La caída y el auge de la planificación estratégica

Cuando la planificación estratégica entró en escena a mediados de la década de 1960, los líderes corporativos la consideraron «la mejor manera» de diseñar e implementar estrategias que mejoraran la competitividad de cada unidad de negocio. Fiel a la gestión científica iniciada por Frederick Taylor, esta mejor manera consistía en separar el pensamiento del hacer y crear una nueva función con especialistas: los planificadores estratégicos. Se esperaba que los sistemas de planificación produjeran las mejores estrategias, así como instrucciones paso a paso para llevarlas a cabo, de modo que los responsables, los directores de las empresas, no pudieran equivocarse. Como sabemos ahora, la planificación no ha funcionado exactamente de esa manera.

Si bien no está muerta, la planificación estratégica hace tiempo que cayó de su pedestal. Pero incluso ahora, pocas personas entienden completamente la razón: planificación estratégica no lo es pensamiento estratégico. De hecho, la planificación estratégica a menudo estropea el pensamiento estratégico y hace que los directivos confundan la visión real con la manipulación de los números. Y esta confusión está en el meollo de la cuestión: las estrategias más exitosas son las visiones, no los planes.

La planificación estratégica no es pensamiento estratégico. Uno es el análisis y el otro es la síntesis.

La planificación estratégica, tal como se ha practicado, realmente ha sido programación estratégica, la articulación y elaboración de estrategias o visiones que ya existen. Cuando las empresas entiendan la diferencia entre la planificación y el pensamiento estratégico, pueden volver a lo que debe ser el proceso de creación de estrategias: captar lo que el director aprende de todas las fuentes (tanto los conocimientos blandas de sus experiencias personales y las experiencias de otros miembros de la organización como los datos concretos de los estudios de mercado y similares) y, luego, sintetizar ese aprendizaje en una visión de la dirección que debe seguir la empresa.

Las organizaciones desencantadas con la planificación estratégica no deberían deshacerse de sus planificadores ni concluir que no hay necesidad de programar. Más bien, las organizaciones deberían transformar la tarea de planificación convencional. Los planificadores deberían hacer su contribución alrededor el proceso de elaboración de estrategias en lugar de interior eso. Deberían proporcionar los análisis formales o los datos concretos que requiere el pensamiento estratégico, siempre y cuando lo hagan para ampliar la consideración de los temas y no para descubrir la única respuesta correcta. Deberían actuar como catalizadores que apoyen la elaboración de estrategias ayudando y alentando a los directivos a pensar estratégicamente. Y, por último, pueden programar una estrategia y ayudar a especificar la serie de medidas concretas necesarias para llevar a cabo la visión.

Los planificadores deberían hacer su mayor contribución alrededor el proceso de elaboración de estrategias en lugar de interior eso.

Al redefinir la función del planificador, las empresas reconocerán la diferencia entre la planificación y el pensamiento estratégico. La planificación siempre ha consistido en análisis—sobre dividir un objetivo o conjunto de intenciones en pasos, formalizar esos pasos para que puedan implementarse casi automáticamente y articular las consecuencias o resultados anticipados de cada paso. «Estoy a favor de un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia», escribió Michael Porter, probablemente el escritor de estrategia más leído, en el Economista.1

La etiqueta «planificación estratégica» se ha aplicado a todo tipo de actividades, como ir a un retiro informal en las montañas para hablar de estrategia. Pero llame a esa actividad «planificación», deje que los planificadores convencionales la organicen y observe con qué rapidez se formaliza el evento (declaraciones de misión por la mañana, evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa por la tarde, estrategias articuladas cuidadosamente de 5 p.m.).

Llame «planificación» a un retiro informal, deje que los planificadores convencionales lo organicen y observe con qué rapidez se formaliza el evento.

