Los enemigos de la confianza

Intente hacer un experimento alguna vez. Pregunte a un grupo de directivos de su empresa si ellos y sus colegas directivos más cercanos son de confianza y, de ser así, cómo lo saben. La mayoría afirmará que ellos mismos son dignos de confianza y que la mayoría de sus colegas también lo son. Es probable que sus respuestas a la segunda mitad de la pregunta reflejen sus creencias sobre la integridad personal; escuchará cosas como «Soy hetero con mi gente» o «Ella cumple sus promesas». Un poco más tarde, pregúnteles si creen que ellos y sus colegas son capaces de generar confianza dentro de la organización. Como hemos hecho esta pregunta muchas veces, estamos bastante seguros de que sabemos lo que oirá: un porcentaje considerable dirá que tiene poca o ninguna confianza en la capacidad del grupo para generar y mantener la confianza.

¿Qué explica la brecha entre las dos series de respuestas? Con sus diferentes respuestas, los directores simplemente reconocen un hecho de la vida organizacional: se necesita algo más que integridad personal para crear una organización confiable y confiable. Se necesitan habilidades, procesos de apoyo inteligentes y una atención inquebrantable por parte de los altos directivos. La confianza dentro de una organización es mucho más complicada y frágil que la confianza entre, por ejemplo, un consultor y un cliente. Con un cliente, puede controlar en gran medida el flujo de la comunicación. En una organización, todos los días bombardean a las personas con varios mensajes, a menudo contradictorios. Con un cliente, puede acordar los resultados deseados por adelantado. En una organización, los diferentes grupos tienen objetivos diferentes y, a menudo, contradictorios. Con un cliente, ya sabe si hay algún problema. En una organización, es muy probable que no lo haga, incluso si está al mando. Si las cosas no funcionan con un cliente, cualquiera de las partes puede marcharse. Esa no suele ser una opción para las personas de una organización, por lo que se quedan. Pero si piensan que la organización actuó de mala fe, rara vez lo perdonarán y nunca lo olvidarán.

La confianza dentro de una organización se complica aún más por el hecho de que las personas utilizan la palabra «confianza» para referirse a tres tipos diferentes. La primera es confianza estratégica—la confianza que los empleados depositan en las personas que dirigen el programa para que tomen las decisiones estratégicas correctas. ¿Los altos directivos tienen la visión y la competencia para fijar el rumbo correcto, asignar los recursos de manera inteligente, cumplir la misión y ayudar a la empresa a triunfar? La segunda es confianza personal—la confianza que los empleados tienen en sus propios directivos. ¿Los gerentes tratan a los empleados de manera justa? ¿Tienen en cuenta las necesidades de los empleados a la hora de tomar decisiones sobre la empresa y anteponen las necesidades de la empresa a sus propios deseos? La tercera es confianza organizacional—la confianza que la gente no tiene en ningún individuo sino en la propia empresa. ¿Los procesos están bien diseñados, son coherentes y justos? ¿La empresa cumple sus promesas? Está claro que estos tres tipos de confianza son distintos, pero están relacionados de maneras importantes. Cada vez que un gerente individual infrinja la confianza personal de sus subordinados directos, por ejemplo, su confianza en la organización se verá afectada.

A pesar de lo difícil que es generar y mantener la confianza dentro de las organizaciones, es fundamental. Un conjunto de investigaciones consolidado demuestra los vínculos entre la confianza y el desempeño corporativo. Si las personas confían unas en otras y en sus líderes, podrán superar los desacuerdos. Asumirán riesgos más inteligentes. Trabajarán más duro, permanecerán en la empresa durante más tiempo, aportarán mejores ideas y ahondarán más de lo que nadie tiene derecho a pedir. Sin embargo, si no confían en la organización y sus líderes, se desvincularán de su trabajo y, en cambio, se centrarán en los rumores, la política y en la actualización de sus currículums. Lo sabemos porque lo hemos visto suceder muchas veces y porque un alto porcentaje de los contratos de consultoría que parecen tener que ver con la dirección estratégica o la productividad resultan tener que ver con la confianza o la falta de ella.

