El ejecutivo como entrenador

¿Cómo trata al talentoso entrenador cuyo perfeccionismo paraliza a sus subordinados directos? ¿O el experto de alto rendimiento que desprecia el trabajo en equipo en cualquier circunstancia? ¿Qué hay del sensible gerente que evita cualquier tipo de enfrentamiento? ¿Ignora los problemas? ¿Deshacerse de los directivos? ¿O los entrena? El entrenamiento requiere entender el problema de conducta de una persona en su contexto, decidir si el problema se puede solucionar y animar a la persona a adaptarse. El entrenamiento (ayudar a cambiar los comportamientos que amenazan con hacer descarrilar a un valioso gerente) suele ser la mejor manera de ayudar a ese gerente a tener éxito.

Entonces, ¿por qué algunos ejecutivos son reacios a entrenar? El entrenamiento puede llevar mucho tiempo; el proceso es un poco misterioso y los resultados no están garantizados. En un nivel más profundo, los ejecutivos pueden temer sobrepasar los límites personales, asumir demasiadas responsabilidades o hacer el papel de psiquiatra. Que quede claro: un buen entrenamiento es simplemente una buena gestión. Requiere muchas de las mismas habilidades que son fundamentales para una gestión eficaz, como una gran capacidad de observación, un juicio sensato y la capacidad de tomar las medidas adecuadas. Del mismo modo, el objetivo del entrenamiento es el objetivo de una buena gestión: aprovechar al máximo los valiosos recursos de una organización. Suena simple, pero muchos ejecutivos no saben por dónde empezar.

Al ayudar a los ejecutivos a ser mejores entrenadores, hemos aprendido algunas lecciones que nos gustaría transmitir. Un entrenador eficaz sabe qué preguntas hacer al evaluar una situación, evaluar los problemas de conducta y calibrar sus propias habilidades de entrenamiento. Un entrenador eficaz también se basa en una amplia variedad de técnicas para ayudar al gerente a cambiar los problemas de conducta.

Para identificar lo que realmente sucede, es fundamental observar la dinámica entre el gerente en cuestión y quienes lo rodean. La atención se centra, por supuesto, en el comportamiento del gerente, pero el comportamiento nunca tiene lugar en el vacío. Una parte importante de lo que evalúa es el impacto que los problemas de conducta tienen en los demás miembros de la organización. Una forma sistemática de entender un problema de conducta en su contexto consiste en hacer las mismas preguntas que haría un periodista al recopilar información para un artículo: ¿quién, qué, cuándo, dónde, cómo y (si es posible) por qué?

Pensemos, por ejemplo, en el brillante pero autoritario entrenador desde el punto de vista analítico. Busque oportunidades para verla en acción y preste atención a su comportamiento en distintas circunstancias. ¿A quién intenta dominar? ¿A quién parece respetar? ¿Su comportamiento aparentemente está influenciado por el género, el estatus o el origen étnico de quienes la rodean? ¿Tiene dificultades con una persona específica? ¿Qué hace exactamente que es autoritario? ¿Cuándo interpreta ese comportamiento? ¿Siempre? ¿En momentos de estrés? ¿Cuándo le pidieron que actuara fuera de su área de especialización? ¿Su comportamiento depende del lugar en el que se encuentre? ¿Es más o menos autoritaria fuera de su territorio conocido? ¿Cómo afecta el comportamiento a quienes la rodean y a su capacidad para hacer su trabajo? ¿Puede empezar a entender por qué se comporta de una manera autoritaria?

A menudo es muy difícil descubrir las razones subyacentes de un problema de conducta. Si el comportamiento es nuevo, puede que ayude tener en cuenta qué más en la vida del gerente podría estar afectándola. ¿Se va a divorciar? ¿Sufre una enfermedad? ¿Tiene problemas financieros? ¿Adaptarse a la vida matrimonial? Averiguar lo que sucede en la vida personal de la persona puede proporcionarle información clave sobre los problemas de conducta. Por supuesto, establecer una buena relación no siempre es fácil y, por lo general, solo es posible después de haber establecido una relación de entrenador con el entrenador.

