La primera pregunta estratégica que toda empresa debe hacerse

¿En qué negocio se dedica? Parece una pregunta sencilla y que no debería tardar en responderse. Pero la verdad es que la mayoría de los líderes empresariales son demasiado limitados a la hora de definir su panorama competitivo o su espacio de mercado. No ven el potencial de los competidores «no tradicionales» y, por lo tanto, a menudo malinterpretan su definición empresarial básica y su futuro espacio de mercado.

Esto se debe a que es mucho más fácil ver el mundo a través de la lente actual y a través de la lente de los analistas de investigación que hacen comparaciones con los competidores que se parecen más y venden los productos más similares. Pero las mayores amenazas suelen provenir de competidores oblicuos que resuelven el mismo problema, de una manera diferente con una oferta alternativa, para el cliente.

Los ejemplos ayudan a dejarlo claro. A finales de los 90, con la revolución comercial de Internet en su primer apogeo, mi colega Dick Harrington dirigía Thomson Corporation, un holding con importantes activos en los periódicos. La visión simple pero crítica y poderosa de Dick en esa época fue que Thomson no estaba realmente en el negocio de los periódicos, sino en el negocio de la publicidad. La verdadera competencia no eran realmente otras grandes editoriales de periódicos e impresión. Todo el mundo apuntaba a las fuentes de ingresos de los periódicos: anuncios clasificados, anuncios gráficos, ofertas de trabajo. En ese momento se refería a Craigslist, a eBay, a Monster.com. Unos años más tarde, se refería a Google. Especialmente Google.

Fue este entendimiento lo que llevó a Dick a vender los periódicos del grupo a principios de la década de 2000 e iniciar la transformación de Thomson en el gigante de los servicios de información que ahora es Thomson Reuters. Si hubiera visto su mundo únicamente como la publicación de periódicos, Thomson seguiría buscando una estrategia para sobrevivir a largo plazo junto con otros editores en apuros.

Del mismo modo, las emisoras y compañías de cable tradicionales se enfrentan ahora a la realidad de una serie de competidores no tradicionales. Este fue un tema central en la reciente cumbre anual de la Asociación de Editores en Línea, donde hablé. Algunos de sus miembros (piense en las cadenas de transmisión más importantes, ya conoce) pueden ver lo que está escrito en la pared: YouTube, Netflix y cualquier otra cadena que busque o produzca contenido de programación original son la competencia. Así como se ha producido un enorme alejamiento de las acciones de la publicidad en los periódicos, también están en juego los miles de millones de dólares que los anunciantes gastan en la televisión tradicional y por cable. Y a pesar de que los ejecutivos del sector saben todo esto, les sigue costando romper con los NBC-V. -ABC-contra. -La mentalidad de la CBS y centrarse en su mercado futuro más que en el presente.

Conseguir la definición correcta de su empresa y establecer a la competencia requiere dos cosas: primero, entender quién es su cliente y, segundo, una visión honesta del alto nivel y problema de caso de uso detallado que está resolviendo para ellos. Volviendo al ejemplo del periódico, nuestro cliente no era el lector del usuario final, sino los anunciantes. El problema principal que estábamos resolviendo era conseguir que la audiencia (los lectores) (los lectores) estuviera conectada a sus anuncios con la calidad y la cantidad adecuadas. El problema detallado del caso de uso era entender cuando ofrecíamos una exposición nacional o de amplio alcance en lugar de una segmentación local o regional detallada.

Algunas de las empresas más valoradas de hoy en día deben su éxito a la capacidad de sus líderes para hacer crecer sus negocios en áreas que al principio no son necesariamente obvias. Zappos, por ejemplo, es menos una empresa de comercio electrónico que una empresa de servicio al cliente excepcional, lo que le ha permitido ir mucho más allá de sus inicios como minorista de calzado en línea para vender una amplia gama de artículos. Y la compañía madre de Zappos, Amazon, se está convirtiendo tanto en un proveedor de infraestructura en línea (Amazon Web Services) como en un minorista en línea.

Los sectores y las empresas desaparecen cuando subestiman la competencia oblicua y no tradicional. Este concepto de conseguir la definición empresarial correcta y el conjunto competitivo relevante es ciertamente no es nuevo, y no se limita a las industrias que se ven interrumpidas por las nuevas tecnologías. Tomemos como ejemplo la industria de los refrescos, que ha utilizado el concepto de «repartir el estómago» para hacer hincapié en que la innovación y la competencia siempre están a la vuelta de la esquina. Bebidas funcionales, ¿alguien? ¿Agua mejorada? ¿Nuevas bebidas limpiadoras o exprimidoras?

Averiguar hacia dónde van las cosas después tampoco es tan fácil como preguntar a sus clientes. Como Henry Ford tiene fama de haber dicho, «Si hubiera preguntado a mis clientes qué es lo que querían, habrían dicho que un caballo más rápido». En cambio, les dio coches de producción masiva y cambió el mundo, sin mencionar el panorama competitivo para los proveedores de transporte.

Hoy en día, ese tipo de innovación que cambia el mundo parece que se produce cada vez más rápido. Las nuevas megatendencias están alterando fundamentalmente la dinámica del mercado y las definiciones empresariales. Estas tendencias incluyen la economía colaborativa, la colaboración colectiva, la revolución de los móviles y las tabletas, el Big Data y lo que tengo la impresión de que será quizás el más disruptivo de todas para las definiciones empresariales: el Internet de las cosas. Más de 50 000 millones de dispositivos, según la estimación de Cisco, tendrá acceso a Internet y estará conectado durante la próxima década. La reciente compra por parte de Google del fabricante de dispositivos domésticos inteligentes Nest por parte de Google es claramente una apuesta por la tendencia de una Internet ubicua y siempre activa en una gama infinita de dispositivos.

La megatendencia del Internet de las cosas puede desafiar o incluso revolucionar la interfaz de búsqueda tal como la conocemos, ya que estaremos en un mundo con información más contextualizada y con la capacidad de los vendedores de «detectar» y «responder» en nuevos espacios de Internet sin ataduras y cada vez más sin pantallas. Ya sea que esas interacciones se realicen por voz o por tacto, no cabe duda de que los actuales operadores web que forman parte de la web basada en pantallas necesitan invertir para prepararse para una modalidad radicalmente diferente de búsqueda y marketing de la información.

Así que la pregunta fundamental que deben hacerse las empresas —más ahora que nunca— no es en qué negocio se encuentra hoy, sino en qué negocio debería estar mañana.