El pensamiento estratégico, por el contrario, tiene que ver con síntesis. Implica intuición y creatividad. El resultado del pensamiento estratégico es una perspectiva integrada de la empresa, una visión de dirección articulada con no demasiada precisión, como la visión de Jim Clark, el fundador de Silicon Graphics, de que la computación visual tridimensional es la forma de facilitar el uso de los ordenadores.

Estas estrategias a menudo no se pueden desarrollar según lo previsto ni concebirse de manera impecable. Deben tener la libertad de comparecer en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización, normalmente a través de complicados procesos de aprendizaje informal que necesariamente deben llevar a cabo personas de varios niveles que estén profundamente involucradas en los temas específicos en cuestión.

La planificación formal, por su propia naturaleza analítica, ha dependido y siempre dependerá de la preservación y la reorganización de las categorías establecidas: los niveles de estrategia existentes (corporativos, empresariales, funcionales), los tipos de productos establecidos (definidos como «unidades de negocio estratégicas»), superpuestos a las unidades de estructura actuales (divisiones, departamentos, etc.). Pero un verdadero cambio estratégico no solo requiere reorganizar las categorías establecidas, sino también inventar otras nuevas.

El verdadero cambio estratégico requiere inventar nuevas categorías, no reorganizar las antiguas.

Busque en todos esos diagramas de planificación estratégica, en todos esos cuadros interconectados que supuestamente le dan estrategias, y no encontrará ninguno que explique el acto creativo de sintetizar las experiencias en una estrategia novedosa. Tomemos el ejemplo de la cámara Polaroid. Un día de 1943, la hija de tres años de Edwin Land preguntó por qué no podía ver inmediatamente la foto que acababa de hacerle. En una hora, este científico concibió la cámara que transformaría su empresa. En otras palabras, la visión de Land era la síntesis de la perspicacia que evocaban la pregunta de su hija y sus vastos conocimientos técnicos.

La creación de estrategias debe ir más allá de los requisitos, para fomentar el aprendizaje informal que produce nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como dice el refrán, la vida es más grande que nuestras categorías. El hecho de que la planificación no trascienda las categorías explica por qué ha desalentado un cambio organizativo serio. Este fracaso es la razón por la que la planificación formal ha promovido estrategias que se extrapolan del pasado o que se copian de otras. La planificación estratégica no solo nunca ha sido pensamiento estratégico, sino que, de hecho, a menudo lo ha impedido. Una vez que los directivos entiendan esto, podrán evitar otros costosos desventuras al aplicar una técnica formal, sin juicio ni intuición, a la resolución de problemas.

Los escollos de la planificación

Si pregunta a los planificadores convencionales qué salió mal, inevitablemente señalarán una serie de dificultades de las que, por supuesto, no son responsables. Los planificadores quieren que la gente crea que la planificación fracasa cuando no recibe el apoyo que se merece de la alta dirección o cuando encuentra resistencia al cambio en la organización. Pero seguro que ninguna técnica recibió más apoyo de la alta dirección que la planificación estratégica en su apogeo. La planificación estratégica en sí misma ha desalentado el compromiso de los altos directivos y ha tendido a crear los mismos climas que sus proponentes consideran tan poco agradables para su práctica.

El problema es que la planificación representa un calculando estilo de gestión, no un comprometiéndose estilo. Los gerentes con un estilo comprometido involucran a las personas en un viaje. Lideran de tal manera que todos en el viaje ayudan a marcar su rumbo. Como resultado, el entusiasmo aumenta inevitablemente a lo largo del camino. Los que tienen un estilo calculador fijan un destino y calculan lo que debe hacer el grupo para llegar allí, sin preocuparse por las preferencias de los miembros. Pero las estrategias calculadas no tienen valor en sí mismas; parafraseando las palabras del sociólogo Philip Selznick, las estrategias solo adquieren valor a medida que las personas comprometidas les dan energía.2