Hacer un seguimiento de las conductas efectivas y las ineficaces le ayudará a hacerse una idea completa de la persona en cuestión. A veces los ejecutivos tienden a centrarse solo en lo malo y pasan por alto lo bueno. Sin embargo, el objetivo del entrenamiento es ayudar a alguien a ser más eficaz, no preparar un caso para la fiscalía. Según la frecuencia del problema de conducta, el período de observación puede durar tres meses o más, aunque a veces es posible llegar a una conclusión antes. Nuestra regla general es que un evento crea un evento, dos eventos crean dos eventos y tres eventos forman un patrón. La duración del período de observación depende de su propio juicio, ya que se ha recopilado suficiente información.

Para evaluar el efecto de los problemas de conducta en el resto de la organización, es útil responder a algunas preguntas sencillas: ¿Cuántos de los problemas a los que se ha enfrentado en los últimos tres meses se centraron en el comportamiento de esta persona? Cuando la organización tolera un comportamiento negativo, ¿qué indica a los demás empleados? ¿Cómo sería la vida sin la persona de la organización? ¿Cómo es la vida cuando el director está de vacaciones?

Puede ser útil basarse en las observaciones de otras personas en las que confía para completar su propia comprensión. Obviamente, esta recopilación de información debe realizarse con mucha sensibilidad. Por ejemplo, no debe hacer preguntas importantes a los compañeros o subordinados del gerente. Supongamos, por ejemplo, que le preocupa que uno de sus gerentes controle la información con demasiada fuerza y considere que la delegación es casi imposible. ¿Qué tipo de conversación podría mantener con sus subordinados directos para que confíen en su liderazgo? Destacar sus problemas de conducta de cualquier manera corre el riesgo de socavar su eficacia. Si descubre que está hablando de sus problemas de conducta con sus compañeros y subordinados, es casi seguro que se sentirá traicionado. Entonces sus posibilidades de establecer una relación sana como entrenador con él serán escasas. Por supuesto, a los empleados que acudan a usted con comentarios o quejas se les debe prestar atención independientemente de su situación en la organización, o se sentirán ignorados con razón.

Como regla general, limite sus conversaciones sobre el gerente a sus propios compañeros. Puede que tengan observaciones y consejos útiles. En una empresa con la que trabajábamos, por ejemplo, el consejero general tenía una idea muy clara de lo que estaba sucediendo en la organización y, a menudo, se desempeñaba como junta de resonancia y confidente del alto ejecutivo.

Una vez que haya evaluado la situación, debe determinar qué tan grave es el comportamiento. «Somos lo que hacemos repetidamente», escribió Aristóteles hace más de 2.300 años. «La excelencia, entonces, no es un acto sino un hábito». Los comportamientos más observados son hábitos de alguna forma. La pregunta que tiene que responder es: ¿Qué tan arraigado está el hábito? ¿Está arraigado obstinadamente o es algo que se pueda cambiar fácilmente? ¿Expresivo del personaje del entrenador o es un reflejo sin un significado profundo? ¿Parte de su esencia o parte de su estilo?

Las respuestas a esas preguntas tienen implicaciones importantes. Pensemos en el recién ascendido a vicepresidente, al que perciben como arrogante. Con su fanfarronería, puede que, sin darse cuenta, exprese su miedo a fracasar en su nuevo puesto. Un buen entrenador puede ayudarlo a identificar sus miedos como normales y a animarlo a comportarse de manera más modesta. O bien, el director puede estar actuando deliberadamente con arrogancia con la creencia errónea de que se respeta la arrogancia. Un entrenador puede ayudarlo a acabar con ese mito. La tercera posibilidad es que el director sea, de hecho, incorregible. Un ejecutivo sensato reconocerá que no es probable que el comportamiento del gerente cambie, porque simplemente expresa su verdadero carácter.

Tres pruebas revelan si un problema de conducta se basa o no en el carácter. En primer lugar, el comportamiento forma parte de un patrón que se ve en diferentes contextos. Por ejemplo, una persona con baja autoestima puede ocultarlo comprando un coche caro, haciendo que la inviten a las fiestas «correctas» o enviando a sus hijos a los colegios «correctos». Es probable que evalúe a otras personas profesional y socialmente en función de su estatus y, en general, evita correr riesgos que puedan poner en peligro su propia posición.

