El árbol de decisiones del líder ético

El nuevo enfoque en la ética en las empresas estadounidenses es loable, pero es largo en palabras y corto en herramientas. La primavera pasada, cuando la Mesa Redonda de Negocios exhortó a los directores y gerentes a «operar la empresa de una manera… ética», ofreció pocas directrices prácticas sobre cómo hacerlo. En el meollo del problema está la tensión entre la responsabilidad de los directores de maximizar el valor para los accionistas y su responsabilidad de comportarse de forma ética. A veces, estos objetivos se alinean de forma natural, como cuando una empresa como Merck genera buena voluntad y fideliza a los clientes al suministrar medicamentos a los países más pobres a una fracción del precio minorista. Pero a menudo entran en conflicto, al menos a corto plazo. Y cuando lo hagan, ¿cuál es el camino correcto?

Para ayudar a los líderes empresariales a abordar las cuestiones éticas, propongo el siguiente árbol de decisiones. Las preguntas y respuestas que plantea el árbol se pueden aplicar a cualquier acción que una empresa se plantee, ya sea ampliar sus operaciones en un país en desarrollo o reducir la plantilla nacional. Sin embargo, las empresas deben entender la ley y tener, como mínimo, una declaración de valores corporativos. Lo ideal es que tengan una política ética genuina.

Eche un vistazo al árbol de decisiones de la exposición, «¿Qué es lo correcto?» Para cualquier medida propuesta, los líderes primero deben preguntarse: «¿Es legal?» Esto puede parecer obvio. Pero las recientes travesuras corporativas sugieren que hay que recordar a algunos directivos: si la acción no es legal, no la haga.

Inicio del indicador de exposición

¿Qué es lo correcto? Sí ¿Es legal la acción propuesta? No, no lo haga. Sí, ¿maximiza el valor para los accionistas? No, sí ¿Es ético? (Para responder, sopese el efecto en los clientes, los empleados, la comunidad, el medio ambiente y los proveedores con el beneficio para los accionistas). No. Sí, ¿sería ético no tomar esa medida? (Para responder, sopese el daño o el coste que se impondría a los accionistas con los costes o beneficios para otras partes interesadas.) No lo haga. No lo haga. Hágalo pero revele el efecto de la acción a los accionistas. Fin del indicador de exposición

Si es legal, pregunte: «¿Maximiza el valor para los accionistas?» Responder «no» no detiene la pregunta: los directores y gerentes de la empresa pueden creer que están obligados por el derecho corporativo a maximizar siempre el valor para los accionistas. Sin embargo, los tribunales y muchas legislaturas estatales han dejado muy claro que la obligación de los directores es gestionar la empresa «en aras de los intereses de la empresa». Al decidir qué es eso, el consejo de administración puede considerar legítimamente el efecto que una decisión podría tener no solo en los accionistas sino también en las demás partes interesadas de la empresa: los empleados, los clientes, los proveedores, las comunidades en las que hace negocios y, de hecho, la comunidad mundial en general. A veces, como veremos, una acción que no optimiza directamente los beneficios sigue siendo lo mejor para la empresa por motivos éticos.

Pensemos, por ejemplo, en una empresa pública estadounidense que está estableciendo una planta de fabricación en un país con leyes medioambientales mucho menos estrictas. La empresa podría ahorrar 5 millones de dólares en la construcción de la instalación y aumentar la rentabilidad si no instalara el equipo de control de la contaminación que se necesita en los Estados Unidos, pero no en la nueva ubicación. Sin embargo, la empresa calcula que los contaminantes no depurados que emite la instalación podrían dañar a la industria pesquera local, provocar la pérdida de ingresos de decenas de millones de dólares y provocar problemas de salud a los habitantes locales.

