Las cuatro fases de la gestión de proyectos

Ya sea que se encargue del desarrollo de un sitio web, del diseño de un coche, del traslado de un departamento a una nueva instalación, de la actualización de un sistema de información o de casi cualquier otro proyecto (grande o pequeño), pasará por las mismas cuatro fases de la gestión del proyecto: planificación, creación, implementación, y cierre. A pesar de que las fases tienen cualidades distintas, se superponen.

Por ejemplo, normalmente empezará a planificar con una cifra presupuestaria aproximada y una fecha estimada de finalización. Cuando esté en las fases de creación e implementación, definirá y empezará a ejecutar los detalles del plan del proyecto. Eso le dará nueva información, así que revisará su presupuesto y su fecha de finalización; en otras palabras, planificar más—según su comprensión más clara del panorama general.

He aquí un resumen de cada fase y de las actividades implicadas.

[  Planning  ]

How to Map Out a Project

Cuando la gente piensa en la planificación de proyectos, tiende a centrarse inmediatamente en la programación, pero no llegará a esa parte hasta la fase de preparación. La planificación consiste realmente en definir los fundamentos: qué problema hay que resolver, quién participará y qué se hará.

Determine el verdadero problema a resolver.

Antes de empezar, tómese un tiempo para determinar qué problema debe solucionar realmente el proyecto. No siempre es obvio. Supongamos que el CIO de su empresa le ha pedido, director de TI, que desarrolle una nueva base de datos y sistema de entrada de datos. Puede que esté ansioso por lanzarse directamente al proyecto para abordar los problemas con los que se ha esforzado de primera mano. Pero, ¿resolverá eso el problema de la empresa? Para aumentar las posibilidades de éxito del proyecto, debe ir más allá de los síntomas que ha observado («No podemos obtener los datos con la suficiente rapidez» y «Tengo que analizar cuatro informes diferentes para recopilar una actualización de la actividad reciente de mis clientes») para encontrar los problemas subyacentes que la organización intenta abordar. Antes de diseñar la base de datos, debe preguntar qué tipo de datos se necesitan, qué se hará con ellos, qué tan pronto será necesario solucionarlo, etc. Si no lo hace, correrá el riesgo de perder tiempo y dinero creando una solución demasiado simplista, demasiado complicada o demasiado tarde, o una que no haga lo que los usuarios necesitan que haga.

Identifique las partes interesadas.

El verdadero problema quedará aún más claro cuando descubra quiénes son todas sus partes interesadas, es decir, qué funciones o personas podrían verse afectadas por las actividades o los resultados del proyecto, quién aportará recursos (personas, espacio, tiempo, herramientas y dinero) y quién utilizará y se beneficiará de los resultados del proyecto. Trabajarán con usted para explicar exactamente lo que significa el éxito del proyecto. Haga que aprueben lo que esperan al final del proyecto y lo que están dispuestos a contribuir al mismo. Y si el partes interesadas cambiar a mitad de camino, prepárese no solo para responder a los nuevos actores sino también para incluir a todos los demás en cualquier decisión de redirigir el proyecto.

Defina los objetivos del proyecto.

Una de sus tareas de planificación más difíciles es combinar las distintas expectativas de las partes interesadas en un conjunto de objetivos coherente y manejable. El éxito del proyecto se medirá en función del cumplimiento de esos objetivos. Cuanto más explícitamente las diga al principio, menos desacuerdos tendrá más adelante sobre si ha cumplido con las expectativas.

Sin embargo, en la fase de planificación, muchas cosas siguen cambiando, por lo que revisará sus objetivos más adelante a medida que recoja información sobre lo que necesita lograr.

Determine el alcance, los recursos y las principales tareas.

