La lógica perdurable del éxito industrial

En 1881, John D. Rockefeller combinó Standard Oil y 39 compañías aliadas para formar el Standard Oil Trust. Su objetivo no era el monopolio. Vinculadas por vínculos financieros, las empresas del Fideicomiso ya controlaban cerca de 90% del queroseno producido en los Estados Unidos. El objetivo de Rockefeller eran las ventajas de costes que solo podían lograrse poniendo las instalaciones de refinación de las empresas bajo una sola dirección.

Rápidamente, la dirección del Fideicomiso concentró cerca de una cuarta parte de la producción mundial en tres refinerías de 6 000 barriles por día. Gracias a las economías de escala, el coste unitario por galón pasó de 2,5 centavos en 1879 a 0,5 centavos en 1884 y a 0,4 centavos en 1885. Con esta reducción de costes cinco veces, Standard Oil podría vender menos que el queroseno fabricado con el petróleo ruso en Europa y el queroseno fabricado con el petróleo del sudeste asiático en China y aun así generar beneficios que crearan al menos tres de las mayores fortunas industriales del mundo. Su sucesora, Exxon, sigue siendo la mayor empresa petrolera del país.

Al mismo tiempo, en Alemania, Bayer, BASF y Hoechst —las empresas químicas más antiguas y aún más grandes del mundo— estaban reduciendo el precio de los colorantes y los productos farmacéuticos mediante economías de alcance para reducir sus costes de producción. La alizarina, un nuevo colorante rojo artificial que se utiliza ampliamente en hilos, telas y productos de cuero, es representativo. Cuando las empresas alemanas empezaron a producir el tinte, su precio se acercaba a los 200 marcos por kilo. En 1878, el precio por kilo había bajado a 23 marcos y, en 1886, había caído aún más, hasta los 9 marcos. A finales de la década de 1880, las grandes plantas alemanas producían más de 500 colorantes y productos farmacéuticos diferentes con unos costes unitarios muy inferiores a los de la competencia más pequeña.

Durante el siglo siguiente, estas historias se repitieron en los otros sectores que han sido más importantes para el crecimiento de las economías modernas. Ya sea que analicemos los equipos químicos y eléctricos en las décadas de 1880 y 1890, los vehículos de motor en la década de 1920 o los ordenadores actuales, se repite el mismo patrón. Las empresas dominantes son aquellas cuyos fundadores y altos ejecutivos entendieron lo que yo llamo la lógica de la empresa gerencial, es decir, la lógica dinámica del crecimiento y la competencia que impulsa el capitalismo industrial moderno.

Siguiendo esta lógica, los emprendedores y los directivos ayudaron a convertir a Alemania en la nación industrial más poderosa de Europa antes de la Primera Guerra Mundial, a los Estados Unidos en el país más productivo del mundo de la década de 1920 a la década de 1960 y a Japón en su competidor más exitoso desde entonces. Por el contrario, ignorar la lógica —apartándose de sus principios básicos— explica en gran medida por qué los Estados Unidos perdieron sus capacidades competitivas en industrias tan vitales como los semiconductores, las máquinas-herramienta y la electrónica de consumo.

El término empresa gerencial se refiere a las grandes empresas industriales en las que las decisiones de operación e inversión las toma una jerarquía de directivos asalariados gobernados por un consejo de administración. Recientemente, estas organizaciones han sido atacadas rotundamente por disipar la riqueza y sofocar la innovación. De hecho, han sido los motores del crecimiento económico y la transformación social en los países industrializados durante los últimos 100 años. Esta lección se desprende claramente de mi estudio de 10 años sobre las 200 mayores empresas de fabricación de los Estados Unidos, Gran Bretaña y Alemania desde la década de 1880, cuando apareció por primera vez la corporación industrial moderna, hasta la Segunda Guerra Mundial. (El inserto «La creación de Escala y alcance» contiene un breve resumen de esta investigación.) Pero también lo vemos reflejado en las páginas de la prensa empresarial actual. La lógica que impulsa la creación y el crecimiento de grandes empresas de gestión es tan relevante ahora como lo era cuando John D. Rockefeller creó Standard Oil.

La creación de «escala y alcance»

Los datos históricos de este ensayo provienen de Escala y alcance: dinámica del capitalismo industrial (Harvard University Press, 1990), un estudio comparativo de la empresa

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La lógica de la empresa gerencial