Los pilares de la confianza no sorprenden: son virtudes gerenciales anticuadas, como la coherencia, la comunicación clara y la voluntad de abordar preguntas incómodas. Según nuestra experiencia, crear una organización confiable (y que confíe) requiere prestar mucha atención a esas virtudes. Pero también requiere un juego defensivo: tiene que proteger la confiabilidad de sus enemigos, tanto grandes como pequeños, porque la confianza tarda años en generarse, pero puede sufrir graves daños en un momento. Analizaremos algunos de esos enemigos, hablaremos de la confianza en tiempos de crisis y exploraremos las formas de recuperar la confianza cuando se haya infringido.

La lista de enemigos

¿Qué aspecto tienen los enemigos de la confianza? A veces, el enemigo es una persona: un supervisor de primera línea que habitualmente expresa su desprecio por la alta dirección. A veces está entretejido en la estructura de la organización: una cultura que castiga la disidencia o entierra el conflicto. Algunos enemigos son declarados: usted promete que este será el último despido, y luego no lo es. Y otros son encubiertos: una conversación que pensaba que era privada se repite y, luego, los rumores la distorsionan gravemente. Como cualquier acto de mala gestión erosiona la confianza, la lista de enemigos podría ser interminable. Sin embargo, en términos prácticos, la mayoría de las rupturas de confianza que hemos presenciado se deben a uno de los siguientes problemas.

Mensajes incoherentes.

Uno de los destructores de la confianza que más rápido se mueve, los mensajes inconsistentes pueden aparecer en cualquier parte de la organización, desde los altos directivos hacia abajo. También pueden producirse de forma externa, en la forma en que una organización se comunica con sus clientes u otras partes interesadas. De cualquier manera, las repercusiones son importantes.

Pensemos en el gerente que les dice a los empleados en mayo que va a celebrar reuniones semanales para almorzar para hablar de temas relevantes del mercado. Insinúa que la participación entusiasta se reflejará en las evaluaciones del desempeño de los empleados. Pero luego cancela la comida de la segunda, cuarta y quinta semanas debido a su agenda de viaje. En la séptima semana, abandona la idea por completo porque, como él dice, «Con el verano aquí, no podemos contar con una buena participación». Cuando vuelva a presentar la idea en octubre e insista en que funcionará esta vez, ¿cree que sus empleados le creen? Y cuando llega el momento de las reseñas de desempeño, ¿cree que se sienten seguros y confiados? No. Están confundidos y escépticos.

Los altos ejecutivos suelen comunicar mensajes y prioridades inconsistentes a varios sectores de la organización. Hace poco trabajamos con una importante institución financiera en la que los altos ejecutivos habían dicho repetidamente a los miembros del personal de marketing que eran socios comerciales de pleno derecho de las organizaciones de línea. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos de las organizaciones de línea nunca escucharon ese mensaje y siguieron tratando a los empleados de marketing como vendedores de bajo nivel. ¿Por qué la alta dirección no transmitió un mensaje coherente? La respuesta probablemente sea una combinación de lo que hemos visto en otras empresas: los altos directivos dicen a la gente lo que quiere oír. Y, con demasiada frecuencia, los altos directivos de las unidades de negocio tienen visiones del mundo muy dispares, que comunican a sus electores.

Los antídotos contra los mensajes incoherentes son sencillos (aunque no son fáciles de implementar): piense detenidamente en sus prioridades. Antes de difundirlas, expréselas a sí mismo o a un asesor de confianza para asegurarse de que son coherentes y de que es honesto con la gente en lugar de asumir compromisos poco realistas. Asegúrese de que su equipo directivo transmita un mensaje coherente. Reserve los anuncios importantes para iniciativas realmente importantes.

Normas inconsistentes.

Si los empleados creen que un gerente individual o la empresa tienen favoritos, su confianza se verá erosionada. Los empleados llevan la cuenta, sin descanso. Supongamos que las oficinas de una empresa en una ciudad son palaciegas y en otra ciudad los empleados se las arreglan con cubículos estrechos. Lo más probable es que los precios inmobiliarios locales impulsen las decisiones locales, pero las personas que acaban en las madrigueras se sienten menospreciadas de todos modos. O supongamos que el CEO llevó al nuevo vicepresidente de marketing a comer cuando lo ascendieron hace dos meses, pero no hizo lo mismo cuando se nombró un nuevo director de TI la semana pasada. Puede que haya razones legítimas para el comportamiento incoherente de la directora ejecutiva, pero la ejecutiva de TI y las personas que la rodean llegarán a la conclusión menos halagadora y menos legítima. Por último, supongamos que al actor estrella de la compañía se le permite saltarse las reglas, mientras que se espera que todos los demás sigan las reglas. Como ejecutivo, puede que piense que vale la pena dejar que el empleado con más talento siga reglas diferentes para mantenerlo. El problema es que sus cálculos no tienen en cuenta el cinismo que genera en el resto de la organización.