Muchos proyectos fracasan porque suponen más de lo que pueden asimilar y, por lo tanto, subestiman enormemente el tiempo y el dinero, o porque se ha pasado por alto una parte importante del trabajo. Una herramienta que puede ayudarlo a evitar estos problemas es la Estructura de desglose del trabajo (WBS), que ayuda en el proceso de determinar el alcance y las tareas y a desarrollar las estimaciones.

El concepto subyacente es subdividir las actividades complejas en sus unidades más gestionables. Para crear una WBS:

• Pregunte: «¿Qué habrá que hacer para lograr X?»
• Siga haciendo esta pregunta hasta que su respuesta esté desglosada en tareas que no puedan subdividirse aún más.
• Estime cuánto tardará en completar estas tareas y cuánto costarán en términos de dólares y horas-persona.

Como resultado de una planificación cuidadosa, podrá hacer una estimación aproximada del número de personas (con qué habilidades) que necesitará para el proyecto. También tendrá una buena idea de cuánto durará el proyecto.

Prepárese para las compensaciones.

El tiempo, el coste y la calidad son las tres variables relacionadas que normalmente dictan lo que puede lograr.

Calidad = tiempo+coste

Cambie cualquiera de estas variables y cambiará su resultado. Por supuesto, estas alteraciones se producen a menudo en mitad de un proyecto. Si su plazo para desarrollar un nuevo sistema de gestión de bases de datos se reduce repentinamente a la mitad, por ejemplo, tendrá que emplear el doble de personas o estar satisfecho con un sistema que no es tan sólido como se había previsto originalmente. No deje que las campanas y silbatos se interpongan en las actividades de misión crítica. La clave es establecer un nivel de calidad que satisfaga las necesidades de las partes interesadas.

Sabiendo desde el principio qué variable es la más importante a cada stakeholder lo ayudará a realizar los cambios correctos a lo largo del camino. Es su responsabilidad mantener a todos informados de cualquier modificación y decirles cuáles serán las consecuencias en términos de tiempo, coste y calidad.

[  Build-Up  ]

How to Get the Project Going

En la fase de preparación, usted reúne a su equipo. Las estimaciones de tiempo se convierten en horarios. Las estimaciones de costes se convierten en presupuestos. Reúna sus recursos. Obtiene compromisos y los asume.

Reúna a su equipo.

Su primera tarea en esta fase es evaluar las habilidades necesarias para el proyecto, de modo que pueda contar con la participación de las personas adecuadas. Esta evaluación se deriva directamente de la estructura de desglose del trabajo que utilizó durante la fase de planificación, en la que elaboró su mejor estimación de las tareas y actividades necesarias. Puede que necesite contratar a personas, ya sean trabajadores temporales o empleados de otras partes de la organización, que tengan ciertas habilidades. No olvide presupuestar tiempo y dinero para la formación a fin de cubrir cualquier vacío que no pueda cubrir con personas que ya están al día.

Planifique las tareas.

Si ha creado su propio equipo, probablemente ya haya decidido quién hará qué. O, si ha heredado un equipo pero ha trabajado con los miembros anteriormente, puede hacer las tareas usted mismo. Pero si se le asigna un grupo nuevo y desconocido, haga una lista de las personas del equipo, haga una lista de las habilidades necesarias y hable con cada miembro del equipo sobre sus propias habilidades antes de unir a las personas con las tareas. Este enfoque inicia el proceso de comunicación en equipo y cohesión.

Cree el calendario.

Estaría bien que pudiera hacer un recuento de las tareas pendientes y decir: «Con los recursos que tenemos, necesitaremos todo este tiempo» y, entonces, obtener exactamente lo que ha pedido. Pero la realidad es que la mayoría de los proyectos tienen fechas de inicio y finalización fijas, independientemente de los recursos disponibles.

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Para crear un calendario realista dentro de esas restricciones, trabaje hacia atrás desde cualquier fecha límite límite que conozca, es decir, las fechas que no se pueden cambiar, para ver cuándo deben estar listas sus entregas. Por ejemplo, si se va a presentar un informe anual a una junta de accionistas y sabe que la imprenta tarda dos semanas, todo el arte final y el texto del informe deben estar listos para ir a la imprenta dos semanas antes de la junta.

