The First 90 Days

Equilibra la acción con el aprendizaje para alcanzar el éxito.

Muy pocos líderes nuevos reconocen lo importantes que son los primeros 90 días para determinar si se hunden, nadan o remontan el vuelo. Puede ser demasiado fácil centrarse en hacer las cosas durante la fase de luna de miel, pero un compromiso igual con el aprendizaje y la observación puede marcar la diferencia a la hora de que te acojan como nuevo líder o de que te congelen.

Ampliado y ampliado por la Comisión Europea.

Ampliado y actualizado dos veces desde que se publicó por primera vez en 2006, Los primeros 90 días se ha convertido en fundamental para los líderes que gestionan transiciones; les ayuda a tener un comienzo sólido y eficaz en cualquier nueva función. Dado que muchos fracasos en el liderazgo se deben a decisiones tomadas durante esta fase inicial, aborda la preparación, la elaboración de estrategias, la creación de equipos, la alineación y la autogestión necesarias para una transición con éxito. Esto incluye el acelerado proceso de aprendizaje y la intensa autoevaluación necesarios para abordar un nuevo papel o crear un nuevo equipo.

En esta brevísima idea,

Dirígete a un nuevo papel o a un nuevo equipo.

En esta breve idea, nos centraremos en una idea especialmente clave, que incluso puede parecer contraintuitiva al principio. Se trata de que equilibrar tu deseo de acción con un compromiso de aprendizaje y observación puede ayudarte a prosperar durante, y mucho después, esos primeros días cruciales.

Por qué?

Para saber por qué, empecemos con una pequeña historia.

El aprendizaje acelerado es el primer paso para construir tu plan.

Allison se había hecho un nombre como estrella revelación del equipo de marketing de una empresa mediana de software B2B. Al incorporarse a la organización justo después de graduarse, había comprendido rápidamente la base de clientes y sus necesidades, y parecía tener un toque de oro a la hora de crear equipos.

Por eso, estaba encantada cuando la eligieron para un nuevo puesto como jefa del equipo de lanzamiento de un nuevo paquete de software en el que la empresa había invertido años de I+D. Dado el momento del lanzamiento, el equipo tendría que incluir un amplio abanico de miembros, desde control de calidad y probadores hasta investigadores de mercado y diseñadores. Allison esperaba que el equipo se uniera a la perfección, como en marketing. Todos estaban acostumbrados a un estilo de gerente diferente, pero ella tenía tiempo para solucionarlo.

Así que imagínate su sorpresa cuando, al cabo de pocas semanas, la llamó un gerente muy enfadado por los problemas del equipo. Por supuesto, se había sorprendido cuando los miembros del equipo técnico habían planteado problemas con su cronograma detallado, alegando que no tenía en cuenta muchas fases de su control de calidad. Rechazando sus preocupaciones por exceso de cautela, poco después se dio cuenta de que el nuevo equipo había empezado a evitarla por los pasillos. Pronto, los miembros técnicos boicotearon sus reuniones y elevaron sus quejas al gerente.

¿Qué salió mal? Allison siempre había oído que tenía un toque de oro para la formación de equipos - pero esos equipos estaban estrechamente alineados y compartían procesos de trabajo similares. En este nuevo puesto, había confiado en sus puntos fuertes para la creación de equipos. Pero no se había informado sobre lo que podría requerir el liderazgo en un contexto diferente. Estaba tan centrada en ser percibida como "la que hace el trabajo" que dejó de lado aprender cómo podría funcionar este nuevo equipo mixto.

Emocionada por esta experiencia, actuó con decisión. Organizó reuniones individuales con todos los miembros del equipo para escuchar sus preocupaciones. Convocó a pequeños grupos de sus respectivos departamentos y se reunió con otras partes interesadas de su equipo. Se dio cuenta de que los procesos y procedimientos variaban mucho entre los departamentos con los que ahora trabajaba, y de que su suposición de que todos los equipos eran básicamente iguales casi le había costado este nuevo puesto.

