The Founder’s Dilemmas

Descubre los dilemas más desafiantes a los que se enfrenta un fundador de una Startup y cómo puedes abordar esos problemas de frente.

¿Son realmente tan diferentes los empresarios y los líderes empresariales de los empleados normales de una gran empresa? Si es así, ¿qué es exactamente lo que les hace diferentes?

Con una visión basada en más de 10 años de investigación y unas 10.000 entrevistas con fundadores de empresas de tecnología y ciencias de la vida, este resumen esboza qué es lo que distingue a los empresarios de hoy en día del resto.

Aunque los fundadores son realmente tan diferentes de los empleados normales de las grandes empresas, ¿qué es lo que les hace diferentes?

Aunque los fundadores pueden tener características particulares que les hacen vibrar, también se enfrentan a diario a una serie de dilemas, conflictos y decisiones únicos que amenazan el éxito de su empresa.

En estos resúmenes te explicamos qué es lo que diferencia a los empresarios de hoy en día del resto.

En este resumen, aprenderás cómo puedes enfrentarte a los retos igual que los profesionales, de modo que cuando estés listo para lanzar tu Startup, te enfrentarás a lo peor sin sudar la gota gorda.

Después de leer estos resúmenes, sabrás

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  • qué aprendió Evan Williams sobre la contratación de familiares antes de fundar Twitter;
  • qué aprendió Evan Williams sobre la contratación de empleados
  • en qué se diferencian las empresarias de los empresarios; y
  • qué hizo Pandora Radio para asegurarse de que tenía suficiente dinero en efectivo para empezar.
  • Lo que hizo Pandora Radio para asegurarse de que tenía suficiente dinero en efectivo para empezar.
• A cada persona le motivan cosas distintas. Para algunos es el prestigio, mientras que para otros es la ganancia económica o la autonomía.
• Entonces, ¿cuál es la diferencia entre alguien que quiere hacer carrera y alguien que quiere ser empresario? Mientras que a los empleados o a las personas orientadas a una carrera les resulta difícil dejar un trabajo fijo y montar un negocio, a los emprendedores les cuesta conformarse con la vida de oficina y prosperan con el riesgo y el reto de hacer sus propias cosas.
• Diferencia entre un emprendedor y un empleado.
• Una diferencia de motivación es realmente lo que separa estos dos mundos. Para los profesionales, la seguridad, el prestigio, el beneficio económico y la afiliación son las cuatro motivaciones principales. Para los hombres empresarios, lo que les mueve es la ganancia económica y el control, en forma de poder, influencia, autonomía y gestión de personas.
• Estas motivaciones se expresan de formas interesantes. El fundador masculino de Blogger, Evan Williams, sabía que sus principales motivaciones eran el poder y la autonomía. Tanto es así que rechazó una oferta de compra por valor de millones de dólares, sólo para poder conservar el control de su empresa.
• De forma similar, la fundadora de Sittercity, Genevieve Thiers, trabajaba en IBM a los 20 años cuando se dio cuenta de que se sentía asfixiada, como un engranaje de una máquina. Al darse cuenta de que lo que anhelaba era autonomía e influencia, dejó su trabajo para crear su propia empresa.
• Es interesante observar que las principales motivaciones de las empresarias son en su mayoría las mismas que las de los empresarios: autonomía, poder, influencia, dirección de personas y altruismo. Nótese, sin embargo, la adición del altruismo y el hecho de que el beneficio económico ha abandonado la lista. En cambio, para las mujeres profesionales, las cuatro motivaciones principales son el reconocimiento, la afiliación, la seguridad y el estilo de vida.
• El primer paso para convertirte en un empresario de éxito es mirarte a ti mismo y definir tus motivaciones. ¿Has averiguado si tienes carácter emprendedor? Si es así, sigue leyendo.
• ¿Así que crees que eres un emprendedor? ¿Significa esto que deberías dejarlo todo y montar tu propia empresa?
• Espera un momento. Aquí tienes una pregunta a tener en cuenta. ¿Sabes cómo se fabrica el producto que quieres fabricar? Si no lo sabes, quizá necesites más capital humano antes de empezar.
• El capital humano se refiere a las habilidades, conocimientos y experiencia en tu negocio y en el sector al que te diriges. Barry Nalls, fundador del proveedor de servicios de telecomunicaciones Masergy, fue empleado de GTE, una gran empresa de telecomunicaciones, durante más de 25 años, lo que le proporcionó una gran experiencia en este campo.
• Las habilidades que Nalls adquirió en GTE le guiaron a través de varias otras pequeñas empresas antes de fundar Masergy sobre la sólida base de los conocimientos adquiridos.
• Comprender el sector de tu producto te ayudará a evitar problemas potencialmente fatales. No es de extrañar que los fundadores que lanzan Startups sin capital humano aplicable tengan mayores tasas de fracaso que los fundadores que tienen experiencia previa en su industria de Startup.