Organice una reunión inicial.

En cuanto haya elegido a sus jugadores y fijado el calendario, reúna a todos para una reunión inicial. Repase el plan y los objetivos del proyecto con el grupo con el mayor detalle posible y revise el plazo propuesto. Asegúrese de aclarar las funciones y responsabilidades. Anime a la gente a señalar los puntos en los que pueden producirse problemas y en los que se podrían realizar mejoras. Tómese todas las sugerencias en serio, especialmente en las áreas en las que los miembros del equipo tienen más experiencia que usted, y ajuste sus estimaciones y actividades en consecuencia.

Elabore un presupuesto.

La primera pregunta que debe hacerse al elaborar un presupuesto es: «¿Qué se necesitará para hacer realmente el trabajo?» Para determinar sus costes, divida el proyecto en las siguientes categorías: personal, viajes, formación, suministros, espacio, investigación, gastos de capital y gastos generales.

Cuando haya introducido las cifras de estas categorías estándar en el presupuesto, pregúntele a un asesor de confianza qué es lo que ha olvidado. ¿Pasó por alto el seguro? ¿Tarifas de licencia? ¿Costos del apoyo legal o contable?

Un presupuesto, por muy cuidadosamente planificado que sea, es su mejor suposición. Espere que las cifras reales se desvíen de las estimaciones originales y manténgase lo más flexible posible dentro de sus limitaciones de tiempo, exigencias de calidad y dinero total disponible.

[  Implementation  ]

How to Execute the Project

Es hora de poner el plan en acción. La fase de implementación suele ser la más gratificante, porque el trabajo se hace, pero también puede resultar la más frustrante. Los detalles pueden resultar tediosos y, a veces, abrumadores.

Supervise y controle el proceso y el presupuesto.

Ya sea que tenga un sistema formal de control de proyectos o que haga sus propias revisiones periódicas, trate de mantener una perspectiva general para no dejarse llevar por detalles y problemas insignificantes. Los sistemas de software de seguimiento de proyectos pueden ayudarlo a medir su progreso.

No hay un enfoque único que funcione para todos los proyectos. Un sistema adecuado para un proyecto grande puede inundar fácilmente uno pequeño con papeleo, mientras que un sistema que funciona para proyectos pequeños no tendrá suficiente fuerza para uno grande.

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¿Su proyecto tiene un propósito?

Responda rápidamente a los cambios en los datos o la información a medida que lleguen y busque las señales tempranas de problemas para poder iniciar las medidas correctivas. De lo contrario, lo único que hace es supervisar, no ejercer el control. Deje claro a su equipo que sus respuestas a los problemas que surjan no servirán de nada si no recibe la información a tiempo. (Pero no se apresure a arreglar las cosas demasiado rápido, permita que los miembros de su equipo resuelvan los pequeños problemas por sí mismos).

Observe los números reales a medida que llegan para asegurarse de que coinciden con los importes presupuestados. Prepárese para explicar por qué los costes adicionales son inevitables. Los más comunes que se meten sigilosamente en los proyectos incluyen el aumento de las horas extras para cumplir con el cronograma, los honorarios de consultoría para resolver problemas imprevistos y las fluctuaciones en los tipos de cambio de divisas.

Informar del progreso.

Por lo general, las partes interesadas querrán actualizaciones e informes de estado periódicos. Consulte con ellos para ver la cantidad de información que desean y en qué formato. No oculte ni minimice los problemas a medida que surgen, o puede transformarlos fácilmente en crisis. Si mantiene informadas a las partes interesadas, puede que se conviertan en buenos recursos cuando surjan problemas.

Organice reuniones de equipo semanales.