No importa cuánto se diga de boquilla en sentido contrario, el propósito mismo de quienes promueven la planificación estratégica convencional es reducir el poder de la dirección sobre la elaboración de estrategias. George Steiner declaró: «Si una organización la gestionan genios intuitivos, no hay necesidad de una planificación estratégica formal. Pero, ¿cuántas organizaciones están tan bendecidas? Y, si lo son, ¿cuántas veces los intuitivos tienen razón en sus juicios?»3 Peter Lorange, que es igualmente destacado en este campo, declaró: «El CEO normalmente no debería participar… profundamente» en el proceso, sino más bien ser «el diseñador del mismo en un sentido general».4 ¿Cómo podemos esperar que los altos directivos se comprometan con un proceso que los describe de esta manera, especialmente cuando el incumplimiento de sus promesas se ha hecho tan evidente?

El objetivo de quienes promueven la planificación es reducir el poder de los directivos en la elaboración de estrategias.

En los niveles más bajos de la jerarquía, el problema se agrava porque la planificación se ha utilizado a menudo para ejercer un control descarado sobre los directores de las empresas. No es de extrañar que tantos mandos intermedios hayan acogido con satisfacción el derrocamiento de la planificación estratégica. ¡Todo lo que querían era comprometerse con sus propias estrategias empresariales sin tener que luchar contra los planificadores para conseguirlo!

Las falacias de la planificación estratégica

Se ha definido a un experto como alguien que evita los muchos escollos en su camino hacia la gran falacia. En cuanto a la planificación estratégica, la gran falacia es la siguiente: dado que el análisis abarca la síntesis, la planificación estratégica es la creación de estrategias. Esta falacia en sí misma se basa en tres suposiciones falaces: que la predicción es posible, que los estrategas pueden separarse de los temas de sus estrategias y, sobre todo, que el proceso de elaboración de la estrategia se puede formalizar.

La falacia de la predicción.

Según las premisas de la planificación estratégica, se supone que el mundo debe permanecer inmóvil mientras se desarrolla un plan y, luego, mantener el rumbo previsto mientras ese plan se implementa. ¿De qué otra manera puede explicar esos calendarios estrictos en los que las estrategias aparecen el 1 de junio y que el consejo de administración las aprueba el 15? Uno puede imaginarse a los competidores esperando la aprobación de la junta, especialmente si son japoneses y no creen en esa planificación desde el principio.

En 1965, Igor Ansoff escribió en su influyente libro Estrategia corporativa, «Nos referiremos al período para el que la empresa es capaz de elaborar previsiones con una precisión de, digamos, más o menos el 20 por ciento como horizonte de planificación de la firma».5 ¡Qué declaración extraordinaria! ¿Cómo diablos puede una empresa saber el período para el que puede pronosticar con una precisión determinada?

De hecho, las pruebas apuntan a lo contrario. Si bien ciertos patrones repetitivos, como las estaciones, pueden ser predecibles, pronosticar discontinuidades, como una innovación tecnológica o un aumento de precios, es prácticamente imposible. Por supuesto, algunas personas a veces «ven» esas cosas venir. Por eso los llamamos «visionarios». Pero crean sus estrategias de formas mucho más personalizadas e intuitivas.

La falacia del desapego.

En su libro Institucionalizar la innovación, Mariann Jelinek desarrolló el interesante punto de que la planificación estratégica es para la suite ejecutiva lo que los métodos de estudio y trabajo de Taylor eran para la fábrica: una forma de eludir las idiosincrasias humanas con el fin de sistematizar el comportamiento. «Los sistemas administrativos hacen posible la planificación y las políticas, ya que los sistemas capturan el conocimiento acerca de la tarea». Por lo tanto, «ahora son posibles una verdadera gestión por excepción y una verdadera dirección política, únicamente porque la dirección ya no se sumerge por completo en los detalles de la tarea en sí misma».6

Según este punto de vista, si el sistema piensa, las estrategias deben separarse de las operaciones (o «tácticas»), la formulación de la implementación, los pensadores de los hacedores y, por lo tanto, los estrategas de los objetos de sus estrategias.