La lógica de la empresa gerencial comienza con la economía y las ventajas de costes que la escala y el alcance ofrecen en los sectores tecnológicamente avanzados y con un uso intensivo de capital. En estos sectores, las plantas grandes pueden producir productos a un coste mucho más bajo que las pequeñas, ya que el coste por unidad disminuye a medida que aumenta el volumen de producción. (Esto es lo que se entiende por economías de escala.) Además, las plantas grandes pueden utilizar muchas de las mismas materias primas y semiacabados y procesos de producción intermedios para fabricar una variedad de productos diferentes. (Esto es lo que se entiende por economías de alcance.) Sin embargo, estas posibles ventajas de costes solo se pueden aprovechar al máximo si el flujo de materiales a través de la planta se mantiene constante para garantizar la utilización de la capacidad. Por eso emprendedores como Rockefeller no construyeron gigantescas obras industriales hasta la década de 1880, cuando la integración del ferrocarril, el telégrafo, el barco de vapor y el cable permitió acelerar las mercancías y los mensajes en toda una economía por primera vez. También es la razón por la que las grandes plantas se hicieron tan comunes rápidamente en los productos químicos, los alimentos envasados de marca, el acero, la maquinaria agrícola y todas las demás industrias de «alta tecnología» de finales del siglo XIX.

Pero el tamaño por sí solo no basta para aprovechar al máximo las ventajas económicas de la escala y el alcance. Para capitalizar sus inversiones en fabricación, los emprendedores que construyeron estas grandes plantas tuvieron que realizar dos series de inversiones relacionadas. Tuvieron que crear organizaciones de marketing y distribución nacionales, y luego internacionales. Y tuvieron que contratar equipos de directores: gerentes de nivel inferior y medio para coordinar el flujo de productos a través de la producción y la distribución, y altos directivos para coordinar y supervisar las operaciones actuales y planificar y asignar los recursos para las actividades futuras. Los que primero hicieron estas grandes inversiones —las empresas que yo llamo primeras en moverse— dominaron rápidamente sus sectores y continuaron haciéndolo durante décadas.1 Los que no realizaban estas inversiones rara vez se hacían competitivos en el país o en los mercados internacionales, ni lo hacían las industrias en las que operaban.

Las ventajas de ser el primero en moverse eran inmensas. Para beneficiarse de costes comparables, los aspirantes tuvieron que construir plantas de un tamaño comparable, incluso cuando los primeros en moverse estaban resolviendo los errores de los nuevos procesos de producción. Los retadores tuvieron que crear organizaciones de distribución y ventas para captar mercados en los que los pioneros ya estaban establecidos. También tuvieron que contratar equipos de dirección para competir con los que ya estaban muy avanzados en la curva de aprendizaje en sus actividades especializadas de producción, distribución e investigación y desarrollo. Aparecieron retadores. Pero eran pocos.

Las inversiones de los primeros en moverse también transformaron la estructura de las industrias en las que competían. Pronto pasaron a estar dominadas por un pequeño número de grandes empresas que competían por la cuota de mercado y los beneficios de nuevas formas. En estas batallas competitivas, la innovación y la estrategia eran armas más poderosas que el precio. Ya en la década de 1890, compañías como Singer Sewing Machine, Procter & Gamble y National Cash Register competían mejorando la calidad y creando nuevos mercados, además de reducir los costes. Buscaron formas de llevar a cabo la producción y la distribución de manera más capaz. Se dedicaron a la investigación y el desarrollo sistemáticos para mejorar sus productos y procesos. Encontraron mejores fuentes de suministro y proporcionaron servicios de marketing más eficaces. Diferenciaban sus productos (en productos envasados de marca, principalmente mediante la publicidad). Y entraron rápidamente en los mercados en crecimiento y salieron de los mercados en declive. La prueba de esa competencia era la cuota de mercado, y en las nuevas industrias oligopólicas, la cuota de mercado y los beneficios cambiaban constantemente.

Esta competencia agudizó las capacidades específicas de los productos tanto de los trabajadores como de los gerentes y, a su vez, se convirtieron en la base de un crecimiento continuo. Las empresas crecieron horizontal (al combinarse con la competencia) y verticalmente (retrocediendo para controlar los materiales y hacia adelante para controlar los puntos de venta). Pero esas medidas solían ser respuestas a oportunidades específicas. A largo plazo, la estrategia de la dirección consistía en crecer pasando a mercados de productos relacionados o mudándose al extranjero. En 1913, por ejemplo, las dos mayores empresas comerciales de la Rusia imperial eran Singer Sewing Machine e International Harvester (y no eran las mayores operaciones de esas empresas en Europa).

La expansión geográfica se basaba normalmente en las economías de escala, mientras que las mudanzas a los mercados de productos relacionados se basaban más a menudo en las economías de alcance. Sin embargo, en ambos casos, las capacidades organizativas perfeccionadas por la competencia oligopólica proporcionaron la dinámica necesaria para un crecimiento continuo: de las propias empresas, de los sectores que dominaban y de las economías nacionales en las que operaban.

Dinámica competitiva: donde Gran Bretaña se equivocó

La dinámica de las nuevas batallas competitivas, y los costes de hacer caso omiso de la lógica de la empresa gerencial, son evidentes en la historia de la industria británica en los años anteriores a la segunda guerra mundial. Los productos químicos son un buen ejemplo. De todas las industrias que se desarrollaron en este período (que los historiadores llaman, con razón, la Segunda Revolución Industrial), la química fue la más avanzada tecnológicamente y proporcionó la gama más amplia de nuevos productos industriales y de consumo. Entre esos productos estaban los medicamentos, los fertilizantes, los textiles, el cine y la primera gran innovación de la industria: los tintes sintéticos.

