La falsa teoría de la meritocracia

Uno de los triunfos de la era industrial nos dimos cuenta de que las organizaciones no tenían que gobernarse según rasgos caprichosos como el poder, el nepotismo, la gracia y el favor. Podríamos imponer un orden racional a nuestros negocios: una jerarquía de funciones y responsabilidades ordenada de manera lógica, protegida por normas inviolables y guiada por la realidad de la competencia en el mercado. Los mejores llegarían a la cima tras haber triunfado en una serie de contiendas justas y abiertas.

La jerarquía más la meritocracia equivalen a calidad y eficiencia, ¿verdad?

Incorrecto.

En el tipo de meritocracia que las empresas tratan de implementar, las personas progresan de forma lineal: el mejor alfa se queda en lo alto, con un equipo de betas que depende de él (de vez en cuando ella), y así sucesivamente, hasta los omegas que trabajan en las máquinas, se ocupan de los clientes, etc.

Este enfoque no cuadra por tres razones:

No deja margen de aprendizaje. Sugiere que la gente no puede cambiar nunca sus calificaciones, por así decirlo, para bien o para mal. Esto es totalmente falso. Incluso si al principio somos incompetentes en un nuevo puesto, normalmente lo aprendemos y mejoramos. Las habilidades de liderazgo las tienen que aprender, incluso las personas con un carisma natural.

Ignora el hecho de que nuestro valor o talento dependen de las circunstancias. Las tribus nativas americanas solían tener diferentes jefes para la paz y la guerra. Pero en el ámbito empresarial exigimos hombres y mujeres para todas las estaciones. El progreso en las organizaciones se basa en el principio del trinquete. Hay descensos ocasionales, pero sobre todo se trata de un viaje de ida hacia arriba, con puntos de salida ocasionales en los que empujan a las personas de la escalera hacia el vacío. Todos tenemos capacidades únicas que hay que reevaluar constantemente en un mundo de prioridades cambiantes.

No puede reducir el valor de una persona a una sola letra o número en una escala de méritos. Sabemos que las A están destinadas al liderazgo, las B a los mandos intermedios y las C a los puestos más bajos, ¿verdad? Algunos pueden protestar porque es mucho más sofisticado que eso: que los directores de recursos humanos pueden utilizar todo tipo de herramientas de evaluación del talento y modelos de competencias para dirigir a las personas a los puestos que mejor se adapten a ellas. Pero, ¿qué pasa realmente? Algún comité o agente analiza la masa de datos sobre un grupo de personas y los reduce todo para tomar decisiones sencillas de A es mejor que B. Jack, que consigue el ascenso, es superior a Jill en todo el mundo. Mientras tanto, el «fracaso» de la pobre Jill puede quedarse con ella durante mucho tiempo después.

En una organización típica de, digamos, 15 000 personas, ¿es realmente cierto que solo hay un alfa legítimo, 6 betas, 40 gammas, 300 deltas, 2000 épsilons y 13 000 omegas? No, no, si protesta, no es así como funciona. Es simplemente un mercado para el escaso capital humano; y las decisiones por méritos son un dispositivo para motivar.

Puede que eso sea cierto en parte, pero si lo único que motiva es luchar por la antigüedad (y las recompensas que ello conlleva), piense en la enorme desventaja. Un gerente mira a su jefe y se pregunta ¿Por qué esta persona tiene autoridad sobre mí? Está claro que no es mi superior en ningún sentido. Se dice a sí mismo:¿Por qué debo ayudar a esta persona más de la necesaria? Tiene el puesto y las recompensas; deje que demuestre su valía sin mi ayuda.

Entonces el gerente mira a algunos de sus subordinados y se pregunta_¿Qué tan buenos son, en realidad?_ Algunos tienen tanto talento que el entrenador empieza a sentirse inseguro y a la defensiva. Empieza a vigilar a las personas que quieren deponerlo, las mantiene a distancia e incluso se asegura de que sus tareas no les permitan brillar.

Por último, el gerente se mira a sí mismo y se pregunta ¿Soy lo suficientemente bueno para el puesto en el que estoy? La manera de combatir este tipo de dudas existenciales es asegurarse de que siempre está muy ocupado, demostrando su valía a cualquiera que lo vea. Así que el director se atribuye el mérito siempre que puede por todos los éxitos que se están produciendo a su alrededor. Pasa todo su tiempo intentando convencer a sus jefes de lo indispensable que es.

La falsa teoría de la meritocracia hace que demasiados directivos miren por encima de sus hombros, se esfuercen por demostrar su valía y dediquen una pequeña fracción de su tiempo a cumplir su principal función de liderazgo, que es ayudar a sacar lo mejor de los demás (incluidos sus propios jefes).

No podemos abolir la jerarquía por completo. Pero no tenemos que dejar que nos infecte la mente con conceptos confusos sobre las cualidades humanas y la mejor manera de utilizarlas.

Una verdadera teoría de la meritocracia reconocería que todos tenemos múltiples talentos y motivaciones; y que todos podemos aprender y mejorar en la mayoría de las funciones que se nos asignan, aunque la cantidad y la rapidez variarán de una persona a otra.

Reconocería que vivimos y trabajamos en un mundo dinámico e incierto. Para lograr una eficiencia, una motivación y un bienestar óptimos, deberíamos revisar constantemente el ajuste que tenemos con nuestras posiciones y hacer ajustes.

Y reconocería que cada vez es más eficaz que las organizaciones adopten más una estructura reticular que piramidal, plana con amplias oportunidades de recompensa.

Google, W. H. Gore, Óptico, Chapparal Steel y otros han experimentado con éxito con culturas basadas en equipos, jerarquías más difusas y proyectos espontáneos que se autoorganizan. Sin embargo, para muchas más empresas, este tipo de flexibilidad orgánica es un sueño lejano.

Lejano, sí, pero definitivamente posible de lograr.

Nigel Nicholson es profesor de comportamiento organizacional en Escuela de Negocios de Londres.