El truco, por supuesto, consiste en publicar la información relevante, de modo que los altos directivos puedan estar informados sobre los detalles de abajo sin tener que sumergirse en ellos. La solución favorita de los planificadores son los «datos duros», agregados cuantitativos de los «hechos» detallados sobre la organización y su contexto, empaquetados de forma ordenada y entregados con regularidad. Con esa información, los altos directivos nunca tienen que salir de sus suites ejecutivas ni de los planificadores de sus oficinas de personal. Juntos pueden formular (trabajar con la cabeza) para que las manos puedan dedicarse a la implementación.

Todo esto es peligrosamente falaz. La innovación nunca se ha institucionalizado. Los sistemas nunca han podido reproducir la síntesis creada por el genio emprendedor o incluso por el estratega competente y corriente, y es probable que nunca lo hagan.

Irónicamente, la planificación estratégica ha pasado por alto uno de los mensajes más importantes de Taylor: los procesos de trabajo deben entenderse perfectamente antes de poder programarlos formalmente. Pero, ¿en qué parte de la literatura sobre planificación hay una pizca de evidencia de que alguien se haya molestado alguna vez en averiguar cómo es que los gerentes crean realmente las estrategias? En cambio, muchos profesionales y teóricos han supuesto erróneamente que la planificación estratégica, el pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias son sinónimos, al menos en las mejores prácticas.

¿En qué parte de la literatura sobre planificación hay una pizca de evidencia de que alguien se ha molestado en averiguar cómo los gerentes crean las estrategias?

El problema con los datos concretos que se supone que deben informar al alto directivo es que pueden tener una parte decididamente débil. Estos datos tardan en endurecerse, lo que a menudo hace que se retrasen. Suelen carecer de riqueza; por ejemplo, a menudo excluyen lo cualitativo. Y suelen estar demasiado agregados y les faltan matices importantes. Estas son las razones por las que los directivos que se basan en información formalizada, como los informes de estudios de mercado o los estados contables en las empresas y las encuestas de opinión en el gobierno, tienden a estar distanciados en más de un sentido. Un estudio tras otro ha demostrado que los directivos más eficaces se basan en algunas de las formas de información más blandas, como los chismes, los rumores y varios otros fragmentos de información intangibles.

Mi investigación y la de muchas otras demuestran que la elaboración de estrategias es un proceso inmensamente complejo, que implica los elementos más sofisticados, sutiles y, a veces, subconscientes del pensamiento humano.

Una estrategia puede ser deliberada. Puede hacer realidad las intenciones específicas de la alta dirección, por ejemplo, de atacar y conquistar un nuevo mercado. Pero una estrategia también puede ser emergente, lo que significa que se ha formado un patrón convergente entre las diferentes acciones que toma la organización, una a la vez.

En otras palabras, las estrategias pueden desarrollarse sin darse cuenta, sin la intención consciente de la alta dirección, a menudo mediante un proceso de aprendizaje. Un vendedor convence a otro tipo de cliente de que pruebe un producto. Otros vendedores hacen un seguimiento con sus clientes y lo siguiente que la gerencia sabe es que sus productos han penetrado en un nuevo mercado. Cuando adopta la forma de arranques y arranques, descubrimientos basados en acontecimientos fortuitos y el reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje inevitablemente juega un, si no el, papel crucial en el desarrollo de estrategias novedosas.

Al contrario de lo que la planificación tradicional quiere hacernos creer, las estrategias deliberadas no son necesariamente buenas ni las estrategias emergentes son necesariamente malas. Creo que todas las estrategias viables tienen cualidades emergentes y deliberadas, ya que todas deben combinar cierto grado de aprendizaje flexible con cierto grado de control cerebral.

La visión no está disponible para quienes no pueden «ver» con sus propios ojos. Los verdaderos estrategas se ensucian las manos buscando ideas, y las verdaderas estrategias se construyen a partir de las pepitas ocasionales que descubren. No son personas que se abstraen de los detalles diarios; son las que se sumergen en ellos y son capaces de abstraer los mensajes estratégicos de ellos. El panorama general está pintado con pequeños trazos.