Un inglés, William Perkin, inventó los primeros tintes artificiales en 1856 y, en las décadas de 1860 y 1870, Gran Bretaña tenía casi todas las ventajas comparativas en la nueva industria. Los tintes se fabrican con carbón y Gran Bretaña tenía el mayor suministro de carbón de alta calidad de Europa. Su enorme industria textil nacional constituía el mercado más grande del mundo para los nuevos tintes. Lo único que le faltaban eran químicos con experiencia, y los emprendedores británicos no tuvieron problemas para contratar químicos alemanes capacitados para sus fábricas. Según cualquier criterio económico, los empresarios británicos deberían haber dominado pronto el mundo en este nuevo sector. En cambio, las empresas alemanas (Bayer, BASF, Hoechst y tres empresas más pequeñas) tomaron la iniciativa. ¿Por qué? Porque hicieron las inversiones esenciales en producción, distribución y gestión que los industriales británicos no hicieron.

La experiencia de Bayer es representativa. A finales de la década de 1870, Friedrich Bayer & Co. fue un pionero relativamente pequeño. Bajo la dirección de Carl Duisberg, un químico que aún tenía veinte años, la empresa comenzó a explotar las economías de alcance, desarrollando primero nuevos colorantes y luego productos farmacéuticos. Luego, en 1891, decidió expandirse con la compra de una tintorería en el Rin en Leverkusen, cerca de Colonia, un lugar que era mejor para recibir materias primas y enviar productos terminados que las obras originales de Bayer en Elberfeld. Al principio, los planes preveían ampliar la planta de Leverkusen. Pero entonces Duisberg convenció a sus colegas de que abandonaran las instalaciones existentes y construyeran una nueva y gigantesca fábrica que satisficiera las necesidades de la empresa durante el próximo medio siglo. (Hoy, casi 100 años después, Leverkusen sigue siendo una de las plantas químicas más eficientes del mundo).

Duisberg diseñó la nueva fábrica para garantizar un flujo constante de material desde la llegada, pasando por la producción, hasta el almacenamiento y el envío de los productos finales. También se aseguró de que cada uno de los cinco departamentos de producción tuviera sus propios laboratorios y personal de ingeniería y de que las oficinas de los ingenieros de producción estuvieran cerca de los laboratorios químicos, de modo que «los químicos de fábrica pudieran comunicarse directamente con los ingenieros de fábrica en cualquier momento». Como resultado, los laboratorios de Leverkusen se convirtieron y siguieron siendo de los más innovadores del mundo, ya que produjeron una serie de nuevos colorantes, productos farmacéuticos, películas, pigmentos, resinas y otros productos.

Al mismo tiempo, Bayer invirtió mucho en marketing, distribución y gestión. Cuando la fábrica de Leverkusen entró en funcionamiento, la fuerza de ventas global de Bayer, compuesta por químicos experimentados, estaba contactando y trabajando con más de 20 000 clientes, a todos los cuales había que enseñarles a aplicar los nuevos tintes sintéticos a sus materiales. Y para el cambio de siglo, Bayer había creado una de las jerarquías gerenciales más grandes y cuidadosamente definidas que el mundo había visto hasta la fecha.

Las ventajas competitivas de los alemanes acabaron con las ventajas comparativas económicas de Gran Bretaña. En 1913, se produjeron 160.000 toneladas de colorante. Las empresas alemanas ganaron 140 000 (y las tres grandes representaron 72% de esa producción); 10 000 más procedían de vecinos suizos del otro lado del Rin. Producción británica total: 4.400 toneladas. Las cifras de productos farmacéuticos, películas, productos químicos agrícolas y electroquímicos cuentan prácticamente la misma historia.

Un escenario similar ocurrió en la industria del equipamiento eléctrico después de 1882, cuando se inauguró la primera central eléctrica en la ciudad de Nueva York. La industria impulsada por los inventos de Thomas Edison transformó la vida económica de innumerables maneras: proporcionando fuentes de luz y energía que alteraron la vida urbana y el transporte; cambiando las formas del lugar de trabajo; y dando lugar a nuevos métodos industriales, como los procesos electrolíticos para producir cobre y otros materiales. Los pioneros británicos estuvieron tan activos en esta industria como cualquier otro en Alemania o los Estados Unidos. Sir William Mather, socio principal de Mather & Platt, uno de los mayores fabricantes británicos de maquinaria textil, obtuvo las patentes de Edison al mismo tiempo que Emil Rathenau las obtuvo en AEG. Pero en las décadas de 1880 y 1890, fueron AEG y Siemens, y General Electric y Westinghouse en los Estados Unidos, las que hicieron las inversiones esenciales por primera vez, no Mather & Platt.