Benevolencia fuera de lugar.

Los gerentes saben que tienen que hacer algo con el empleado que normalmente roba, engaña o humilla a sus compañeros de trabajo. Pero la mayoría de los comportamientos problemáticos son más sutiles que eso y la mayoría de los directivos tienen dificultades para abordarlos.

La confianza dentro de una organización es mucho más complicada y frágil que la confianza entre un consultor y un cliente.

Considere la incompetencia. Cualquiera que haya dedicado tiempo a los negocios se ha encontrado con al menos una persona que, simple y lamentablemente, está tan fuera de su liga que todo el mundo se queda estupefacto de que esté en esa posición. Sus colegas se preguntan por qué sus supervisores no hacen algo. Sus subordinados directos aprenden a trabajar en torno a él, pero es una lucha diaria. Como la persona en cuestión no hace daño a nadie ni a nada a propósito, su supervisor se muestra reacio a castigarlo. Pero la incompetencia destruye el valor y destruye los tres tipos de confianza.

Luego están las personas con una nube de negatividad a su alrededor. A menudo son personas a las que se les ha hecho caso omiso para ascender o que sienten que se han quedado cortos en cuanto a bonificaciones o salarios. No hacen nada directamente para sabotear la organización, pero ven las desventajas de todo. Su comportamiento a menudo pasa desapercibido para la dirección, pero sus compañeros de trabajo se dan cuenta. Después de un tiempo, la gente se cansa de sus colegas negativos e incluso puede que ellos mismos se contagien del virus de la negatividad.

Y, por último, las personas que son volátiles —o simplemente malas— suelen salirse con la suya con un comportamiento espantoso debido a su competencia técnica. Las personas extremadamente ambiciosas, del mismo modo, tienden a aplastar a sus colegas, destruir el trabajo en equipo y anteponer sus propias agendas a los intereses de la organización. En ambos casos, pregúntese: «¿Es esta persona tan valiosa para la empresa que debemos tolerar su comportamiento?»

A veces, los empleados problemáticos pueden ser transferidos a trabajos más adecuados; a veces se les puede entrenar, formar o rodear de personas que los ayuden a mejorar; y a veces hay que despedirlos. El punto es que no se pueden ignorar. Cada vez que deja pasar un comportamiento preocupante, todos los demás sienten los efectos y lo culpan a usted.

Comentarios falsos.

Cuando despiden a una persona incompetente o inadecuada por algún motivo, los directivos suelen enfrentarse a demandas por despido improcedente. «Mire estas reseñas de desempeño», dice la supuesta víctima. «Son geniales». Y tiene razón: las críticas de rendimiento son estupendas. El problema es que son mentiras.

Ser honesto acerca de las deficiencias de los empleados es difícil, especialmente cuando tiene que hablar con ellos sobre su desempeño de forma regular y cara a cara. Pero debe hacerlo. Si no respeta los sistemas de su empresa, no podrá despedir a los empleados cuyo trabajo sea inaceptable. Es más, los empleados que son dignos de elogios sinceros se desmoralizarán. «¿Por qué debo esforzarme tanto?» se preguntarán. «Fulano no y todo el mundo lo sabe, pero resulta que sé que tenemos la misma ventaja». No escuchará la queja directamente, pero la verá en la inferior calidad del trabajo de los empleados competentes.

Falta de confianza en los demás.