Los verdaderos estrategas se ensucian las manos buscando ideas, y las verdaderas estrategias se construyen a partir de las pepitas que descubren.

La falacia de la formalización.

El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de los sistemas para funcionar mejor o incluso casi tan bien como los seres humanos. Los sistemas formales, mecánicos o de otro tipo, no han ofrecido medios mejorados para hacer frente a la sobrecarga de información del cerebro humano; de hecho, a menudo han empeorado las cosas. Todas las promesas sobre la inteligencia artificial, los sistemas expertos y cosas por el estilo para mejorar, si no reemplazar, la intuición humana nunca se materializaron a nivel estratégico. No cabe duda de que los sistemas formales podrían procesar más información, al menos información dura. Pero nunca podrían internalizar eso, comprender eso, sintetizar eso. En un sentido literal, planificar no podría aprender.

La formalización implica una secuencia racional, desde el análisis hasta el procedimiento administrativo hasta la acción final. Pero la creación de estrategias como proceso de aprendizaje también puede ir en la otra dirección. Pensamos para actuar, sin duda, pero también actuamos para pensar. Probamos cosas y los experimentos que funcionan convergen gradualmente en patrones viables que se convierten en estrategias. Esta es la esencia misma de la creación de estrategias como proceso de aprendizaje.

Los procedimientos formales nunca podrán pronosticar las discontinuidades, informar a los gerentes independientes ni crear estrategias novedosas. Lejos de ofrecer estrategias, la planificación no podría continuar sin su existencia previa. Todo este tiempo, por lo tanto, se ha llamado mal la planificación estratégica. Debería haberse llamado programación estratégica, distinguirse de otras cosas útiles que pueden hacer los planificadores y promoverse como un proceso para formalizar, cuando fue necesario, las consecuencias de las estrategias que ya se han desarrollado. En resumen, deberíamos eliminar por completo la etiqueta «planificación estratégica».

Planificación, planes y planificadores

Se han transmitido dos mensajes importantes a través de todas las dificultades a las que se enfrenta la planificación estratégica. Pero solo una de ellas ha tenido amplia aceptación en la comunidad de planificación: los directores de las unidades de negocio deben hacerse cargo total y eficazmente del proceso de elaboración de la estrategia. La lección que aún no se ha aceptado es que los directivos nunca podrán hacerse cargo mediante un proceso formalizado. Entonces, ¿cuáles pueden ser las funciones de la planificación, los planes y los planificadores en las organizaciones?

Los planificadores y los gerentes tienen diferentes ventajas. Los planificadores carecen de la autoridad de los gerentes para asumir compromisos y, lo que es más importante, del acceso de los gerentes a la información blanda fundamental para la elaboración de estrategias. Pero debido a sus presiones de tiempo, los directivos tienden a preferir la acción antes que la reflexión y lo oral antes que lo escrito, lo que puede hacer que pasen por alto información analítica importante. Las estrategias no se pueden crear mediante el análisis, pero sí que puede ayudar a su desarrollo.

Los planificadores, por otro lado, tienen el tiempo y, lo que es más importante, la inclinación a analizar. Tienen funciones fundamentales que desempeñar junto a los gerentes de línea, pero no como se conciben convencionalmente. Deberían trabajar con el espíritu de lo que me gusta llamar un «analista blando», cuya intención es hacer las preguntas correctas en lugar de encontrar las respuestas correctas. De esa manera, los temas complejos se abren a una consideración cuidadosa en lugar de cerrarlos prematuramente mediante decisiones precipitadas.

La planificación como programación estratégica.

La planificación no puede generar estrategias. Pero con estrategias viables, puede programarlas; puede hacerlas operativas. Para una cadena de supermercados que un colega y yo estudiamos, la planificación consistía en articular, justificar y elaborar la visión estratégica que el líder de la empresa ya tenía. Planificar no consistía en decidir expandirse a los centros comerciales, sino en explicar hasta qué punto y cuándo, con cuántas tiendas y con qué calendario.