Una vez más, la historia alemana es instructiva. En 1903, tras fusionarse con un importante competidor, Siemens se embarcó en un plan decenal para garantizar su posición global, sistematizando y racionalizando la producción mediante la concentración de sus operaciones en una sola dirección. El resultado fue el complejo industrial más grande del mundo, un conjunto gigantesco de obras que cubría varios kilómetros cuadrados y que Siemens financió en gran medida con los beneficios retenidos. (El municipio de Berlín que dominaba el complejo pronto pasó a conocerse oficialmente como Siemensstadt). Donde Bayer había construido una sola fábrica, Siemens construyó varias en las que más de 20 000 trabajadores fabricaban equipos e instrumentos de telecomunicaciones, maquinaria grande, motores pequeños, dínamos, productos electroquímicos y cables. Su rival nacional, AEG, construyó un conjunto de obras similar, aunque algo menos masivo, a solo unos kilómetros de distancia durante estos mismos años.

Para 1913, dos tercios de la maquinaria de equipos eléctricos fabricada en las fábricas británicas por mano de obra británica provenía de filiales de GE, Westinghouse y Siemens. AEG vendió más productos en Gran Bretaña que la mayor empresa británica. Mather & Platt se había convertido en un pequeño productor de equipos eléctricos para fábricas. A partir de la década de 1890, la investigación y el desarrollo para mejorar los productos existentes y desarrollar otros nuevos se llevaron a cabo en Schenectady, Pittsburgh y Berlín, pero no en Gran Bretaña.

Lo que pasaba con los productos químicos y los equipos eléctricos también lo era con la maquinaria pesada y ligera, el acero, el cobre y otros metales. En el sector de los metales, los británicos fueron pioneros, pero los alemanes y los estadounidenses hicieron las inversiones esenciales que expulsaron a los británicos de los mercados internacionales. En cuanto a la maquinaria, los británicos ni siquiera lo intentaron. Las empresas alemanas rápidamente tomaron la iniciativa en la producción de máquinas y equipos de procesamiento pesado para las nuevas industrias de la segunda revolución industrial (así como muchas de las antiguas). Los estadounidenses adquirieron un monopolio casi mundial de la maquinaria de costura, empresarial, agrícola y otra maquinaria ligera producida mediante la fabricación y el ensamblaje de piezas estandarizadas. En la década de 1880, este proceso de producción de grandes volúmenes ya se conocía como «el sistema estadounidense de fabricación».

Como sugieren estos ejemplos, la oportunidad de hacer inversiones por primera vez y crear una empresa de gestión es efímera. Y una vez que se pierde la oportunidad, es difícil para una empresa y su industria nacional recuperar sus capacidades competitivas, incluso en su propio mercado nacional. Los británicos tuvieron éxito en el sector químico con la creación de Imperial Chemical Industries (ICI), como se refiere en el inserto «Recuperar las capacidades competitivas». Pero esa fue la única industria importante tecnológicamente avanzada en la que recuperaron una sólida ventaja competitiva.

Recuperar las capacidades competitivas

Para 1900, las compañías químicas alemanas habían expulsado a casi todas las empresas pioneras de Gran Bretaña a la quiebra. Anteriormente, los fabricantes de tintes habían

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Dinámica competitiva: lo que IBM hizo bien

El paso del tiempo no ha hecho que la lógica de la empresa gerencial quede obsoleta. Por el contrario, es evidente que sus principios influyeron en el desarrollo de la industria de la informática después de la Segunda Guerra Mundial y hoy en día impulsan la competencia en la industria. Pero hay una diferencia histórica notable: la mayoría de los pioneros de la industria de la informática fueron empresas gerenciales establecidas desde hace mucho tiempo en industrias estrechamente relacionadas, no emprendedores.

Las empresas estadounidenses de máquinas comerciales fueron las primeras en ver las posibilidades comerciales de los costosos ordenadores gigantes desarrollados inicialmente con fines científicos y militares. En 1951, Remington Rand, la principal empresa de máquinas de escribir del país, comenzó a desarrollar UNIVAC, el primer ordenador diseñado para uso empresarial. Otras empresas líderes de máquinas comerciales (IBM, Burroughs Adding Machine, National Cash Register y Honeywell (todas ellas actores en su sector durante décadas), le siguieron rápidamente. Otras pioneras fueron empresas grandes y establecidas con capacidades en electrónica: Raytheon, General Electric, RCA y Philco. La única empresa nueva que participó en la competencia fue Control Data, fundada por William Norris en 1957.