En segundo lugar, el problema de conducta se observa generalmente durante un período prolongado. ¿Un gerente siempre le ha hecho trampa en los impuestos sobre la renta o solo lo hizo una vez cuando tenía una escasez desesperada de dinero? ¿Otro siempre ha esquivado la responsabilidad o simplemente está abrumado ahora mismo y temporalmente incapaz de arreglárselas?

En tercer lugar, los defectos de carácter tienden a expresarse en una compleja variedad de comportamientos más que en uno solo. Cambiar uno o dos de estos comportamientos no supondrá una gran diferencia, ya que es probable que queden demasiados comportamientos negativos. Imagínese intentar entrenar a la maga de la tecnología, socialmente torpe, para que la prepare para un puesto de alta dirección de ventas. Puede que tenga éxito de maneras superficiales (por ejemplo, entrenándola para que se mantenga más alejada de las demás personas en los cócteles o para que se vista un poco mejor), pero no puede esperar cambiar la miríada de otros comportamientos que expresan su ser fundamental y la marcan como una nerd de la tecnología. La directora nunca podrá entablar una charla trivial cuando realmente quiere hablar pedacitos. Y nunca permitirá que los tontos con gusto hagan una venta. Incluso si pudiera identificar y trabajar en los muchos comportamientos que expresan lo más profundo de su personaje, esos esfuerzos exigirían una atención constante. Volvería a sus viejos hábitos a menos que los vigilara sin descanso, del mismo modo que un coche se endereza al salir de una curva sin una mano firme en el volante. Un gerente a veces puede cambiar los comportamientos impulsados por el personaje, pero solo con un esfuerzo constante y límites al éxito. Estos comportamientos se parecen mucho al cangrejo: muy arraigados y difíciles de eliminar.

Los comportamientos basados en los personajes son como el cangrejo: muy arraigados y difíciles de eliminar.

Un marco conceptual sencillo puede ayudarle a clasificar el tipo de problema conductual al que se enfrenta. (Consulte el gráfico «Evaluación del comportamiento: la probabilidad de cambio».) El marco le permite mapear el comportamiento del gerente en dos dimensiones clave: la frecuencia con la que se produce y su profundidad. Las preguntas clave que el marco ayuda a responder son las siguientes:

Evaluación del comportamiento: probabilidad de cambio

¿Se puede cambiar el problema de conducta? En los casos en el extremo derecho del continuo, considere que el comportamiento es inmutable. La pregunta entonces es: ¿podemos vivir con ese comportamiento? La decisión de mantener o no a un entrenador depende de la profundidad del efecto negativo. ¿El comportamiento se produce con demasiada frecuencia como para ignorarlo? ¿El comportamiento se produce con poca frecuencia, pero con tal impacto que la persona no puede triunfar en la organización? Un rasgo de carácter como la deshonestidad solo necesita expresarse en raras ocasiones para descarrilar a un gerente permanentemente. ¿Los aspectos negativos de un conjunto de comportamientos superan claramente los aspectos positivos de las contribuciones de la persona a la organización? Si los aspectos negativos son demasiado importantes, la respuesta puede ser sugerirle a la persona que se mude a un lugar en el que el rasgo de carácter no sea un pasivo sino un activo potencial. Por ejemplo, se podría animar al gerente verbalmente agresivo del elegante personal corporativo a unirse a una nueva empresa que agradecería su energía y se encogiera de hombros.

Si se puede cambiar el comportamiento, ¿está la persona dispuesta a intentar cambiarlo? El cambio de comportamiento solo es posible cuando es voluntario, y la voluntad de cambiar incluso un comportamiento superficial en el extremo izquierdo de nuestra tabla depende de la persona. Algunas personas hacen todo lo posible para cambiar cualquier comportamiento que inhiba su eficacia. Otras personas consideran cualquier sugerencia para cambiar un ataque a todo su ser. El mejor indicador de la flexibilidad futura es la flexibilidad del pasado. ¿La persona ha estado anteriormente abierta a los comentarios y dispuesta a cambiar y crecer? Si es así, puede esperar que haga lo mismo en la situación actual.