Una imagen adecuada para el planificador podría ser la de la persona que se queda en una reunión, junto con el director ejecutivo, después de que todos los demás se hayan ido. Todas las decisiones estratégicas que se tomaron están esparcidas simbólicamente por la mesa. El CEO se dirige al planificador y le dice: «Ahí están todos; límpielos. Empaquételos cuidadosamente para que podamos hablar de ellos a todo el mundo y poner las cosas en marcha». En un lenguaje más formal, la programación estratégica implica tres pasos: la codificación, la elaboración y la conversión de las estrategias.

Una imagen adecuada para el planificador es la persona que se queda atrás en una reunión, junto con el CEO, que ayudan a empaquetar las decisiones estratégicas que están repartidas simbólicamente por la mesa.

La codificación significa aclarar y expresar las estrategias en términos lo suficientemente claros como para que sean formalmente operativas, de modo que sus consecuencias puedan analizarse en detalle. Esto requiere mucha interpretación y una atención cuidadosa a lo que podría perderse en la articulación: los matices, la sutileza, la cualificación. Una visión amplia, como captar el mercado para una nueva tecnología, es una cosa, pero un plan específico: 35% cuota de mercado, centrarse en la gama alta, es otra muy distinta.

Elaborar significa dividir las estrategias codificadas en subestrategias y programas ad hoc, así como en planes de acción generales que especifiquen lo que debe hacerse para llevar a cabo cada estrategia: construir cuatro nuevas fábricas y contratar a 200 nuevos trabajadores, por ejemplo.

Y la conversión significa tener en cuenta los efectos de los cambios en las operaciones de la organización, por ejemplo, los efectos en los presupuestos y los controles de rendimiento. En este sentido, hay que cruzar una especie de gran brecha entre el mundo no rutinario de las estrategias y los programas y el mundo rutinario de los presupuestos y los objetivos. Hay que replantear los objetivos, reelaborar los presupuestos y reconsiderar las políticas y los procedimientos operativos estándar para tener en cuenta las consecuencias de los cambios específicos.

A veces las estrategias deben dejarse como visiones amplias, no articuladas con precisión, para adaptarse a un entorno cambiante.

Hay que hacer hincapié en un punto. La programación estratégica no es «la mejor manera» ni necesariamente una buena. Los directivos no siempre necesitan programar sus estrategias de forma formal. A veces tienen que dejar sus estrategias flexibles, como visiones amplias, para adaptarse a un entorno cambiante. Solo cuando una organización está segura de la relativa estabilidad de su entorno y necesita la estrecha coordinación de una miríada de operaciones complejas (como suele ser el caso de las compañías aéreas, que necesitan una programación complicada), tiene sentido esa programación estratégica.

Los planes como herramientas de comunicación y control.

¿Por qué programar la estrategia? La razón más obvia es la coordinación, para garantizar que todos los miembros de la organización vayan en la misma dirección. Los planes en forma de programas (horarios, presupuestos, etc.) pueden ser el principal medio para comunicar las intenciones estratégicas y controlar su persecución individual, por supuesto, ya que la dirección común se considera más importante que la discreción individual.

Los planes también se pueden utilizar para obtener el apoyo tangible y moral de personas influyentes de fuera. Los planes escritos informan a las entidades financieras, los proveedores, las agencias gubernamentales y otros sobre las intenciones de la organización para que estos grupos puedan ayudarla a cumplir sus planes.

Los planificadores como buscadores de estrategias.

Como he dicho, algunas de las estrategias más importantes de las organizaciones surgen sin la intención o, a veces, incluso sin que los altos directivos lo sepan. Sin embargo, aprovechar al máximo estas estrategias a menudo requiere que se reconozcan y, luego, se amplíe su impacto, como darle un nuevo uso a un producto descubierto accidentalmente por un vendedor y convertirlo en un nuevo negocio importante. Obviamente, los directivos tienen la responsabilidad de descubrir y elaborar estas estrategias. Sin embargo, los planificadores pueden ayudar a los directivos a encontrar estas estrategias incipientes en las actividades de sus organizaciones o en las de las organizaciones de la competencia.