Todas estas empresas pioneras hicieron importantes inversiones en la producción y distribución de la nueva máquina. Pero IBM fue la primera en realizar las inversiones que la transformaron en la primera empresa del sector. La estrategia de los principales directivos de IBM, en particular de Thomas Watson, Jr., consistía en perseguir un mercado comercial lo más amplio posible. Varios años de intensas inversiones en investigación y producción llevaron, en 1964, a la presentación del System 360, una amplia línea de ordenadores centrales compatibles con periféricos para una amplia gama de usos. La enorme inversión de IBM en investigación y producción, la rápida expansión de su organización de marketing internacional y el impresionante aumento de sus puestos directivos dieron a la empresa la posición dominante en el sector que conserva en la actualidad.

Con la única excepción de Control Data, los exitosos competidores de IBM en mainframe siguieron siendo las empresas de máquinas comerciales, todas las cuales adquirieron empresas de electrónica para mejorar sus competencias de producción e investigación. Por el contrario, las empresas de electrónica abandonaron el negocio. Raytheon y General Electric vendieron sus operaciones a Honeywell. Sperry Rand adquirió las actividades informáticas de RCA. Y Philco dejó sus operaciones informáticas poco después de que la Ford Motor Company se hiciera cargo de ella. Estas empresas tenían un potencial de éxito en los ordenadores tan grande como las empresas de máquinas comerciales. Pero en la década de 1960, se habían diversificado ampliamente. Como los ordenadores eran solo una de las muchas líneas de productos, la alta dirección no estaba dispuesta a dedicar el tiempo ni a realizar las grandes inversiones necesarias para crear una capacidad competitiva eficaz. (Más o menos lo mismo ha ocurrido recientemente en la electrónica de consumo.)

Las empresas emprendedoras desempeñaron un papel más importante en los miniordenadores y los microordenadores, donde existían oportunidades de diseñar máquinas que utilizaran diferentes tecnologías para diferentes mercados. Sin embargo, la lógica es válida: las empresas de éxito siguieron una estrategia de ser las primeras en actuar. En Digital Equipment, por ejemplo, las grandes inversiones en la fabricación de la línea de miniordenadores PDP-8 estuvieron acompañadas de la creación de una red de marketing mundial y de un fuerte aumento del número de directivos. Edson de Castro, el ingeniero que dirigió el equipo de diseño de la PDP-8, realizó una serie de inversiones comparables cuando dejó DEC en 1968 para fundar Data General. Sin embargo, el tercer pionero, Scientific Data Systems, no logró ampliarse y desapareció rápidamente de la escena tras ser adquirida por Xerox en 1969.

Los aspirantes más exitosos a DEC y Data General no fueron las empresas emprendedoras sino las empresas de gestión. En 1980, DEC ocupaba el segundo lugar y Data General el cuarto en ingresos generados. IBM fue el primero, Burroughs el tercero y Hewlett-Packard, un conocido productor de instrumentos electrónicos de medición y ensayo, el quinto. La sexta fue Wang Laboratories, una empresa pionera con un nuevo producto para un mercado diferente: procesadores de textos y sistemas de oficina. En conjunto, estos seis suman 75% de los ingresos generados en la rama de miniordenadores de la industria.

Prácticamente el mismo patrón aparece en los (micro) ordenadores personales. Para 1980, las primeras empresas emprendedoras en realizar grandes inversiones en tres frentes (Apple Computer, Tandy y Commodore) representaban 72% de las ventas en dólares estadounidenses. (Los tres pioneros que sumaron 50% de las ventas en 1976 ya se habían quedado en el camino.) Sin embargo, dos años después, tres empresas establecidas (IBM, NEC y Hewlett-Packard) se mudaron y se quedaron con 35% del mercado, lo que hizo que la cuota de los emprendedores pioneros cayera al 48%%.

Al igual que los fabricantes de maquinaria estadounidenses en años anteriores, estas empresas de ordenadores se mudaron rápidamente al extranjero. IBM se convirtió casi de inmediato en el principal productor de ordenadores centrales de Europa. El DEC LED en los microordenadores. A mediados de la década de 1980, Apple e IBM ya eran líderes mundiales en ordenadores personales. Las empresas establecidas desde hace mucho tiempo crearon todos los competidores europeos o japoneses exitosos excepto uno. Fieles a su forma, los pioneros británicos no realizaron las inversiones necesarias en producción, distribución y gestión. Para 1974, solo poco más de una cuarta parte de todas las instalaciones informáticas de Gran Bretaña procedían de productores británicos.

Los principales actores de la industria han cambiado poco en la última década. De los 20 mayores productores de hardware de 1987, solo dos se fundaron en la década de 1980. El único competidor exitoso en los sectores actuales fue Compaq (que ocupó el decimocuarto lugar en ingresos totales), cuya dirección anunció en su primer informe anual que se consideraba «una empresa importante en su fase de formación y no una empresa pequeña con grandes planes» e invirtió en consecuencia. La otra empresa nueva, Sun Microsystems (que ocupa el puesto 20), siguió el camino que habían seguido tradicionalmente las empresas emprendedoras y desarrolló una nueva arquitectura para un nuevo mercado, las estaciones de trabajo.