Incluso si el historial de la persona sugiere una falta de voluntad para cambiar comportamientos que de hecho son cambiantes, debe asumir que el cambio es posible. Una de las tareas más importantes de la dirección es motivar, e inspirar a un actor con defectos pero valioso a lograr algo tan difícil como un cambio de comportamiento significativo constituye una de las señas de un buen ejecutivo. En efecto, está resucitando un valioso recurso humano que, de otro modo, su organización podría perder. Vale la pena intentarlo.

Convertirse en un entrenador eficaz requiere introspección. Irónicamente, entrenar a otra persona puede requerir cambios de comportamiento por su parte, tan grandes como el cambio que espera de la persona a la que está entrenando. Los comportamientos de entrenamiento exitosos van en contra de muchos comportamientos ejecutivos tradicionalmente exitosos, comportamientos que todavía tendrá que utilizar en otros contextos empresariales, pero que tal vez tenga que suspender para ser entrenador. En efecto, tiene que averiguar cuáles de sus propios reflejos pueden interponerse en su camino al empezar a entrenar.

¿Cuáles son los comportamientos típicos de un alto ejecutivo exitoso? No todos los ejecutivos han salido del mismo molde, por supuesto, pero los ejecutivos de alto nivel, como clase, tienden a ser muy competitivos y se apresuran a pensar, juzgar, actuar y hablar. Preocupados por las complejas necesidades de la empresa, tienen poco tiempo y pueden darse el lujo de tolerar pocas excusas de sus subordinados. Dadas las presiones sobre ellos por parte de sus consejos de administración y de Wall Street, la mayoría de los ejecutivos centran su atención en el negocio a corto plazo y no tienen mucho tiempo para dedicarlo a entablar relaciones cálidas y difusas con sus subordinados. Debido a los horarios de reuniones y viajes que la mayoría de los ejecutivos mantienen hoy en día, les resulta difícil desarrollar y mantener relaciones.

Compare ese perfil con las características de un entrenador eficaz. El entrenador debe adoptar el enfoque de profesor, no de competidor; de colega servicial, no de juez. El entrenador observa primero para entender y solo después de entender es capaz de criticar. La intención de cualquier crítica es ayudar a la persona a mejorar. El entrenador reflexiona antes de actuar y anima a la persona a la que está entrenando a hacer lo mismo. Aunque el objetivo final del coaching es mejorar el rendimiento empresarial, se centra menos en la tarea inmediata y más en el largo plazo. Además de señalar los problemas, un entrenador inteligente sabe cuándo dar un golpe positivo para brindar apoyo y estructura una relación de colaboración mediante reuniones periódicas.

Si tuviera que hacerlo, ¿podría hacer todo eso mañana? ¿Podría soportar algunos de sus comportamientos más preciados? Piense en lo que eso significaría. La relación de entrenador tendría una prioridad tan alta como cualquier otro desafío empresarial importante. ¿Estaría dispuesto a dejar de lado temporalmente otras obligaciones comerciales? El entrenador y el gerente tienen que reunirse con regularidad y frecuencia. ¿Podría reunirse al menos una hora cada dos semanas? ¿Está dispuesto a incluir estas reuniones en su calendario y guardar esa hora?

El entrenamiento requiere enfrentarse a algunas verdades desagradables sobre un miembro clave de su equipo. ¿Es capaz de hacer frente a una imperfección en uno de sus directivos? ¿Puede suspender la sentencia el tiempo suficiente para averiguar cómo ayudar? Quizás el problema de conducta le moleste tanto como a todos los demás. ¿Será capaz de dejar de lado esa sensación de irritación para ser un entrenador útil? Por ejemplo, sabemos de un ejecutivo empedernido, analítico y sumamente organizado que se enfrentó a entrenar a un gerente brillante, creativo y muy desorganizado que hacía un trabajo excelente pero no podía cumplir con un plazo. La lucha del ejecutivo consigo mismo fue tan grande como su lucha con el subordinado. Tuvo que enfrentarse y superar su desagrado fundamental por el estilo del otro incluso antes de poder considerar la posibilidad de entrenar. Al final, el ejecutivo tuvo éxito como entrenador porque tenía muy claros los estándares que quería que se cumplieran y no los comprometió. El objetivo conductual que se fijó para el gerente era claro e inequívoco: ser brillante y creativo, pero cambiar los comportamientos perfeccionistas que se interponen en el cumplimiento de los plazos.