Los planificadores pueden husmear en lugares que normalmente no visitarían para encontrar patrones entre el ruido de los experimentos fallidos, las actividades aparentemente aleatorias y el desorden del aprendizaje. Pueden descubrir nuevas formas de hacer o percibir las cosas, por ejemplo, detectar los mercados recién descubiertos y entender sus nuevos productos implícitos.

Los planificadores como analistas.

Un examen exhaustivo de lo que realmente hacen los planificadores sugiere que los más eficaces dedican una buena cantidad de tiempo no tanto a hacer o incluso a fomentar la planificación como a llevar a cabo análisis de temas específicos. Los planificadores son candidatos obvios para el trabajo de estudiar los datos concretos y garantizar que los directivos tengan en cuenta los resultados en el proceso de elaboración de la estrategia.

Gran parte de este análisis será necesariamente rápido y sucio, es decir, en el plazo y según las necesidades que exijan los gerentes. Puede incluir análisis sectoriales o de la competencia, así como estudios internos, incluido el uso de modelos informáticos para analizar las tendencias de la organización.

Pero algunos de los mejores modelos que los planificadores pueden ofrecer a los gerentes son simplemente interpretaciones conceptuales alternativas de su mundo, como una nueva forma de ver el sistema de distribución de la organización. Como escribió Arie de Geus, que alguna vez fue director de planificación de Royal Dutch/Shell, en su artículo de HBR «Planear como aprendizaje» (marzo-abril de 1988): «El verdadero propósito de una planificación eficaz no es hacer planes sino cambiar los… modelos mentales que… los responsables de la toma de decisiones llevan en la cabeza».

Los planificadores como catalizadores.

La literatura sobre planificación ha promovido durante mucho tiempo el papel de catalizador para el planificador, pero no como lo describiré aquí. No se trata de planificar lo que los planificadores deben instar a sus organizaciones, sino de cualquier forma de comportamiento que pueda llevar a un desempeño efectivo en una situación determinada. A veces eso puede incluso significar criticar la planificación formal en sí misma.

Cuando actúan como catalizadores, los planificadores no entran en la caja negra de la elaboración de estrategias, sino que se aseguran de que la caja esté ocupada por los directores de línea activos. En otras palabras, animan a los directivos a pensar en el futuro de forma creativa.

Estos planificadores ven su trabajo como hacer que otros cuestionen la sabiduría convencional y, especialmente, ayudar a las personas a salir de los surcos conceptuales (en los que los gerentes con una larga experiencia en estrategias estables tienden a ahondar). Para hacer su trabajo, puede que tengan que utilizar tácticas de provocación o choque, como plantear preguntas difíciles y desafiar las suposiciones convencionales.

Planificadores zurdos y diestros

Dos tipos de personas muy diferentes componen la función de planificación. Uno es un pensador analítico, que se acerca más a la imagen convencional del planificador. Se dedica a poner orden en la organización. Por encima de todo, esta persona programa las estrategias previstas y se asegura de que se comuniquen con claridad. También lleva a cabo estudios analíticos para garantizar que se tienen en cuenta los datos concretos necesarios y analiza detenidamente las estrategias destinadas a su implementación. Podríamos etiquetarlo como planificador para diestros.

La segunda es menos convencional, pero está presente, no obstante, en muchas organizaciones. Este planificador es un pensador creativo que busca abrir el proceso de creación de estrategias. Como «analista blando», este planificador está preparado para realizar estudios más rápidos y sucios. Le gusta encontrar estrategias en lugares extraños y animar a los demás a pensar estratégicamente. Esta persona se inclina un poco más por los procesos intuitivos identificados con el hemisferio derecho del cerebro. Podríamos llamarlo el planificador para zurdos.