Cumplir con la lógica del crecimiento industrial mantuvo la competitividad de las empresas de informática estadounidenses, a pesar de que se enfrentaron a obstáculos como el aumento del coste del capital, la fluctuación del dólar y la legislación antimonopolio y reglamentaria que se cita a menudo para explicar el declive de otros sectores. En 1987, las empresas estadounidenses todavía disfrutaban de poco menos de 60% del mercado europeo de ordenadores centrales y miniordenadores y poco más de 20% del mercado japonés. En Europa, la cuota de mercado de IBM era del 35%%, el 7 de diciembre%, Unisys’s (formada por la fusión de Burroughs y Sperry Rand en 1986) 5% y los 3 de Hewlett-Packard%. En Japón, IBM tiene 15%, Unisys 3% y NCR 2%. En microordenadores, Apple e IBM (con el NEC japonés) representaron 50% del mercado mundial. La competencia extranjera en los Estados Unidos sigue siendo limitada, excepto en algunos periféricos.

En los semiconductores, la historia ha sido muy diferente. Esta industria, que suministra componentes fundamentales para ordenadores, telecomunicaciones, automatización industrial, robótica, aeroespacial y controles de producción, se creó en los Estados Unidos. A mediados de la década de 1970, las empresas estadounidenses pioneras tenían 60% del mercado mundial, 95% del mercado nacional, la mitad del mercado europeo y una cuarta parte del mercado japonés. En 1987, su cuota de mercado mundial había caído al 40%%, mientras que la acción japonesa había subido al 50%%. Los Estados Unidos se habían convertido en un importador neto, y los japoneses suministraban 25% de su mercado. Las empresas japonesas controlaban más de 80% de las ventas mundiales de DRAM inventadas por la empresa estadounidense Intel. IBM, el único productor mundial de semiconductores de los Estados Unidos, trabaja con el Departamento de Defensa a través de Sematech para tratar de salvar la industria.

¿Qué ha pasado? Una vez más, las empresas de electrónica diversificadas con las mayores capacidades de producción y continua investigación en semiconductores (RCA y GE) se retiraron, mientras que la adquisición de Philco por parte de Ford destruyó el potencial allí. Sin embargo, más grave fue el fracaso de las empresas pioneras a la hora de invertir y crecer. Si IBM es el prototipo de la gigantesca empresa gerencial como empresa pionera, no cabe duda de que las empresas de semiconductores de Silicon Valley son el epítome de la empresa empresarial. En lugar de hacer inversiones a largo plazo para crear capacidades organizativas y luego seguir reinvirtiendo, se quedaron pequeñas o se agotaron, a menudo a manos de los japoneses. En repetidas ocasiones, grupos de ingenieros dejaron sus empresas para crear otras nuevas. Demasiadas empresas —tanto antiguas como nuevas— ignoraron la lógica del crecimiento industrial. Los pocos que no lo hicieron —Texas Instruments, Motorola (ambas establecidas mucho antes de la Segunda Guerra Mundial) e Intel— siguen siendo actores importantes, la principal esperanza de los Estados Unidos (con IBM) de evitar el desafío japonés.

En Japón, por otro lado, los fabricantes de semiconductores siguieron la lógica hasta su rentable conclusión. Al igual que IBM, todos fabricaban ordenadores; a diferencia de IBM, producían semiconductores no solo para sí mismos sino también para los mercados nacionales e internacionales más grandes. Estas empresas —NEC, Hitachi, Toshiba, Mitsubishi Electric, Oki Electric, Fujitsu y Matsushita— producían equipos eléctricos y de telecomunicaciones desde hace mucho tiempo. Se habían diversificado, pero solo en líneas de productos estrechamente relacionadas. Además, todos pertenecían a keiretsu—grupos de empresas aliadas e independientes con sus propios bancos y sociedades comerciales— y estos aliados proporcionaron más beneficios financieros, de marketing e investigación.

Al aprovechar agresivamente las ventajas de coste de escala y alcance, estas empresas japonesas expulsaron fácilmente del negocio a los competidores estadounidenses emprendedores y a las grandes y más diversificadas empresas de electrónica o a nichos especializados. Los esfuerzos de las pocas empresas estadounidenses de semiconductores que quedan podrían permitirles recuperar cuota de mercado. Pero si la experiencia de los emprendedores británicos en las industrias química, eléctrica y de maquinaria sirve de indicio, esa reestructuración es difícil y la oportunidad de recuperar la competitividad, fugaz.