Los entrenadores que definen su propósito como ahorrar un recurso valioso para beneficio a largo plazo de la organización tienen más éxito que los entrenadores que se ven atrapados en la inmediatez de la relación con el entrenador. Esta visión a largo plazo los mantiene alejados de los conflictos de personalidad y les recuerda que el entrenamiento es una responsabilidad empresarial legítima. Para mantener este tipo de actitud positiva, ayuda recordar otras dos cosas. En primer lugar, a veces incluso los que tienen mejor desempeño necesitan ayuda para crecer hasta ocupar un nuevo puesto. El entrenamiento tiene que ver tanto con garantizar el éxito como con evitar el fracaso. En segundo lugar, la mayoría de las personas quieren ser eficaces, especialmente las personas orientadas a objetivos que son clave para su organización. El mensaje a enviar no es: No le gusta a nadie. En cambio, es que es menos eficaz de lo que podría ser.

Organizar la primera reunión en la que presente la idea del entrenamiento requiere mucho cuidado. Debería programarla como lo haría con cualquier otra reunión de negocios, abordando el tema de la reunión con suavidad: «Reunámonos y hablemos del acuerdo con Chan. Tenía algunos problemas que ya hemos visto antes y me gustaría hablar con usted al respecto». Recuerde que enfrentarse al director como reacción inmediata ante un incidente específico es un error, ya que el ambiente seguirá siendo demasiado tenso.

Puede que quiera crear un guion preliminar para la reunión. ¿Qué quiere decir? ¿En qué orden? ¿Cuándo tendría sentido hacer una pausa para dejar asimilar un punto? ¿Cuándo debe esperar para permitir una reacción? Puede resultarle útil practicar en voz alta, como si se estuviera preparando para cualquier otra presentación de negocios importante. Hablar en primera persona deja claro que ambos se enfrentan a las percepciones, no a la realidad objetiva: «Así es como los observo…» «Esto es lo que veo…» «Si estuviera en el lugar de esa persona, podría pensar…» Sea sincero, tranquilo y apóyelo.

La directora debe salir de la primera conversación con su ego intacto. Necesita sentir que la aprecian, pero que tiene espacio para crecer. Intercalar comentarios negativos entre dos mensajes genuinamente positivos suaviza el golpe. Al final de la conversación, tendrá que poder decir: «No quiero que se vaya de la reunión sin volver a mis comentarios de apertura. Usted es muy importante para nosotros y no estaríamos teniendo esta conversación si no valorara mucho usted y su contribución. Hay un problema real y quiero trabajar en ello con usted para que tenga un futuro gratificante en nuestra organización».

A pesar de sus mejores esfuerzos, muchos directivos que se enfrentan a sus comportamientos por primera vez se resisten a los comentarios y los niegan. Si eso ocurre, mantenga la calma y diga: «Tiene que entender la experiencia de otras personas al trabajar con usted». El mensaje que hay que enviar desde el principio es que está relatando con precisión lo que usted y los demás experimentan en su relación con la persona. Si el director sigue resistiéndose, suéltelo. En palabras del pescador con mosca, a veces hay que dejar correr al pez. Uno o dos días de reflexión pueden aumentar en gran medida la receptividad del gerente a los consejos de los entrenadores. Sin embargo, una vez que aborde el tema, debe seguir adelante con él. No se ganará nada si se evita el tema.

