La caída de Adrian Fenty y su lección de juicio

de Brook Manville

(Larry Prusak, Brook Manville y yo estamos trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. Durante los próximos meses, cada uno de nosotros escribirá artículos en este blog para poner a prueba ideas e invitar a opinar a medida que avance la investigación.)

Al vivir en el área metropolitana de Washington DC, he observado con interés el ascenso político y ahora la caída del alcalde del Distrito de Columbia Adrian Fenty. El martes pasado, el joven, talentoso y agresivo Fenty perdió la oportunidad de presentarse a la reelección en noviembre, al ser derrotado en las primarias por un político mayor y más «establecido», el presidente del Consejo de Washington Vince Grey.

Justo debajo de la superficie de la retórica de la campaña había un debate clásico sobre lo que queremos de nuestros líderes. ¿Valoramos el juicio de los líderes que toman sus decisiones de acuerdo con una brújula interna sólida (suponiendo que haya pruebas de que ha sido útil para las partes interesadas en el pasado)? ¿O valoramos a los líderes que actúan de forma democrática, incluso hasta el punto de tomar decisiones que van en contra de su propio sentido de lo correcto?

Cualquiera que haya seguido la historia sabe que Fenty cayó en el primer campamento. Llamó la atención nacional por una serie de medidas audaces y visionarias, entre las que destaca su apoyo a un reformador educativo que no toma prisioneros, rector de escuelas Michelle Rhee. Pero el mismo tipo de decisiones que impulsaron su meteórico ascenso le valieron, con el tiempo, una reputación de arrogancia y distanciamiento. Ese tipo de perfil es un blanco fácil en una democracia, y lo hizo a él. El rap en Fenty era que, al tomar decisiones, no escuchaba a nadie más que a sí mismo.

Como para demostrarlo, Fenty rechazó el consejo incluso de sus aliados más cercanos, e incluso en las horas políticas más desesperadas. Según El Washington Post en los últimos días de la campaña, su principal estratega político reunió a un grupo de asesores y propuso una táctica de última hora al alcalde: que desarmara las afirmaciones de que tenía «un estilo ofensivo» y que, en general, actuaba «ajeno a las preocupaciones de los electores» emitiendo una breve carta de disculpa a su público. El mea culpa no sería por sus políticas sino por su estilo de gestión, e incluiría la promesa de hacerlo mejor. Si se entrega en mano a miles de votantes de Washington, sugirieron estos asesores, esa carta podría cambiar el rumbo. Pero Fenty odiaba la idea. Cuando se le presentó un borrador de lo que sus asesores tenían en mente, según se informa, lo tiró al suelo, dio un portazo contra la mesa, anunció: «Estoy orgulloso de mi historial» y se fue de la sala. Unos días después, perdió las elecciones.

Lo que quiero decir en este post no es pedirle su opinión sobre el historial de logros de Fenty, o si tenía razón en «lo que sabía que era lo mejor para DC». Tampoco quiero centrarme en si es importante que los líderes sean amables. (Según todos los informes, Fenty puede ser bastante abrasivo, pero la historia está llena de líderes rudos que, sin embargo, fueron muy efectivos). Más bien, para mí, el caso de Fenty plantea la cuestión de en qué tipo de juicio confía realmente la gente y, por lo tanto, si es un líder, qué tipo de capacidad de juicio debe cultivar.

Los líderes en situaciones en las que obviamente se requiere un cambio suelen enfrentarse a lo que consideran una elección difícil. Pueden ponerse a la altura de la tarea, aceptar la responsabilidad para ver las consecuencias y trazar el rumbo que consideren correcto. O pueden encuestar a otras partes implicadas en la decisión y articular conclusiones que podrían comprometer su visión, pero que se acerquen más a una opinión consensuada.

Yo diría que la realidad del buen juicio está por encima de esa elección artificial. En primer lugar, parece claro que cualquiera de los dos estilos, si se aplicara a todas las decisiones, llevaría a algunos malos resultados. En segundo lugar, podríamos plantear la hipótesis de que las diferentes situaciones requieren diferentes grados de participación del mercado y de los asesores. Esas situaciones pueden diferir entre sí en función de determinadas variables, como el tiempo, la urgencia de la decisión, el tipo de conocimiento necesario para la decisión y el grado y la naturaleza del riesgo y la oportunidad involucrados.

El ejercicio del buen juicio, entonces, consistiría en parte en evaluar la naturaleza de la situación y de encontrar formas de hacer el nivel adecuado de participación. La humanidad ha establecido con el tiempo ciertas técnicas y métodos para hacerlo. En muchos entornos, el debate y la deliberación se utilizan para presentar los conocimientos relevantes y poner a prueba ideas alternativas como parte de un proceso que culmina con la toma de una decisión por parte de una persona en la que se confía especialmente para decidir en beneficio de la empresa.

Esto sugeriría que un gran juicio organizacional consiste, en última instancia, en encontrar, en general y en situaciones específicas, la combinación correcta de una toma de decisiones heroica y basada en el norte y una escucha y sopesación bien informadas de los abogados.

La historia de Adrian Fenty, al menos a medida que la narración se ha ido apoderando de la mente del público, nos enseña que nadie puede durar mucho en la esfera política sin mostrar este tipo de flexibilidad de «ambas cosas». Queremos líderes que no solo puedan tomar buenas decisiones, sino que también puedan decidir cómo decidir. Quizás esa sea la esencia de un gran juicio político. ¿Pasa lo mismo con los líderes empresariales?

Brook Manville consulta a empresas con mentalidad social en materia de estrategia y desarrollo organizacional. Es autor (con Josiah Ober) de Una empresa de ciudadanos: lo que la primera democracia del mundo enseña a los líderes sobre la creación de grandes organizaciones.