Cuando lo grande no es lógico

Si el tamaño tiene sentido, como he estado argumentando, ¿por qué a tantas grandes empresas estadounidenses les ha ido tan mal en las últimas décadas? ¿Por qué el tamaño suele ser una desventaja más que una ventaja? Una respuesta es que, como cualquier institución humana, las empresas de gestión pueden estancarse. En la década de 1920, Henry Ford destruyó las ventajas de su empresa como el primero en actuar con una serie de decisiones equivocadas, incluido el despido de sus ejecutivos más eficaces. Tanto GM como Chrysler aprovecharon la oportunidad para desafiar el dominio de Ford, primero invirtiendo en coches de precio medio y alto y, luego, pasando a la gama de precios bajos, en la que Ford tenía el monopolio mundial. Solo después de la muerte de Henry Ford (y su hijo contrató a un grupo de directores de GM para reestructurar la empresa), el fabricante de automóviles comenzó a recuperar su fuerza competitiva y sus beneficios. Una historia similar se está desarrollando hoy en día, por supuesto, cuando los Tres Grandes luchan por recuperar la cuota de mercado y la rentabilidad que perdieron a manos de la competencia extranjera en la década de 1970.

Más grave para la salud a largo plazo de las empresas e industrias estadounidenses fue el movimiento de diversificación de la década de 1960 y la cadena de acontecimientos que ayudó a desencadenar. Cuando los altos directivos optaron por crecer mediante la diversificación (adquirir empresas en las que tenían pocas o ninguna capacidad organizativa para darles una ventaja competitiva), ignoraron la lógica de la empresa gerencial. En estas circunstancias, cuanto más grande era peor, no mejor.

El catalizador de esta diversificación fue una presión competitiva sin precedentes. El crecimiento siempre ha sido un objetivo básico de las empresas de gestión. Y como ya he señalado, el crecimiento se produjo principalmente al mudarse al extranjero o a nuevos mercados en industrias relacionadas. Pero hasta la década de 1960, los acontecimientos mundiales frenaron todo el impacto de esta competencia internacional e interindustrial.

La Primera Guerra Mundial y la enorme inflación y ocupación militar del Ruhr y Renania que siguieron mantuvieron a las empresas alemanas fuera de los mercados internacionales durante casi una década. Regresaron con una fuerza impresionante entre 1925 y 1929, solo para volver a ser frenados por la llegada de la Gran Depresión, la economía dirigida de Hitler y la desastrosa segunda guerra mundial. La depresión, la guerra mundial y la recuperación de la posguerra también frenaron o redirigieron el crecimiento de las empresas estadounidenses y de otros países europeos. Como resultado, la competencia internacional que se estaba desarrollando antes de 1914 no se hizo realidad en toda regla hasta la década de 1960, cuando se restableció por completo la salud económica de los países europeos y Japón (tras una transferencia masiva de tecnología) se industrializó rápidamente. Al mismo tiempo, las inversiones sin precedentes en investigación y desarrollo estaban intensificando la competencia interindustrial en los Estados Unidos y Europa.

Esta nueva competencia supuso un desafío para muchas empresas estadounidenses, ya que no se habían enfrentado a ellas desde su fundación décadas antes. El desafío fue particularmente inesperado porque la economía estadounidense era muy próspera. Aun así, los mercados se saturaron. Y con la capacidad infrautilizada, los costes aumentaron.

Muchos directivos estadounidenses respondieron como lo hicieron los ejecutivos de maquinaria empresarial, reinvirtiendo para mejorar sus capacidades en sus propios sectores y en sectores estrechamente relacionados. Sin embargo, otros empezaron a crecer pasando a industrias en las que sus empresas no tenían ninguna ventaja competitiva particular. Como habían tenido poca competencia en el extranjero desde mucho antes de la Segunda Guerra Mundial, y porque los académicos les decían que la gestión era una habilidad general, muchos de estos ejecutivos habían llegado a creer que si tenían éxito en sus propios sectores podrían tener el mismo éxito en otros. Además, sus empresas estaban cargadas de dinero precisamente porque los años de posguerra de la hegemonía estadounidense habían sido muy prósperos. Así que intentaron invertir las ganancias retenidas en industrias que parecían mostrar un potencial de beneficios mayor que las suyas, a pesar de que esas industrias solo estaban relacionadas lejanamente o incluso no tenían relación con las principales capacidades de sus empresas. Y como no conocían las operaciones de sus objetivos, obtuvieron estas plantas y personal no mediante inversiones directas como en el pasado, sino mediante adquisiciones o, ocasionalmente, fusiones.

La enredada lógica de la diversificación

A finales de la década de 1960, las adquisiciones y fusiones se habían convertido casi en una manía. La cifra pasó de poco más de 2000 en 1965 a más de 6000 en 1969. De 1963 a 1972, cerca de las tres cuartas partes de los activos adquiridos se destinaron a la diversificación de productos y la mitad de ellos a líneas de productos no relacionadas. De 1973 a 1977, la mitad de todos los activos adquiridos mediante fusiones y adquisiciones procedían de industrias no relacionadas.