Confiar en los demás puede resultar difícil, especialmente para un perfeccionista o un adicto al trabajo. Un alto directivo con el que trabajamos juró que iba a delegar varias responsabilidades importantes. Contrató a una nueva persona de alto nivel, pero simplemente no podía confiar en que ella haría el trabajo. Después de unas semanas, empezó a arreglárselas con ella, a emitir directivas sobre cosas que supuestamente había delegado y, en general, a hacerle la vida miserable. Al final, el comportamiento acaparador del gerente lo dejó aislado y cojeando. Igual de importante es que el nuevo empleado no tuvo la oportunidad de desarrollarse profesionalmente. Parte de la promesa implícita que hacen los gerentes es que los empleados tendrán la oportunidad de crecer. Cuando los directivos no les dan esa oportunidad, la organización pierde la confianza de los empleados y los más talentosos se van.

Elefantes en el salón.

Algunas situaciones son tan dolorosas o tienen tanta carga política que es más fácil fingir que no existen. Estamos hablando de cuando despiden a alguien abruptamente y nadie lo menciona al día siguiente en la reunión habitual de personal. Estamos hablando de cuando un rumor escandaloso llega a la oficina del CEO y nadie lo discute abiertamente, ni siquiera en las reuniones privadas de la alta dirección.

No ignore las cosas sobre las que sabe que todo el mundo susurra a puerta cerrada. Saque a la luz estos temas, explíquelos brevemente y responda a las preguntas lo mejor que pueda. No dude en decir: «Lo siento, no puedo ofrecer más detalles porque eso infringiría la confidencialidad». La gente, a veces a regañadientes, acepta el hecho de que no está al tanto de todos los detalles sangrientos. Pero su confianza en usted disminuirá si sospechan que está intentando ocultar algo.

Si la gente piensa que la organización actuó de mala fe, rara vez lo perdonarán y nunca lo olvidarán.

Rumores en el vacío.

Cuando una empresa se encuentra inmersa en una iniciativa compleja (el lanzamiento de un nuevo producto, por ejemplo, o el análisis de una línea de productos que ha tenido un rendimiento inferior), hay muchas oportunidades de que la confianza se derrumbe. Los empleados saben que pasa algo importante, pero si no conocen la historia completa (puede que la historia completa aún no exista), sobreinterpretarán naturalmente cualquier fragmento de información que tengan en sus manos. Circulan rumores y, en la mayoría de los casos, serán negativos más que positivos. Los vacíos de información temporales en la vida empresarial son comunes y la desconfianza crece en el vacío.

¿Qué puede hacer? Sea lo más directo posible, aunque eso signifique decirle a los empleados que no puede decir con certeza lo que va a pasar. Y tenga en cuenta que cuanto menos diga, más probabilidades hay de que lo malinterpreten.

Michael Rice, director del grupo de clientes privados de Prudential Securities, nos habló de una reunión en la que un grupo de directivos propuso algunos cambios estructurales que afectarían a las operaciones de la empresa. En respuesta a la presentación, Rice dijo: «La forma en que ha descrito esto me asusta». La sala quedó en silencio y la reunión terminó de forma incómoda. Uno de sus lugartenientes explicó que poco después de la última vez que Rice dijo que tenía miedo, hubo un gran despido. La gente captó la frase y, como Rice no había descrito sus objeciones con más detalle, sobreinterpretaron el comentario.

No tiene que ser un charlatán para contrarrestar a este enemigo de la confianza, pero trate de ponerse en el lugar de sus oyentes. ¿Qué es lo que no saben de la situación en cuestión y cómo afectará eso a lo que oigan? ¿Dice lo suficiente? ¿O habla en taquigrafía, ya sea porque cree que no puede compartir más información o porque asume que la gente entenderá lo que quiere decir?

Bajo rendimiento corporativo constante.

Si una empresa no cumple con regularidad las expectativas establecidas por su equipo de alta dirección (y adoptadas por Wall Street), la confianza se erosiona rápidamente. Mire a Kodak, Polaroid y Xerox en tiempos de declive. Cuando el desempeño de una organización es inferior a lo esperado, un número creciente de empleados de todos los niveles temen por sí mismos a diario. Cada vez dedican menos tiempo a pensar en la organización y cada vez más a planificar sus próximos movimientos. ¿Qué puede hacer? Sea realista a la hora de fijar expectativas y comunique en la medida de lo posible a todos los empleados por qué establece estos objetivos y cómo la empresa puede cumplirlos. Cuanto más sepan las personas sobre lo que hay detrás de las expectativas, más probabilidades hay de que sigan confiando en usted y en la empresa, incluso en tiempos difíciles.