• Cuando la estrella del béisbol Curt Schilling lanzó su Startup de juegos multijugador masivos en línea (MMOG) 38 Studios, se basó en las habilidades adquiridas en su carrera deportiva, como una fuerte ética de trabajo y la capacidad de liderazgo. Pero le faltaba experiencia en un área clave: la gestión de personas.
• Schilling no entendía por qué los empleados necesitaban o querían tomarse los fines de semana libres. Al proceder de un sector completamente distinto, necesitaba aprender cómo se motivaba a la gente en el mundo empresarial. Así que, para salvar su Startup del fracaso, tuvo que aprender rápido.
• El capital humano es vital, pero no será suficiente a menos que tengas otro tipo de capital en la manga: capital social.
• Tu capital social es el capital que tienes a tu disposición.
• Tu capital social es la red social y profesional que aportas a tu empresa como fundador. Debe permitirte acceder a recursos ya establecidos, así como descubrir otros nuevos.
• ¡
• ¡Cuantas más conexiones tengas antes de poner en marcha tu empresa, menos tiempo necesitarás para crearla!
• Cuantas más conexiones tengas antes de poner en marcha tu empresa, menos tiempo necesitarás para crearla!
• Antes de poner en marcha Masergy, Barry Nalls había establecido conexiones profesionales con posibles empleados, clientes, asesores e inversores. Así fue como pudo hacer viable Masergy a los seis meses de lanzar la empresa.
• Sin embargo, hay que encontrar un equilibrio. Si bien es cierto que cuanto más tiempo pases como empleado, más capital social podrás acumular, ten cuidado de no encontrarte esposado a una carrera profesional mientras se esfuman tus sueños de convertirte en fundador de una Startup.
• Los fundadores potenciales que permanecen demasiado tiempo en las empresas dedican demasiado tiempo a trabajar en cosas concretas y se especializan demasiado en sus conocimientos. Esto hace que tengan menos probabilidades de convertirse en fundadores de éxito, ya que los fundadores necesitan diversas habilidades para ser realmente eficaces.
• Nalls evitó quedarse estancado en un campo determinado mientras trabajaba en GTE, asegurándose de pasar menos de dos años en un mismo puesto antes de pasar al siguiente.
• ¿Tienes dinero suficiente para poner en marcha y dirigir tu empresa? De forma similar al capital social y humano, necesitarás capital financiero para tener éxito.
• Barry Nalls fundó Masergy por su cuenta, ya que además de su experiencia y sus contactos profesionales, también disponía de suficiente dinero en efectivo para poner en marcha el negocio y cubrir los gastos de manutención hasta que obtuviera beneficios.
• Pero muchos de nosotros necesitamos capital financiero para poner en marcha nuestra empresa.
• Pero muchos de nosotros no somos tan afortunados como Nalls. ¿Qué deberías hacer?
• Dos cabezas piensan mejor que una, dice el refrán. Si te cuesta llegar a fin de mes en solitario, considera la posibilidad de buscar un cofundador.
• Antes de hacerlo, haz balance de tu capital: social, humano y financiero. ¿Tienes suficiente de cada uno? ¿En qué área tienes carencias? Identificar estos agujeros te ayudará a decidir qué debe aportar tu posible cofundador.
• Al fundador de Pandora Radio, Tim Westergren, se le ocurrió la idea del negocio en 1999. Tim tenía conocimientos sobre la industria musical, contaba con las conexiones adecuadas y disponía de fondos suficientes para empezar.
• El problema era que nunca antes había trabajado en una empresa. Es más, su idea de una base de datos musical avanzada requeriría unos conocimientos muy técnicos que él no tenía. Decidió esperar a encontrar cofundadores adecuados que le ayudaran a hacer realidad su idea, una decisión que fue crucial para el éxito final de Pandora.
• Aunque dispongas de todo el capital adecuado, es posible que sigas queriendo un cofundador, ya que las tareas de tu nueva empresa pueden ser demasiadas o demasiadas para manejarlas tú solo. O tal vez prefieras centrarte en recaudar dinero y no en los recursos humanos, por ejemplo.
• Cualquiera que sea tu razón, cuando incorpores a un cofundador, es esencial que equilibres las funciones de tu empresa, cuyas razones descubrirás en el siguiente resumen.
• No hay duda de que el codiciado título de director general es el que todo empresario desea. Sin embargo, no está tan claro quién es el director general cuando hay más de un fundador de Startup.
• El título de Consejero Delegado suele recaer en el cofundador "más comprometido" o en la persona a la que se le ocurrió la idea de la empresa en primer lugar.
• Así que si eres la persona que ha dejado su trabajo para dedicarse a tiempo completo a tu Startup, o la persona que ha invertido la mayor parte del capital inicial, o el creador de la idea original, normalmente eres el Director General, independientemente de tus capacidades estratégicas o de liderazgo reales.
• ¿Pero funciona esto realmente? Una estrategia mejor para la salud a largo plazo de tu empresa es delegar funciones según las habilidades reales de tus cofundadores.
• Por ejemplo, Apple. El éxito de la empresa tecnológica se basó en parte en la temprana interacción entre las habilidades comerciales de Steve Jobs y las habilidades técnicas de Steve Wozniak. En esta situación, Jobs era el director general natural, mientras que Wozniak dirigía la investigación y el desarrollo.