Tendrá que encontrar un equilibrio útil entre la zanahoria y el palo. El factor decisivo es la sensibilidad de la persona. Si es frágil, utilice más zanahoria: «Es tan valioso que queremos que triunfe. Comprendo que no es fácil cambiarse a un nuevo trabajo. No cabe duda de que necesité ayuda cuando me ascendieron a este nivel. Reunámonos de vez en cuando y hablemos de cómo van las cosas. Sé que hará un gran trabajo». Por supuesto, si es demasiado positivo, puede que el entrenador no comprenda la seria necesidad de cambiar; sin embargo, si hace demasiado hincapié en lo negativo, puede asustar a un jugador valioso para que abandone el barco. La situación puede parecer demasiado desesperada.

Cuando entrena, tiene que encontrar un equilibrio entre la zanahoria y el palo.

Si la persona en cuestión es muy testaruda (o simplemente densa), puede que se vea obligado a usar más palo. A veces, un gerente que se enfrenta a su problema de conducta simplemente se encoge de hombros y le hace saber que, francamente, no le importa. Puede probar con esta respuesta: «No me importa si cree que tiene un problema o no. Estoy su jefe y I Creo que tiene un problema, entonces tiene un problema. Trabaje en este comportamiento y haga que desaparezca, o se va de aquí». En general, tiene sentido equivocarse por el lado de la zanahoria porque no se pueden borrar las heridas una vez que se han infligido. Pero es un error igual de grave evitar enfrentarse a alguien que no se da cuenta de su efecto en otras personas.

Por último, separe la experiencia de entrenamiento del proceso formal de evaluación del desempeño. Por supuesto, están relacionados (el problema de comportamiento puede ser la causa principal de un problema de rendimiento), pero debería presentar la experiencia de entrenamiento como una oportunidad de desarrollo en beneficio tanto del director como de la organización.

Practicar varias técnicas de entrenamiento puede ayudarle a ser más eficaz en su nuevo puesto. Tanto el entrenador como el entrenador tienen que ponerse de acuerdo en el objetivo final, ya sea reducir el número de arrebatos sarcásticos, reparar las relaciones más allá de los límites de la organización o permitir que los subordinados hablen con libertad; la lista potencial es interminable. Es probable que trabaje en más de una línea de desarrollo en una sola persona. Desafortunadamente, pocas personas que necesitan entrenamiento muestran un solo comportamiento problemático a la vez.

Cualquier plan de acción para solucionar los problemas debe tener un comportamiento específico, pero un cambio duradero también exige que la directora reflexione sobre sus propias acciones y aprenda de ellas. Al desarrollar un plan de acción con un gerente, no diseñe una lista de tareas con casillas para marcar. En su lugar, creen juntos un programa bien pensado que fomente el aprendizaje. Hemos descubierto algunas técnicas relativamente sencillas que son útiles en las propias reuniones de entrenamiento.

Practique la escucha activa. Reproduzca a la persona lo que la oyó decir, parafraseando con sus propias palabras para que la persona sepa que realmente la ha entendido o para que pueda aclarar cualquier malentendido si no lo ha hecho. Esta disciplina también le ayuda a articular mejor lo que está escuchando y ejemplifica un buen comportamiento para que el director lo utilice en su propio trabajo.

Apoye el aprendizaje a través de la acción y la reflexión. El entrenador necesita apoyar el proceso de aprendizaje del entrenador dedicándose un tiempo después de un evento específico o durante la reunión de entrenamiento programada para preguntar: «¿Qué ha pasado? ¿Qué hizo? ¿Qué éxito cree que tuvo la acción? ¿Cómo se sentía antes, durante y después? ¿Cómo reaccionaron otras personas? ¿Recibió algún comentario? ¿Necesita hacer un seguimiento?» Uno de los objetivos del entrenador en el ciclo de acción y reflexión es hacer que el entrenador se dé cuenta de cómo sus comportamientos afectan a su capacidad de éxito. La mejor manera de lograrlo es pedirle que se imagine cómo podrían reaccionar los demás ante su comportamiento.

Pasar de lo fácil a lo difícil. Uno de los mejores consejos que podemos dar a un ejecutivo es que pase de lo fácil a lo difícil, del mismo modo que aprender a esquiar en las pistas para principiantes le da al esquiador las habilidades y la confianza necesarias para avanzar a las pistas intermedias. No espere que se alcance el objetivo conductual sin un poco de prueba y error en el camino. Si necesita trabajar en varios comportamientos, elija el que tenga más probabilidades de cambiar rápidamente y con el menor grado de trauma. Luego pase a comportamientos cada vez más arraigados.