Confíe en tiempos tumultuosos

Por muy atento que esté a la hora de luchar contra los enemigos de la confianza que aparecen en el transcurso de los negocios, habrá ocasiones en las que la confianza dentro de la organización se estreche al máximo.

Curmudgeon’s Corner: En la que observamos varias verdades incómodas sobre la vida organizacional

No existe tal cosa como una conversación privada. No decimos esto para que se vuelva paranoico, y tal vez tenga un confidente que sea realmente discreto. Pero, en general, debe

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Quizás la organización esté experimentando un cambio estructural, como una fusión, una reorganización o un despido (o los tres). En esas circunstancias, las antenas de las personas están sintonizadas con señales que podrían dar una respuesta parcial a la pregunta: ¿Qué significa esto para mí? Notas y correos electrónicos de altos directivos, fragmentos de conversaciones recordadas, frases escuchadas por casualidad en el aparcamiento: todas ellas se releen, se repiten y se analizan palabra por palabra.

No se sorprenda cuando a las cosas que dice, incluidas las declaraciones más inocuas, se les asigne un significado profundo y siniestro. La gente también lo va a hacer responsable por lo que pensar usted dijo (que puede que no sea lo que cree que ha dicho) durante más tiempo del que cree. Pensemos en todas las organizaciones que anunciaron que «actualmente no estaban planificando ningún despido», sino que, en última instancia, necesitaban reducir la fuerza laboral. Cuando se anuncia el despido, los empleados sospechan que estaba en proceso cuando se emitió la primera declaración y recuerdan a los altos directivos la «promesa». Desde el punto de vista de los altos directivos, no se hizo ninguna promesa. Técnicamente, es cierto, pero esa verdad no vale mucho. Si quiere tranquilizar a la gente, no especule sobre el futuro. En cambio, trate a los empleados como adultos. En caso de despido, comparta los datos de rendimiento o la situación competitiva que haga necesarias las reducciones. Y tenga mucho cuidado a la hora de hacer declaraciones inequívocas como las siguientes:

• No tengo una agenda oculta.

• No habrá más despidos.

• Esta vez lo tenemos arreglado.

• Como resultado, seremos más fuertes.

• Tengo total fe en el equipo de alta dirección.

• Esto es lo más difícil que he tenido que hacer en la vida.

Pronunciamientos como estos pueden volver a perseguirlo. Y probablemente lo hagan.

Las organizaciones también corren el riesgo de perder la confianza de sus empleados en tiempos de crisis. Ya se trate de un episodio de violencia, un accidente o un defecto grave de un producto, una crisis empresarial puede tener un efecto profundo en la salud de la empresa. A menudo, los daños se producen no por el incidente en sí, sino por la forma en que se gestionan internamente. Los líderes de la empresa, o los miembros del equipo de crisis, se distraen tanto con las presiones externas que no abordan la crisis internamente con cuidado y atención. Eso es peligroso, porque los empleados se sienten inseguros durante una crisis. Buscan razones para confiar en sus líderes, pero encuentran rápidamente las razones por las que no puede confíe en ellos.

Mark Braverman, vicepresidente sénior de Marsh Crisis Consulting en Washington, DC, afirma que las empresas que responden bien a los clientes durante las crisis suelen descuidar a sus propios empleados. Recuperar los ingresos es importante, al igual que sacar a la empresa del centro de atención de los medios de comunicación. Pero no se debe prestar tanta atención a las llamadas de los periodistas, los accionistas y los clientes como para ignorar lo que pasa con la gente que se presenta todos los días a trabajar. Quiere que las cosas vuelvan a la normalidad, así que su tendencia es tratar primero con las personas con las que no tiene que tratar «normalmente». Pero su gente no podrá esperar a que la ráfaga disminuya. Para cuando se dirija a ellos, es posible que los daños no se puedan reparar.