• Por supuesto, si tú y tus cofundadores compartís habilidades similares, las funciones pueden solaparse. En la Startup de venta de billetes electrónicos Smartix, las habilidades de sus tres fundadores se solapaban, lo que daba a cada uno la flexibilidad para delegar y gestionar mejor las tareas diarias.
• Preferible.
• Preferible a esta situación, sin embargo, es cuando tú y tus cofundadores aportáis habilidades diferentes y, por tanto, podéis asumir funciones claramente separadas. ¿Por qué es esto ideal? Una división adecuada del trabajo te permite crear una mayor responsabilidad dentro de tu organización.
• En Pandora Radio, por ejemplo, uno de los cofundadores asumió la responsabilidad de las cuestiones técnicas, otro la de la administración y el desarrollo empresarial, y un tercero gestionó los contactos con la industria musical.
• Esta división del trabajo ayudó a los fundadores a desarrollar sus propias funciones y responsabilidades. Cada éxito o fracaso podía rastrearse hasta su origen, y nadie podía ser culpado del error de otro. Y lo más importante, todas las tareas se realizaban cuando era necesario.
• Si tienes dos cofundadores en tu Startup, ¿cómo debes distribuir el capital de la empresa? Puede que pienses que un reparto al 50/50 es la mejor opción, si no la más justa. Pero rara vez es tan sencillo.
• Las experiencias del empresario Evan Williams ofrecen una interesante lección sobre la distribución del capital.
• Al crear la Startup de publicación de podcasts Odeo, Williams decidió ofrecer a su cofundador, Noah Glass, una participación del 70% en la empresa. El razonamiento de Williams era que, mientras Glass trabajaba a tiempo completo en el proyecto, él sólo lo hacía a tiempo parcial.
• Pero a medida que la empresa crecía y Williams empezaba a trabajar a tiempo completo para Odeo, la tensión entre los dos cofundadores sobre quién debía ser el director general empezó a afectar a su relación laboral. Sin embargo, el dilema se resolvió cuando Glass decidió abandonar la Startup.
• ¿La moraleja de todo esto? Distribuir el capital al principio de la vida de una Startup no es fácil, ya que no puedes predecir lo que harán tus cofundadores en el futuro.
• Los fundadores de la Startup tecnológica UpDown se repartieron el capital de la empresa antes de conocer bien las capacidades de cada uno. Al cabo de unos meses, estaba claro que la división había infravalorado las aportaciones de uno de los fundadores y sobrevalorado las de otro. Los intentos de redistribuir, sin embargo, provocaron mucha tensión en el equipo.
• Para evitar conflictos, recuerda que a menudo es mejor posponer la división del capital hasta que los cofundadores conozcan las habilidades y capacidades de cada uno y, lo que es más importante, su compromiso real con la Startup.
• ¿Quién no querría triunfar con su mejor amigo? Trabajar con gente a la que conoces bien puede ser fácil desde el principio, pero también potencialmente desgarrador.
• Los fundadores a menudo descubren que contratando a amigos o parientes pueden crear una organización más dedicada e impulsada. Por ejemplo, los fundadores de Pandora Radio optaron por contratar a gente que ya conocían con la idea de que los amigos y la familia estarían dispuestos a hacer más sacrificios y a ser más productivos.
• Curiosamente, los inversores también parecen estar de acuerdo con esta estrategia. La investigación ha demostrado que las empresas que contratan a empleados de sus propias redes personales recibieron valoraciones un 37% superiores a las empresas que no lo hicieron.
• Pero contratar a amigos también tiene sus desventajas. Puede resultar difícil hablar de aumentos salariales con un primo o un mejor amigo; también las evaluaciones de rendimiento pueden convertirse en temas delicados.
• Además, tomar decisiones difíciles sobre los miembros del equipo es aún más duro cuando está en juego una amistad. Los fundadores de Pandora Radio tuvieron que hacer malabarismos para conciliar el bienestar de la empresa con los sentimientos de amigos y familiares cuando se trató de despidos en la empresa.
• La clave es recordar que el bienestar de la empresa y el bienestar de los amigos y familiares es un asunto delicado.
• La clave que hay que recordar es que tus decisiones de contratación deben basarse en los objetivos de tu Startup. Aunque Evan Williams, de Blogger, contrató a gente de su propia red para crear un entorno leal y apasionado, cuando decidió contratar para Odeo, cambió de rumbo.
• Con Odeo, Williams se centró en obtener el máximo valor para su Startup lo antes posible, por lo que decidió contratar a los empleados en función de su experiencia profesional.
• Así como no todo el mundo tiene lo que hay que tener para ser emprendedor, no todo el mundo es apto para ser empleado de una Startup. ¿Qué tipo de persona pasará el corte?
• Sorprendentemente, son los generalistas, no los especialistas, los que merecen la pena. Las Startup en sus primeras etapas requieren una estrategia fluida para hacer frente a los altibajos de un nuevo negocio, por lo que las funciones de los empleados deben ser lo suficientemente fluidas como para gestionar estas subidas y bajadas.
