, perdió porque Londres acortó los períodos de reembolso de las facturas comerciales en contra del consejo de los gerentes locales. Sin embargo, la empresa mantuvo el antiguo sistema. En las décadas siguientes, la empresa sobrevivió a pesar de su gestión centralizada, no por ella. Los gerentes de las sucursales locales simplemente ignoraron los pedidos de Londres, que consideraron no aptos.

Principio 4: Sea conservador con respecto al cambio

La lógica schumpeteriana nos dice que la destrucción creativa es la única manera de sobrevivir en el capitalismo moderno: el cambio es inevitable y es mejor liderar que seguirlo. Al menos esa es la sabiduría convencional. Las grandes empresas no están de acuerdo. Solo sufren cambios radicales en momentos muy selectivos de su historia. Subirse a cada nueva ola directiva no es para ellos. Utilizan sus valores y principios fundamentales como directrices y abordan el cambio de una manera culturalmente sensible que requiere paciencia para llevarlo a cabo.

La lógica schumpeteriana nos dice que la destrucción creativa es la única forma de sobrevivir en el capitalismo moderno. Las grandes empresas no están de acuerdo. Pasan por un cambio radical de forma muy, muy selectiva.

En la década de 1960, el medallista de oro Siemens y su archirrival AEG operaban en el mismo entorno empresarial: una Alemania de posguerra que disfrutaba de un crecimiento económico milagroso y que ofrecía grandes oportunidades a las empresas de ingeniería eléctrica. En términos generales, las dos empresas tenían estrategias y estructuras similares. Ambos estaban orientados al crecimiento y ambos tenían la ambición de establecerse en los mercados extranjeros. A ambos les debería haber ido muy bien hasta bien entrada la década de 1970. Pero aunque AEG pudo alcanzar a Siemens en la década de 1950, sus márgenes de beneficio empezaron a caer a finales de la década de 1960 y no se recuperaron nunca más. ¿Qué ha pasado?

La respuesta parece estar en la forma en que las dos empresas gestionaron los cambios importantes en la década de 1960. Siemens, medallista de oro, adoptó un enfoque muy deliberado de sus cambios, los inició solo cuando pudo ver argumentos estratégicos claros a favor de reestructurar la cartera de negocios y, luego, se tomó su tiempo de implementación para que la transformación fuera lo más sencilla posible para la fuerza laboral.

El cambio se produjo en Siemens por cuatro razones, cualquiera de las cuales habría dado una justificación suficiente por sí sola. En primer lugar, la dirección reconoció que la separación de larga data entre sus tecnologías de alta corriente (generación de energía) y de baja corriente (telecomunicaciones) ya no era adecuada. De hecho, las duplicaciones en la investigación y la producción se debieron principalmente a la falta de cooperación entre sus filiales de Halske (baja corriente) y Schuckert (alta corriente). En segundo lugar, cuando el grupo se vio presionado para fusionar estas dos filiales, la dirección también sabía que el antiguo negocio de consumo de la empresa encajaba cada vez menos bien con las actividades de alta y baja corriente, que estaban impulsando el crecimiento. En tercer lugar, a estas consideraciones estratégicas se sumaba el miedo a lo que pasaría cuando el entonces presidente Ernst von Siemens se retirara. En ausencia de un heredero de la familia, nadie de la organización podría garantizar que las filiales independientes de la empresa trabajarían juntas de forma eficaz. Por último, el Gobierno alemán estaba preparando una ley que obligaría a la empresa a revelar información confidencial sobre sus operaciones, a menos que consolidara sus filiales.

Siemens respondió de manera muy deliberada a esas presiones. Comenzó a sentar las bases para la venta de sus negocios de consumo en 1957, cuando unió sus negocios de radio, televisión y electrodomésticos para crear una nueva filial, Siemens Electrogeräte. Durante los años siguientes, cerró o vendió las productoras de radio y televisión, dejándola con un negocio de electrodomésticos, que dividió en una empresa conjunta con Robert Bosch, un importante fabricante de electrodomésticos, en 1967, una década después de haber iniciado el proceso. Al principio, BSH Bosch und Siemens Hausgeräte apenas era más que una fuerza de ventas conjunta y solo con el paso de los años empezó a integrar la producción.