Averiguando un poco más, se dio cuenta de que la mayoría de los fracasos iniciales en un nuevo puesto se deben a fallos en el aprendizaje. Sin embargo, pocos líderes tratan el aprendizaje como una parte sistemática de la asunción de un nuevo reto. Incluso son menos los líderes que tienen un plan prioritario de aprendizaje cuando entran en funciones.

Esto significa que los nuevos líderes pueden hacer cambios sin comprender cómo han llegado las cosas a funcionar como lo hacen actualmente - sin tener en cuenta cómo la historia de la organización ha dado forma al presente. Esto puede alienar y frustrar a los miembros del equipo, que pueden sentirse despedidos o desmoralizados con los cambios. 

Para volver al buen camino, Allison se dio cuenta de que también necesitaba hacer un examen de conciencia.

Para un plan eficaz, ten en cuenta tanto tus puntos fuertes como tus puntos débiles.

¿Qué podemos aprender del casi desastre de Allison? En primer lugar, los líderes deben planificar el aprendizaje como planifican otros aspectos de una transición. Para adaptarse con éxito, Allison necesitaba comprender la cultura de cada departamento con el que iba a trabajar - y cómo se manifestaba dentro de la cultura general de la empresa. Había estado convencida de que su manera era "la correcta". Darse cuenta de ello significaba que también tenía que examinar más detenidamente su estilo de liderazgo.

Al fin y al cabo, había sido elegida para el nuevo puesto por sus éxitos anteriores en la gestión de equipos, pero no se había tomado el tiempo necesario para reflexionar sobre su propio liderazgo ni para compararlo con el estilo de liderazgo habitual en este nuevo nivel de la empresa. Era una estrella del marketing porque era detallista y tenía una gran necesidad de controlar los procesos. Pero estos puntos fuertes no la ayudaban con los miembros técnicos del equipo, que estaban acostumbrados a crear consenso en jerarquías aplanadas. La búsqueda del consenso no era uno de sus puntos fuertes, y tenía que serlo.

Al hacer balance de su estilo de liderazgo y comprender mejor el funcionamiento interno de su equipo, Allison se dio cuenta de que tenía puntos ciegos en varias áreas clave que se manifestaban como bloqueos de aprendizaje. Su deseo de que la vieran como alguien que se lanzaba a la carrera hizo que estos bloqueos de aprendizaje se convirtieran en vulnerabilidades en su nuevo papel; amenazaban su capacidad de liderazgo y alienaban a su equipo.

A través de este proceso de autorreflexión, Allison llegó a comprender cuáles eran sus puntos vulnerables en el nuevo papel. Su deseo de control tenía que transformarse en capacidad de delegar. Tenía que comprender la creación de consenso y cómo alinearse con esta nueva dinámica de grupo, en lugar de intentar mantener "las cosas como siempre".

Para ser eficaz en cualquier nuevo papel de liderazgo, equilibra tu deseo de acción con una verdadera dedicación al aprendizaje y la observación. Si sientes que estás demasiado ocupado para aprender, podría ser el comienzo de una espiral descendente que acelere el fracaso. Pero, afortunadamente, el mero hecho de ser percibido como alguien ansioso y dispuesto a aprender puede ayudar a facilitar las transiciones tensas y a aumentar tu credibilidad ante un nuevo equipo.

Por último, equilibra tu deseo de acción con una verdadera dedicación al aprendizaje.

En definitiva, equilibrar tu necesidad de hacer con una cantidad equivalente de escucha y aprendizaje puede ayudarte a mantener el rumbo en tus primeros 90 días en un nuevo puesto.

Conclusiones

Aunque muchos líderes comprenden la importancia de planificar un nuevo puesto, pocos consideran que el aprendizaje sea una prioridad decisiva durante este periodo crítico. Equilibrar tu deseo de hacer con un compromiso real de observación y aprendizaje puede acelerar tu eficacia en cualquier nuevo papel.