Bajo un estrés extremo, los directivos normalmente competentes pueden sentirse frágiles, culpables, abrumados e incapaces de arreglárselas. Es difícil actuar como un líder cuando se experimentan esas emociones. Pero los empleados sienten tanto estrés como usted y necesitan un liderazgo tranquilo y visible mucho más de lo normal. Si «se queda a oscuras» ante una crisis, los empleados se preocupan de cómo sobrevivirá la empresa, de si está a la altura de la tarea y de su propia capacidad para afrontarla. Cuando todo el mundo se preocupa, la confianza se evapora. La primera lección aquí es buscar ayuda. Si no se vio directamente afectado por la crisis, puede que solo necesite ponerse en contacto rápidamente con un tercero objetivo. Pero si se vio directamente afectado, no dé por sentado que piensa con claridad. Su perspectiva puede estar fuera de lugar. Reconocer ese hecho podría ahorrarle algunos errores dolorosos y también podría ahorrarle mucho dolor a los empleados y a otras partes interesadas.

La segunda lección es no retirarse. Que sepa que está al tanto de la situación y que mantendrá a todo el mundo informado a medida que se desarrollen los acontecimientos y se tomen decisiones. Establezca un calendario de actualizaciones y manténgalo, aunque la actualización indique que no habrá noticias hasta la semana que viene. Igual de importante es ser accesible física y emocionalmente para las personas que lo rodean. Quieren saber que está bien tener sentimientos en el trabajo sobre lo que sea que esté sucediendo. Recurrirán a usted para que dé el ejemplo. Y eso significa que tiene que permitirse hacer algunas de las cosas que tal vez pensó que ser líder significaba que no podría hacer. Si está conmocionado, por ejemplo, dígalo, incluso mientras se esfuerza por proporcionar una base estable desde la que hacer avanzar a la organización. Si tiene ganas de dejar de trabajar unas horas, o incluso un día, solo para hablar de lo que ha pasado de una manera informal, hágalo. Haga saber a la gente que se está tomando el tiempo de pensar detenidamente en lo que ha sucedido y que está bien que sigan su ejemplo.

Empezar de nuevo

Hay veces en las que, inevitablemente, la confianza se verá gravemente dañada en algún lugar de la organización y no hay nada que pueda hacer para detener la crisis. Su única opción, además de encontrar un trabajo diferente, es reconstruir. Le recomendamos que siga estos cuatro pasos.

Primero, averigüe qué pasó. Puede que suene simple, pero rara vez lo es. Para adquirir su propia comprensión, considere estas preguntas.

• ¿Qué tan rápido o despacio se derrumbó la confianza? Si ocurrió rápido, no espere una solución rápida. A la mayoría de nosotros no se nos da tan bien perdonar como nos gustaría ser. Si se perdió la confianza durante un período de tiempo, es útil pensar en el proceso de deterioro para identificar la forma de evitar esos fracasos en el futuro.

• ¿Cuándo se enteraron usted y la organización en general del abuso de confianza? Si ha sabido que algo andaba mal, pero no ha reconocido la pérdida de confianza ni ha respondido adecuadamente durante un período de tiempo considerable, ese retraso agravará la sensación de traición de los empleados.

No se sorprenda cuando a las cosas que dice —incluidas las declaraciones más inocuas— se les asigne un significado profundo y siniestro.

• ¿Había una sola causa? Es más fácil abordar un suceso único que un patrón de eventos, pero no se apresure a asumir que el problema es simple. Recuerde: cada organización tiene algunos teóricos de la conspiración, y la percepción de una conspiración puede dañar la confianza de manera tan devastadora como una real.

• ¿La pérdida de confianza fue recíproca? Si se violó su confianza y otros dicen que la suya también, lo más probable es que nadie se comporte de manera justa u objetiva. Es aceptable enfadarse cuando su confianza ha sido traicionada. ¿Pero vengativo o vengativo? Nunca. Hemos visto a las organizaciones caer en espiral a medida que las personas tratan de hacer daño a otras personas que han violado su confianza. Si considera que la pérdida de confianza en su organización es recíproca y está profundamente arraigada, podría ser necesario un proceso formal de resolución de conflictos.

En segundo lugar, cuando tenga una idea bastante buena de lo que pasó, compruebe la profundidad y la amplitud de la pérdida de confianza. Tener idea de qué parte de la organización se ha visto afectada le ayudará a evitar situaciones en las que intente apagar una cerilla encendida con una multitud de bomberos o, por el contrario, un infierno con saliva. Imagínese los desafíos a los que se enfrenta el comité de dirección de Lehman Brothers después de que se descubriera que un corredor de bolsa de una sucursal del Medio Oeste había defraudado a muchos millones de clientes. El impacto en los demás clientes de la sucursal fue grave y el impacto en los clientes de otras partes del Medio Oeste también fue sustancial. Sin embargo, la reacción en la costa oeste fue muy variada: muchos clientes ni siquiera estaban al tanto de la infracción. Se requería un nivel de respuesta diferente para los diferentes grupos de clientes.