• De hecho, tus primeros empleados pueden pasar rápidamente por puestos radicalmente distintos al principio. Teniendo esto en cuenta, piensa en cómo un especialista puede tener problemas con estos cambios constantes. Imagínate pedirle a un contable de toda la vida que empiece a encargarse de las publicaciones de Facebook, por ejemplo.
• Tu empleado ideal para una Startup también debería tener experiencia en pequeñas empresas, no en grandes corporaciones. Frank Addante, de StrongMail, aprendió esta lección por las malas.
• Contrató a un vicepresidente de ventas cualificado que había trabajado anteriormente para IBM y Oracle. Aunque el candidato parecía estupendo sobre el papel, fue casi inútil durante los tres primeros meses. ¿El motivo? No se sentía cómodo con la responsabilidad de crear un sistema desde cero.
• Ser capaz de empezar en pequeño y trabajar desde cero requiere toda una serie de habilidades que a menudo no se adquieren trabajando en sistemas establecidos. Esto también se aplica a la gestión de personas.
• Barry Nalls, de Masergy, experimentó esto de primera mano cuando contrató a un gerente de ventas que había trabajado en grandes empresas. Aunque el gerente era capaz de dirigir grandes equipos, simplemente era incapaz de trabajar por su cuenta.
• ¡
• El trabajo en equipo es crucial en las Startup, ya que todo el mundo tiene que contribuir! Puede que te des cuenta de que sólo necesitas personas que puedan trabajar de forma independiente y que puedan prescindir de los gerentes al principio.
• ¿Gastar o ahorrar? Esta decisión, aparentemente sencilla, se convierte en crucial cuando los fundadores de una Startup empiezan a hacer crecer sus empresas.
• ¿Quieres gastar o ahorrar?
• ¿Debes buscar ayuda externa para tu Startup o apretarte el cinturón e intentar sacar el máximo partido posible al poco dinero que tienes?
• La decisión entre gastar o ahorrar.
• La decisión entre el bootstrapping -empezar una empresa con poco dinero- y la obtención de capital depende en última instancia de los objetivos generales del fundador y de la competencia del mercado.
• Algunos fundadores, sin embargo, optan por emprender por su cuenta, basándose simplemente en su instinto.
• Cuando Jim Triandiflou y Mike Meisenheimer fundaron Ockham Technologies, atrajeron a inversores que les ofrecieron unos 2 millones de dólares para poner en marcha su proyecto. Sin embargo, los fundadores rechazaron el dinero y, en su lugar, financiaron su Startup con 150.000 dólares de sus propios bolsillos.
• ¿Por qué lo hicieron? "Simplemente pensamos que debíamos vender algo [primero]", dijo Jim en aquel momento.
• Evan Williams pensó lo mismo cuando fundó Blogger: amigos y familiares financiaron su Startup a cambio de capital. Sin embargo, cuando empezó a trabajar en Odeo, el enfoque de Williams cambió.
• Al darse cuenta de que el mercado era muy competitivo y de que otras Startups se estaban acercando, Williams sabía que tenía que conseguir dinero rápidamente para entrar primero en el mercado. Así que cortejó a los principales inversores de capital riesgo para conseguir 5 millones de dólares a cambio del 30% de la empresa.
• Los capitalistas de riesgo, o VC, obtienen capital de instituciones e invierten en Startups de gran potencial. A menudo tratan de proteger sus inversiones mejorando la organización y la disciplina de una empresa.
• Sin embargo, los capitalistas de riesgo también son conocidos por introducir una molesta burocracia e informes en la mezcla, lo que supone una presión adicional para los fundadores. Barry Nalls, de Masergy, calculó el tiempo que dedica a preparar las reuniones del consejo de administración y descubrió que suponía hasta una cuarta parte de su tiempo cada mes.
• El mensaje clave de este libro:
• El Emprendimiento requiere una mezcla particular de motivación y habilidad que se pone a prueba rápidamente en las primeras fases de un Startup. Con un enfoque meditado de las necesidades de capital, la organización de la empresa y la toma de decisiones, un fundador avispado puede superar cualquier dilema al que se enfrente.
• Consejos Accionables:
• Ponte en marcha.
• Métete en la cabeza de tu cofundador antes de poner en marcha tu empresa.
• Si tu Startup está dirigida por dos fundadores a los que les motiva el control y quieren que les llamen CEO, ¡es una receta para el desastre! ¡Para evitarlo, asegúrate de que tu equipo directivo sea estable y de que cada fundador conozca y comprenda las aptitudes, capacidades y motivaciones del resto del equipo antes de poner en marcha tu empresa.
• Cuidado con el equipo directivo!
• Sugerimos más lectura:
• Lo difícil de las cosas difíciles
• de Jake Horowitz
• Este resumen explica por qué el trabajo de un director general es uno de los más duros y solitarios del mundo, y cómo puedes sobrevivir a todo el estrés y los sinsabores que conlleva.
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• ¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestros contenidos! Sólo tienes que enviar un correo electrónico a libros@pathmba.com con el título de este libro como asunto y compartir tus pensamientos!