La empresa no fue menos deliberada en su respuesta a la presión para integrar Halske y Schuckert. La decisión de fusionarlas se anunció en 1965, pero no fue hasta 1969 que las dos filiales fueron sustituidas formalmente por seis divisiones: componentes, tecnología de datos, tecnología energética, tecnología de instalación, tecnología médica y telecomunicaciones. Culturalmente, el cambio llevó aún más tiempo. La dirección dejó muchos de los acuerdos y prácticas tradicionales en vigor hasta 20 años después de que la reorganización se hubiera completado formalmente. De hecho, durante años la gente de Siemens habló de la «die Männer von Schuckert und die Herren von Halske» (los hombres de Schuckert y los señores de Halske), capturando dos culturas muy diferentes. Podría decirse que la convergencia no se completó hasta finales de la década de 1980, cuando se inició otro proceso de transformación.

El medallista de plata AEG adoptó un enfoque mucho más apresurado y menos sensible. El cambio solo se arraigó con el nombramiento de Hans Heyne como CEO en 1962 y estuvo motivado principalmente por su deseo de reducir los costes y, al mismo tiempo, mantener el crecimiento. Como explicó entonces una declaración de la junta: «Tenemos que concentrar todas nuestras fuerzas en la reducción de los costes. Esto debe lograrse, sobre todo, mediante la reorganización». El resultado fue que AEG se reorganizó radical y rápidamente, sin realizar ningún cambio real en su cartera empresarial general.

A primera vista, algunos de los cambios de Heyne (la creación de cinco nuevas unidades y la consolidación de los negocios de radio y telecomunicaciones de AEG con los de su filial Telefunken) tenían un parecido superficial con las reformas que se estaban llevando a cabo entonces en Siemens. Sin embargo, el efecto estratégico fue totalmente opuesto. Mientras que Siemens había consolidado sus negocios de consumo para deshacerse de ellos, AEG consolidó sus negocios de radio y telecomunicaciones para conservarlos.

En 1970, AEG se convirtió en un conglomerado prácticamente inmanejable, y la personalidad y el estilo de liderazgo abrasivos de Heyne habían dejado heridas profundas. La desconfianza personal de Heyne hacia las prácticas empresariales tradicionales de AEG queda patente en una declaración en la que hace referencia a los consejos que recibió de otros directivos del sector: «Estos hombres me asesoraron bien, pero también me dijeron antes de que me hiciera cargo de AEG que necesito obtener mandatos especiales del consejo de administración para cubrirme las espaldas. De lo contrario, no conseguiría nada en AEG, donde las cosas han ido por el mismo camino durante años». A pesar de sus intenciones, creó un ambiente en el que los directivos eran incapaces de asumir la responsabilidad, una cultura que contrastaba marcadamente con la tradición de larga data. El miedo, no la creatividad, se apoderó. Muchos altos directivos se fueron, y a los que se quedaron se les denominaba a menudo Heyne’s Wurstchen (Las salchichas pequeñas de Heyne).• • •

A veces pensamos que vivimos en la época más revolucionaria. Pero recordar los desafíos del pasado debería recordarnos que cada generación piensa que vive en la época más revolucionaria. Las empresas más destacadas de nuestra muestra sobrevivieron y se impusieron durante la Gran Depresión, las dos guerras mundiales y las dos crisis energéticas, sin mencionar la llegada del teléfono, la televisión y el ordenador. Lo hicieron siguiendo de manera constante los cuatro principios del éxito duradero. No hay ninguna razón por la que no podamos utilizar el mismo gráfico para navegar por los tormentosos mares de la competencia mundial y las disruptivas tecnologías de la información actuales.