En tercer lugar, reconozca la pérdida rápidamente en lugar de ignorarla o restarle importancia. Los empleados se mostrarán escépticos o desconfiados, o ambas cosas, así que tendrá que elegir sus palabras con cuidado. Pero reconocer que la confianza se ha visto dañada e iniciar el proceso de recuperación lo antes posible solo puede redundar en su beneficio. No necesita tener todas las respuestas ni un plan detallado. Incluso puede haber un desfase entre nombrar el problema y describir lo que va a hacer. Simplemente haga saber a la gente que es consciente del problema y de su impacto en ellos y que se compromete a arreglar las cosas. Hágales saber cuándo sepan más de usted y respete ese plazo, aunque lo único que pueda decir en ese momento es que aún no está preparado para decir nada.

En cuarto lugar, identifique con la mayor precisión posible lo que debe lograr para recuperar la confianza. Por ejemplo, puede que tenga que cambiar la relación entre la gente de las oficinas de ventas y la gente de la sede central de una relación conflictiva a una cooperativa. O tal vez quiera que la gente deje de dar vueltas por ahí a un departamento que tiene fama de arrogancia. Entonces dé ejemplos de cómo será el éxito en la práctica. Por ejemplo, «Las reuniones de revisión trimestrales dedicarán un 50% menos de tiempo a mediar en disputas y un 50% más de tiempo a planificar nuevas iniciativas». O «Estableceremos funciones y responsabilidades claras, una política de excepciones, un proceso de resolución de disputas y protocolos de presentación y respuesta».

A continuación, enumere los cambios que realizará en la estructura organizativa, los sistemas, las personas y la cultura para lograr esos resultados. ¿Qué cambios específicos (si los hubiera) realizará en la forma en que se toman las decisiones, el flujo de la información y la forma en que se mide, informa, compensa y recompensa? ¿Deberían cambiarse algunas relaciones de presentación de informes? ¿Qué áreas se pueden fusionar, consolidar o separar? Hemos visto cómo las rivalidades internas se disuelven casi al instante cuando las áreas competidoras pasan a estar bajo el control de una sola persona. Y nos ha sorprendido lo rápido que la confianza (y la productividad) mejoran cuando finalmente se toma la decisión de reemplazar a un actor clave que ha hecho un mal trabajo al generar confianza dentro de un grupo.

Esté atento a las cuestiones prácticas: ¿Cómo se llevarán a cabo estos valiosos cambios e iniciativas? ¿Cuánto del trabajo hará usted mismo, qué delegará y cuánto se realizará en equipos? ¿Cuál es un plazo razonable para hacer las cosas? (Es probable que algunos esfuerzos continúen, mientras que otros serán más finitos). Y vigile la misión de recuperación de la confianza en su totalidad. Muy a menudo, estas misiones se ven afectadas por un desequilibrio entre las medidas a corto plazo a expensas de los esfuerzos a largo plazo. También suelen inclinarse demasiado a favor de las personas directamente afectadas a expensas de la organización en general. Analizar detenidamente el plan (y pedir a una o dos personas que no formaron parte de su creación que lo examinen también) puede ahorrar mucho tiempo y recursos en el futuro.

La confianza dentro de las organizaciones no es fácil de precisar. Es difícil de medir, incluso de una forma rápida y sucia. Y supongamos que pudiera medirlo a la perfección; la verdad es que ninguna empresa obtendría nunca una puntuación perfecta. Las organizaciones y las personas son demasiado complicadas para eso. Tampoco es fácil definir al líder de confianza. Algunos irradian inteligencia emocional; otros parecen burócratas bastante aburridos y extremadamente consistentes. Y, siendo humano, incluso los mejores de vez en cuando cometen errores que erosionan la confianza. Pero la confianza es el ingrediente crucial de la eficacia de la organización. Construirlo, mantenerlo y restaurarlo cuando está dañado debe ocupar un lugar prioritario en la agenda de todo director ejecutivo.