Apliquemos el árbol de decisiones a este problema. En primer lugar, pregunte si es legal construir la planta sin el equipo estándar de control de la contaminación. La respuesta es «sí», en este caso. Eso lleva a la pregunta: «¿La acción propuesta maximiza el valor para los accionistas?» Suponiendo que es poco probable que este país, a diferencia de los Estados Unidos, exija a las empresas que limpien sus residuos peligrosos de forma retroactiva, la respuesta también es «sí». De ahí surge la pregunta: «¿La acción propuesta es ética?»

Está claro que no existe una norma universal de comportamiento ético. Pero las empresas desarrollan de forma rutinaria declaraciones de valores e incluso códigos de ética. Muchas empresas, por ejemplo, respaldan los principios de responsabilidad social: el compromiso de vender productos seguros, reducir los residuos y minimizar los riesgos para la salud, por ejemplo. A falta de una política ética establecida, los directores pueden consultar la declaración de valores de su empresa para obtener orientación sobre lo que constituye un comportamiento empresarial ético.

Ante la posibilidad de continuar con los planes de construcción de la empresa en el extranjero, rentables pero contaminantes, los directores tendrían que sopesar su responsabilidad ética de maximizar el valor para los accionistas con su obligación ética de proteger el bienestar de las comunidades y el medio ambiente en torno a la planta propuesta. Si esto último supera a lo primero (en otras palabras, si, a juicio de los ejecutivos, el daño a la comunidad de partes interesadas en general tendrá mayores consecuencias que la pérdida de valor accionarial), la respuesta a la pregunta: «¿Es ética la acción?» será «no» y el árbol de decisiones emitirá el veredicto: «No lo haga».

Ahora supongamos que la junta propone construir una planta algo diferente, una con controles de contaminación, a pesar del impacto negativo en el valor accionarial. Esa decisión nos llevaría a una rama anterior del árbol de decisiones y a la pregunta: «¿Sería ético no tomar la medida?» Si la respuesta es «no», el árbol de decisiones exige que el consejo siga adelante, pero revele el impacto de su decisión a los accionistas.

Para esta empresa, entonces, todas las ramas del árbol de decisiones llevan a la misma conclusión: si la empresa construye la planta extranjera, está obligada éticamente a instalar equipos de control de la contaminación.

Por supuesto, pocas cuestiones de ética en los negocios se puede prescindir tan fácilmente. En el mundo real, la decisión sobre la planta implicaría sopesar innumerables consideraciones financieras, legales y éticas que implicarían a un amplio espectro de partes interesadas, desde pescadores extranjeros hasta empleados, accionistas y clientes nacionales. ¿Y si, por ejemplo, construir una planta contaminante en el extranjero permitiera a la empresa vender un medicamento que salva vidas a un coste menor en todo el mundo? El objetivo del árbol de decisiones no es abordar todas las cuestiones éticas de forma simple y formulada, sino proporcionar un marco que los líderes empresariales puedan utilizar para examinar los problemas éticos.

Sería ingenuo pensar que diseñar una política ética corporativa es fácil o que el simple hecho de tener una política resolverá los dilemas éticos a los que se enfrentan las empresas. Los directores, gerentes y empleados tienen que ejercer su propio sentido fundamental del bien y el mal a la hora de tomar decisiones en nombre de la empresa y sus accionistas. Hay una lección en la historia de la gestora de fondos de pensiones a la que le preguntaron si invertiría en una empresa que hiciera negocios en un país que permite la esclavitud. «¿Se refiere a mí, personalmente o como gestor de fondos?» ella respondió. Cuando las personas se sienten con derecho u obligadas a comprometer su propia ética para promover los intereses de una empresa o sus accionistas, es una invitación a hacer travesuras. Aplicar el árbol de decisiones a cualquier iniciativa que contemple una empresa revelará pronto esos conflictos entre la ética y los beneficios. Esto, quizás, ayude a las empresas a realizar sus negocios de manera que reduzcan el impacto negativo de las decisiones corporativas en quienes menos pueden soportarlo.