Conclusiones

Conseguir dinero puede hacer que tu producto se construya más rápido, pero entonces estarás en deuda con tus inversores.

Los generalistas se sienten cómodos llevando muchos sombreros, y pueden adaptarse fácilmente a los retos iniciales de una Startup.

"Es extremadamente difícil evitar que la nueva relación de cofundación afecte a la relación social o familiar subyacente"

Contratar a partir de tu propia red personal es fácil, pero también arriesgado. ¿Podrías despedir a tu mejor amigo?

"Muchas de nuestras inclinaciones naturales sobre el reparto del capital son erróneas o contraproducentes"

Ten cuidado al distribuir el capital. Lo que parece justo hoy puede no serlo mañana.

No seas arbitrario a la hora de repartir títulos. Los papeles de los cofundadores deben estar muy claros desde el principio.

Tener suficiente capital humano, social y financiero es vital. Si todo lo demás falla, busca cofundadores.

"Los empleados de las pequeñas empresas tienen más probabilidades que los empleados de las grandes empresas de marcharse y convertirse en fundadores de sus propias empresas"

Las nuevas empresas necesitan capital social. Haz tus contactos, pero no te quedes demasiado tiempo en ese antiguo trabajo.

Los emprendedores necesitan capital humano para crear una empresa. Encuentra talento para apuntalar tus puntos débiles.

Los emprendedores están motivados para emprender por su cuenta y conseguir poder, influencia y autonomía.