Cuando está inmerso en los detalles del proyecto, es fácil que se desvíe de las actividades críticas hacia caminos secundarios que hacen perder tiempo. Usted y su equipo pueden mantenerse concentrados reuniéndose una vez a la semana y preguntándose periódicamente qué es lo esencial para el éxito del proyecto.

Fije agendas claras para sus reuniones. Intente estructurarlos en torno a las cifras de producción, los objetivos de ingresos o cualquier otro indicador que haya elegido para medir el rendimiento. Muchos de los puntos de su agenda se derivarán naturalmente de objetivos que el proyecto no haya cumplido, cumplido o superado: por ejemplo, puede que tenga que hablar en grupo sobre la posibilidad de incorporar más viajes al proyecto, ya que ha notado una disminución de la productividad en una oficina satélite. O puede pedir a los diseñadores de productos de su equipo que sigan reuniéndose cada dos semanas, ya que han duplicado su producción creativa desde que empezaron a hacerlo. Mantenga el impulso haciendo un seguimiento cada semana de cualquier tarea pendiente y conectándola con las métricas generales actuación. Además, celebre los pequeños éxitos a lo largo del camino, ya que reavivarán el entusiasmo del equipo a medida que avance hacia sus objetivos más importantes.

Gestione los problemas.

Algunos problemas tienen consecuencias tan trascendentales que pueden amenazar el éxito de todo el proyecto. Los más comunes son el retraso temporal, el aumento del alcance, los problemas de calidad y los problemas con las personas.

Preste atención a las pequeñas señales de problemas emergentes, como el aumento de la tensión y la irritabilidad de un miembro del equipo, la pérdida de entusiasmo o la incapacidad para tomar decisiones. Cuando vea señales como estas, vaya al meollo del problema rápidamente y solucione. No deje que pase de ser un pequeño irritante a un desastre.

[  Closeout  ]

How to Handle End Matters

Aunque algunos proyectos parecen infinitos, todos, eventualmente, llegan a su fin. ¿Cómo sabe, como director del proyecto, cuándo hacer que eso suceda? ¿Y cómo lo hace?

Evalúe el desempeño del proyecto.

Antes de cerrar su proyecto, su equipo tiene que cumplir sus objetivos (o determinar, junto con las principales partes interesadas, que esos objetivos ya no se aplican). Compare su progreso con el alcance en el que todos estuvieron de acuerdo al principio. Eso le dirá qué tan bien ha funcionado el proyecto y si aún queda trabajo por hacer. Cuando discuta sus conclusiones con las partes interesadas, asegúrese de llegar a un consenso con ellas sobre qué tan «terminado» está el proyecto. Mantenga su osciloscopio al frente y al centro para que todos utilicen el mismo criterio para medir el éxito.

Cerrar el proyecto.

Las medidas que tome para terminar las cosas dependerán de si su equipo asume la propiedad de sus propios productos, los entrega a otros miembros de la organización o debe terminar el proyecto por completo.

Si todo ha ido según lo planeado con su proyecto, es hora de celebrarlo. Incluso si, como es más probable, hay algunos puntos difíciles en el camino (el proyecto tarda más de lo esperado, el resultado es inferior al esperado o los costes superan sus estimaciones), sigue siendo importante reconocer los esfuerzos y los logros del equipo.

Informe con el equipo.

Sea cual sea el resultado, asegúrese de haber programado una evaluación posterior, tiempo para informar y documentar el proceso de modo que se puedan compartir todos los beneficios de las lecciones aprendidas. La evaluación posterior es una oportunidad para el descubrimiento, no para criticar y culpar. Los miembros del equipo que temen ser castigados por los problemas del pasado pueden tratar de ocultarlos en lugar de ayudar a encontrar mejores formas de gestionarlos en el futuro.

Adaptado de Guía HBR de gestión de proyectos; contenido publicado originalmente en Pocket Mentor: Gestión de proyectos (Harvard Business Review Press, 2006).