Fije microobjetivos. Una técnica muy eficaz que permite practicar un nuevo comportamiento con un riesgo mínimo es establecer lo que llamamos microobjetivos. Estos objetivos se aproximan al objetivo final y forman la base de la reflexión y el debate entre el entrenador y el entrenador. Por ejemplo, si el objetivo final es ser un gerente más confiable y accesible, los microobjetivos sucesivos del gerente podrían consistir en preguntarle a un asistente de personal cómo ha ido su fin de semana, solicitar la opinión de otras personas sobre una decisión y hacer un seguimiento con ellas después, invitar a más personas a comer y tomar notas sobre el progreso de una relación particularmente molesta. Si el objetivo final es dejar de controlar demasiado un comportamiento, una serie de microobjetivos podrían animar al director a retener su opinión en una reunión hasta que todos los demás hayan hablado, a delegar un trabajo importante y a practicar la escucha activa.

Utilice el retardo de la cinta. Otra técnica útil que puede utilizar un entrenador es la que llamamos retraso en la cinta. El entrenador anima al entrenador que se mete en problemas hablando antes de pensar a esperar cinco segundos antes de reaccionar en las reuniones, del mismo modo que la televisión en directo retrasa la emisión unos segundos para que los censores de la cadena eliminen cualquier blasfemia.

Practique la escritura de guiones y el juego de rol. El entrenador puede ayudar al entrenador que tiene problemas de comunicación animándolo a escribir guiones y, luego, a analizar posibles escenarios.

Organice reuniones para reparar relaciones. El entrenador debe hacerle muchas preguntas al entrenador para saber qué pasa en una mala relación. Cuando el entrenador esté listo para trabajar en la relación, el entrenador puede ayudarlo a programar y organizar una primera reunión. También puede ser beneficioso que el entrenador actúe como facilitador de la reunión.

Fomente más comentarios positivos. Los ejecutivos y los directivos tienen una tendencia comprensible a centrarse más en los problemas que en los éxitos. Cuando entrene, no se limite a insistir en lo negativo y anime al entrenador al que está entrenando a evitar también este error. Napoleón hizo hincapié en la forma en que todo el mundo responde a las recompensas cuando dijo: «Los hombres no arriesgan sus vidas por su país. Los hombres arriesgan sus vidas por las medallas». La naturaleza humana no ha cambiado.• • •

La esencia del entrenamiento es ser imaginativo y buscar una variedad de soluciones. El entrenamiento debe reflejar la complejidad y la dificultad de los esfuerzos genuinos por cambiar el comportamiento. El cambio de comportamiento requiere entender el efecto que uno tiene en las demás personas, un proceso que puede resultar doloroso. El cambio requiere resistencia: puede que se produzca a lo largo de meses, no de semanas o días. El cambio requiere fe: el progreso al principio puede llegar en pequeños incrementos a medida que el gerente pasa de pequeñas modificaciones a diferencias más notables. El cambio requiere vigilancia y autodisciplina: caer hacia atrás es casi siempre más fácil que avanzar. Cambiar significa aplazar la gratificación: no espere aplausos; incluso después de que un comportamiento cambie para mejor, pocas personas se darán cuenta hasta que se establezcan nuevos patrones de comportamiento. El cambio no es lineal: tenga en cuenta el ocasional deslizamiento hacia atrás y el salto hacia adelante.

Los ejecutivos de éxito nos dicen a menudo que cuando estaban en la escuela de negocios, consideraban que las materias cuantitativas «difíciles», como las finanzas y la gestión de operaciones, eran los temas más importantes que estudiaban; respetaban poco las materias «blandas», como el comportamiento organizacional y la gestión de los recursos humanos. Sin embargo, quince o 20 años después, esos mismos ejecutivos reconocen que son sus habilidades de gestión de personas (trabajar con las personas y desarrollarlas) las que han sido la clave tanto de su éxito personal como del de su empresa. Ser un entrenador eficaz es una parte esencial de la clave del éxito.