Muchas organizaciones necesitan ambos tipos y es tarea de la alta dirección asegurarse de que los tiene en las proporciones adecuadas. Las organizaciones necesitan personas para poner orden en el desordenado mundo de la gestión y que desafíen las convenciones que desarrollan los directivos y especialmente sus organizaciones. Algunas organizaciones (esas grandes burocracias parecidas a máquinas que se preocupan por la producción en masa) pueden favorecer a los planificadores diestros, mientras que otras (las «adhocracias» u organizaciones de proyectos flexibles y flexibles) pueden preferir a los zurdos. Pero ambos tipos de organizaciones necesitan ambos tipos de planificadores, aunque solo sea para compensar sus tendencias naturales. Y, por supuesto, algunas organizaciones, como los hospitales y sistemas educativos altamente profesionalizados que se han visto obligados a perder tanto tiempo en una planificación estratégica mal concebida, ¡tal vez prefieran tener muy pocas de estas dos cosas!

La ventaja de la formalización

Los seres humanos parecemos predispuestos a formalizar nuestro comportamiento. Pero debemos tener cuidado de no ir al límite de la formalización. No cabe duda de que debemos formalizarnos para hacer muchas de las cosas que queremos en la sociedad moderna. Por eso tenemos organizaciones. Pero las experiencias de lo que se ha denominado planificación estratégica nos enseñan que hay límites. Hay que entender estos límites, especialmente para las actividades complejas y creativas, como la creación de estrategias.

La elaboración de estrategias no es un proceso aislado. No ocurre solo porque se celebre una reunión con esa etiqueta. Por el contrario, la elaboración de estrategias es un proceso entretejido con todo lo que se necesita para gestionar una organización. Los sistemas no piensan y cuando se utilizan para algo más que facilitar el pensamiento humano, pueden impedir que piense.

Tres décadas de experiencia en planificación estratégica nos han enseñado la necesidad de flexibilizar el proceso de creación de estrategias en lugar de intentar sellarlo mediante una formalización arbitraria. A través de todos los comienzos en falso y la retórica excesiva, hemos aprendido lo que no es planificar y lo que no puede hacer. Pero también hemos aprendido qué es la planificación y qué puede hacer, y quizás sea más útil, lo que los propios planificadores pueden hacer más allá de la planificación. También hemos aprendido cómo la literatura sobre la dirección puede dejarse llevar y, lo que es más importante, sobre el lugar adecuado para el análisis en las organizaciones.

La historia de la planificación estratégica, en otras palabras, nos ha enseñado no solo la técnica formal en sí misma, sino también el funcionamiento de las organizaciones y la forma en que los directores hacen y no afrontan ese funcionamiento. Lo más importante es que nos ha contado algo sobre la forma en que pensamos como seres humanos y que, a veces, dejamos de pensar.

Referencias

1. Michael Porter, «El estado del pensamiento estratégico», Economista, 23 de mayo de 1987, pág. 21.

2. Philip Selznick, Liderazgo en la administración: una interpretación sociológica (Nueva York: Harper & Row, 1957).

3. George Steiner, Planificación estratégica: lo que cada gerente Debe Sabe (Nueva York: Free Press, 1979), pág. 9.

4. Peter Lorange, «Las funciones del CEO en la planificación estratégica y los procesos de control», en un seminario sobre El papel de la dirección general en la formulación y la evaluación de estrategias, copatrocinado por E.S.S.E.C., E.I.A.S.M. e I.A.E. (Cergy, Francia: 28 y 30 de abril de 1980), pág. 2.

5. Hola Igor Ansoff, Estrategia corporativa: un enfoque analítico de la política empresarial para el crecimiento y la expansión (Nueva York: McGraw-Hill, 1965), pág. 44.

6. Mariann Jelinek, Institucionalizar la innovación: un estudio de los sistemas de aprendizaje organizacional (Nueva York: Praeger, 1979), pág. 139.