El factor miedo

La mayoría de las empresas saben que tienen que gestionar cuidadosamente los costes económicos de la experimentación: los gastos en personal, investigación, creación de prototipos y formación necesarios para probar y perfeccionar ideas no comprobadas. Pero pocos prestan atención a los costes sociales, que pueden ser igual de altos pero más difíciles de medir.

Como los experimentos siempre conllevan el riesgo de fracasar, muchos empleados los evitan por miedo a la vergüenza y a perder el estatus si su idea fracasa.

Como los experimentos siempre conllevan el riesgo de fracasar, muchos empleados los evitan. Temen la vergüenza y la pérdida de estatus que puede conllevar el fracaso. Las empresas suelen reforzar, sin darse cuenta, esta tendencia natural cuando promueven el compromiso organizacional de trabajar «sin errores» o anuncian una ética de «tolerancia cero ante el fracaso». Estas políticas, por muy bien intencionadas que sean, pueden crear una cultura reacia a la experimentación y, por extensión, a la innovación.

Permiso para fallar

Para poner a prueba la conexión entre las culturas y la experimentación, hace poco trabajé con Amy Edmondson y Stefan Thomke, ambos profesores adjuntos de la Escuela de Negocios de Harvard, para realizar un estudio sobre una gran organización de atención médica del Medio Oeste. La empresa estaba implementando un sitio web que proporcionaría a los administradores y cuidadores un único punto de acceso para recuperar la información clínica más actualizada. Anteriormente, los trabajadores de la salud tenían que iniciar sesión en varios sistemas diferentes para acceder a la información de los pacientes que podía o no estar actualizada con datos de otros departamentos. Como no había un curso de formación formal para el sistema, los empleados tuvieron que experimentar con él para ganar competencia.

Encuestamos a 688 empleados de la organización (que comprendían cinco hospitales universitarios, 30 centros de salud y 120 consultorios ambulatorios) y les hicimos una serie de preguntas sobre cómo utilizaban la nueva tecnología y sobre la cultura empresarial de sus unidades. Dividimos a los empleados en cinco niveles de estatus (en los niveles superiores estaban los médicos y los administradores; por debajo de ellos estaban los enfermeros, los estudiantes de medicina, los empleados y los dietistas) para evaluar si la posición de la organización influía en la tendencia a experimentar.

Descubrimos que las personas estaban más dispuestas a experimentar con el nuevo sistema (a probar diferentes aplicaciones de software y a probar nuevas funciones del sistema) cuando los directores de departamento hacían dos cosas de forma constante: declaraban explícitamente que cometer errores estaba bien y se abstuvieron de castigar a los empleados por los errores. Los directivos que emitieron señales contradictorias, como fomentar verbalmente la experimentación y, al mismo tiempo, mantener un sistema de recompensas que castigaba el fracaso, crearon confusión y desconfianza entre los empleados. La experimentación era mucho más rara en esos departamentos.

Los directivos que afirman explícitamente que cometer errores está bien y que no castigan a los empleados por los errores crean un entorno que fomenta la innovación.

Los efectos de un mensaje incoherente fueron particularmente fuertes entre las personas de menor estatus, que solían tener más miedo al fracaso. Los estudiantes de medicina, por ejemplo, necesitan demostrar su competencia ante los demás para avanzar; a menudo asumen que un experimento fallido podría perjudicar sus carreras. En nuestro estudio, los empleados de menor estatus utilizaban el sistema web solo cuando las acciones, declaraciones de la dirección, y las recompensas indicaban de manera clara y uniforme que los fracasos eran esperados. Por el contrario, las personas de nivel superior estaban más dispuestas a poner a prueba la tecnología en carretera, incluso cuando recibían señales contradictorias sobre la actitud de la organización ante el fracaso. Tenían menos miedo de que el fracaso impidiera sus carreras.

Al contrario de lo que se cree, dejar espacio a los empleados para fallar no disminuyó su desempeño. De hecho, los empleados que más experimentaron acabaron siendo los más competentes y satisfechos con la nueva tecnología, y los que más rápido la integraron en su trabajo diario. Informaron de que podían utilizar su tiempo con los pacientes de manera más eficiente, lo que se tradujo en una mejor atención.

El estado importa

De nuestra investigación se desprenden dos lecciones para los directivos. En primer lugar, la experimentación da sus frutos. Permite a los empleados moldear metódicamente las nuevas ideas de negocio para convertirlas en resultados productivos y rentables, incluso cuando sus experimentos iniciales no funcionen según lo previsto.

En segundo lugar, la situación del empleado importa. Se requieren diferentes tipos de intervención de la dirección para fomentar la experimentación en los diferentes niveles de la organización. Los empleados con un estatus inferior necesitan señales sociales y organizativas claras: no les diga que innoven y experimenten a menos que esté dispuesto a pasar por alto los fracasos que inevitablemente se producirán y a revisar su sistema de recompensas. Es posible que los empleados con un estatus superior no necesiten un permiso explícito para experimentar. Deberían rendir cuentas por el desempeño final, pero también se les debería dar margen para cometer errores en el camino.

Una organización que fomente de forma eficaz las nuevas ideas de sus empleados y fomente la experimentación está en camino de crear una competencia duradera para la innovación y una valiosa fuente de ventaja competitiva.