La delgada línea entre un empleado que colabora y uno que no hace lo suficiente

Tony estaba desconcertado. Su subordinado directo, Susan, fue enormemente productivo. Está claro que a su equipo le encantó trabajar con ella y la consideraban con un gran potencial en la organización. Sin embargo, siempre parecía arrastrada en una docena de direcciones en lugar de centrarse en las áreas que Tony había indicado como prioridades estratégicas.

Si bien admiraba su atención a los detalles y su habilidad para realizar múltiples tareas, Tony vio la otra cara de estos puntos fuertes como la tendencia a quedarse atrapado en las minucias de un proyecto y la incapacidad de delegar. Además, Susan parecía menos decisiva y directiva de lo que debería ser un alto dirigente. Tony sabía que su estilo extremadamente colaborativo la hacía muy querida por su equipo y otras unidades de negocio, que siempre le pedían que formara parte de comités interdepartamentales, pero le pareció que llevaba innecesariamente tiempo y era reacio a los conflictos.

Cuando llegó el momento de la revisión anual de Susan, Tony la clasificó por debajo de la media en cuanto a delegación, decisión y establecimiento de estrategias. Está claro que era un caballo de batalla, pero él no sabía si alguna vez estaría preparada para liderar. Sabía que esperaba un ascenso al equipo directivo sénior, pero no parecía estar preparada.

Susan estaba atónita.

Lo que le pasó a Susan es algo que veo con demasiada frecuencia entre personas con talento (normalmente mujeres) con una clara capacidad de liderazgo y pasión por sus profesiones, y se debe en parte a la falta de entendimiento entre ellas y sus jefes (normalmente hombres).

Por ejemplo, las investigaciones han descubierto que las mujeres tienden a inclinarse por los esfuerzos de colaboración que requieren una mayor inversión de tiempo, mientras que los hombres prefieren la toma de decisiones en solitario y la acción directiva. Las mujeres también tienden a invertir más tiempo en desarrollar y ayudar a los demás, lo que puede darles altas calificaciones en colaboración e inclusión, pero se produce a expensas de sus propias oportunidades de ascenso. (Hay pruebas de que, aunque sus directores pueden querer que digan no a esos proyectos «extracurriculares», hay mayores costes para las mujeres que se niegan a ayudar a otras personas en la oficina que para los hombres que lo hacen.)

Tengo discutido anteriormente qué pueden hacer las mujeres como Susan para compensar estas diferencias y apoyar su propio desarrollo, pero los gerentes también desempeñan un papel importante a la hora de ayudar a nivelar la balanza.

Dar comentarios orientados a los objetivos. En mi trabajo con las empresas, he descubierto que, aunque las mujeres valoran los comentarios, rara vez los reciben, especialmente de los hombres. Las investigaciones han descubierto que los comentarios que reciben las mujeres tiende a tener que ver con sus personalidades, no con los resultados empresariales. Para los hombres, es al revés.

Pero si los comentarios que reciben las mujeres son personales, no están orientados a los resultados, no sabrán a qué quiere que dediquen su tiempo. Asegúrese de dar comentarios orientados a los objetivos a todos sus empleados.

Trace un camino claro hacia el ascenso. Para tener éxito, los empleados necesitan información clara de sus directivos que vaya más allá de la ejecución diaria. Los líderes deberían tomarse el tiempo para trazar el panorama general y compartir la visión estratégica de la empresa con cada uno de sus empleados.

Dígale a los empleados qué actividades les permitirán ascender, cuáles los frenarán y cuáles tienen que delegar o minimizar para dejar espacio para otras nuevas. Los gerentes y los empleados pueden entonces trazar, juntos, un plan de desarrollo profesional para que todos tengan claro el camino a seguir.

Vea el valor del liderazgo colaborativo. Los directivos deben tener en cuenta que un modelo de liderazgo colaborativo tiene beneficios. Si bien la colaboración puede convertirse rápidamente en una pérdida de tiempo si se usa en exceso, adoptarla es importante tanto para los hombres como para las mujeres en las circunstancias adecuadas. Puede ayudar a crear una cultura laboral más inclusiva que combine los puntos fuertes de ambos géneros y un espectro más amplio de talentos diversos. Lidiar con los plazos, apagar los incendios y gestionar los procesos y sistemas del día a día acaban eclipsando la creación del tipo de cultura en la que todos puedan prosperar.

Y si bien fomentar la confianza y el consenso al principio de un proyecto puede parecer lento al principio, tiene beneficios a largo plazo. Adopte y recompense un estilo de liderazgo más colaborativo que priorice ser un buen oyente y saber cómo involucrar a los demás, cualidades que normalmente se asocian a las mujeres, pero que un buen gerente de cualquier persona debe aprender a dominar.

Céntrese en los resultados. La mayoría de nosotros preferimos nuestro propio estilo de trabajo, por eso lo adoptamos. Pero los líderes deben entender que «diferente» no significa «peor». He observado esta idea errónea en muchas organizaciones en las que se ve a las mujeres como excesivamente colaboradoras o perfeccionistas. Se cree que prestan una atención excesiva a los detalles, lo que, en última instancia, disminuye su capacidad personal de asumir más responsabilidades y de ser vistos como líderes más que como hacedores.

Si bien las diferencias de género en la comunicación, la resolución de problemas, la toma de decisiones y los estilos de pensamiento siguen siendo un tema de debate, las últimas investigaciones sobre la ciencia del cerebro sugieren que hay varios factores, incluidos diferentes experiencias sociales entre géneros, eso puede desempeñar un papel.

La conclusión es que no importa por qué una persona sea diferente; las investigaciones han demostrado que las diferencias en el estilo de trabajo y el enfoque no significan que las mujeres líderes sean menos eficaces que los hombres líderes. Céntrese más en la resultados que las mujeres líderes crean y menos en el estilo detrás de la forma en que obtienen esos resultados.

Descubra los sesgos ocultos. Uno de los mayores obstáculos para crear y aprovechar culturas inclusivas y centradas en los resultados son los sesgos de la gestión. Puede resultar incómodo examinar nuestros sesgos, y mucho menos admitirlos, pero todo el mundo los tiene. Los líderes actuales tienen que hacer que los equipos rindan cuentas de garantizar que representan un equilibrio entre ideas y puntos de vista diversos, y de que todos los miembros del equipo (incluidos ellos mismos) examinan sus sesgos. Sin enfrentarse cara a cara con sus propios prejuicios y los de otros líderes, puede que acabe bloqueando la productividad y limitando el crecimiento y las oportunidades de las personas con talento.

Cuando Susan superó su conmoción por haber sido dejada pasar por alto para un ascenso, Tony y ella mantuvieron una amplia conversación en la que expuso explícitamente los beneficios de su estilo colaborativo. Tony pudo convencerla de que había estado entregando demasiado en algunos proyectos y de que había llegado el momento de delegar ese trabajo a los subordinados para que pudiera centrarse más en la estrategia. Juntos, crearon una hoja de ruta para llevarla al siguiente nivel. Después de unos meses, Tony pudo evaluar los logros de Susan desde una nueva perspectiva. Reconoció que sin su valioso trabajo en comisión, la creación de consenso y su énfasis en el trabajo en equipo, su división no habría alcanzado varios puntos de referencia específicos el trimestre pasado. Como resultado, recomendó a Susan un ascenso en el próximo período de revisión.

*Se han cambiado los nombres.