Esta diversificación sin precedentes llevó a otro fenómeno nuevo: la separación de la alta dirección de la oficina corporativa de los mandos intermedios que eran responsables de dirigir las divisiones operativas y de luchar por los beneficios y la cuota de mercado. Esta separación se produjo por dos motivos. En primer lugar, los altos directivos solían tener pocos conocimientos o experiencia específicos con los procesos y mercados tecnológicos de las divisiones o subsidiarias que habían adquirido. La segunda fue simplemente que el gran número de empresas adquiridas creó una sobrecarga extraordinaria en la toma de decisiones en la oficina corporativa. Antes de la Segunda Guerra Mundial, los ejecutivos corporativos de grandes empresas internacionales diversificadas rara vez dirigían más de 10 divisiones, y solo las empresas más grandes tenían hasta 25. Para 1969, muchas empresas operaban con 40 o 70 divisiones y algunas tenían incluso más.

Como pocos altos ejecutivos tenían la formación o la experiencia para evaluar las propuestas y supervisar el desempeño de tantas divisiones diferentes, tuvieron que confiar cada vez más en los datos financieros. Pero como señalan H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan en Relevancia perdida: el auge y la caída de la contabilidad de gestión, esos datos ya no eran de mucha ayuda para entender la complejidad de las batallas competitivas. La razón era sencilla: los métodos de contabilidad desarrollados por Carnegie, Brown de Du Pont y General Motors y otros industriales para gestionar los costes habían sido sustituidos por técnicas de información financiera ideadas por contadores públicos profesionales e independientes (importadas de Gran Bretaña) que se centraban en definir los beneficios.2

Las debilidades de la dirección derivadas de la separación de la dirección superior y la operativa llevaron rápidamente a otro fenómeno nuevo: la venta de unidades operativas en cifras inauditas. Antes de mediados de la década de 1960, las desinversiones eran poco frecuentes. A principios de la década de 1970, se habían convertido en algo común. En 1965, solo había una desinversión por cada 11 fusiones; en 1970, era de 1 a 2,4; y de 1974 a 1977, la ratio estaba cerca o incluso por debajo de 1 a 2.

Todas estas fusiones, adquisiciones y desinversiones establecieron la compra y venta de empresas como un negocio, y además lucrativo. Si bien los industriales fueron pioneros en este negocio, la comunidad financiera fue lo que más prosperó gracias a ello. Muchas instituciones financieras (especialmente los bancos de inversión) se alejaron de lo que había sido su función básica durante casi un siglo: proporcionar fondos para complementar las ganancias retenidas y mantener la competitividad de las personas y las plantas. (Las instituciones financieras de Japón y Europa continental siguen desempeñando esta función de forma eficaz).

El nuevo negocio se vio impulsado aún más por otro cambio sin precedentes: este cambio en la propiedad de empresas industriales estadounidenses. Antes de la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de los valores estaban en manos de personas y familias relativamente adineradas. Incluso en 1952, solo 4,2% de la población estadounidense tenía valores corporativos (y esto incluye a los propietarios de fondos de inversión). Los principales inversores institucionales eran las compañías de seguros y los departamentos de fideicomisos de los bancos comerciales, que normalmente invertían para crecer y generar activos y no para obtener ganancias a corto plazo en las cotizaciones de las acciones y los dividendos.

Sin embargo, después de la Segunda Guerra Mundial, los fondos de pensiones y de inversión mantenían un número creciente de acciones. Creados en la década de 1920, estos fondos crecieron poco durante los deprimidos años de la década de 1930. Pero en la década de 1960, ya habían hecho lo suyo y se evaluaba a sus directivos por el desempeño de sus carteras en comparación con los índices Standard & Poor’s. Para tener éxito, tenían que comprar y vender valores constantemente. Con el paso del tiempo, cotizaban cada vez más valores en grandes bloques de 10 000 acciones o más.

A medida que aumentaban el número de esos fondos y el volumen de valores negociados, tanto las ventas en bloque como la rotación aumentaron rápidamente. Y esto hizo posible otro fenómeno nuevo: la llegada de un mercado institucionalizado para el control corporativo. Por primera vez, las personas, los grupos y las empresas podían hacerse con el control de empresas consolidadas en industrias en las que los compradores no tenían conexiones previas simplemente comprando sus acciones en bolsa. Se negociaban grandes bloques de acciones con regularidad y esos compradores tenían pocos problemas para recaudar fondos para sus compras en instituciones financieras y financieras.

A mediados de la década de 1970, era evidente que era necesaria una reestructuración generalizada. La continua e intensa competencia hacía imperativo que los altos directivos reinvirtieran en la remodelación y la racionalización de las operaciones para mantener (o recuperar) la competitividad. Lo mismo ocurrió con las empresas que habían crecido a lo grande y difícil de manejar a través de una diversificación desenfrenada. Pero el deseo de los bancos de inversión y otras instituciones financieras de mantener sus nuevos y rentables negocios y la necesidad de los gestores de pensiones y fondos de inversión de mantener el valor actual de sus carteras afectaron claramente a la forma en que los gestores podían proceder.

Reestructuración para la competitividad

En conjunto, estos fenómenos han facilitado en gran medida la reestructuración empresarial. Las grandes empresas se pueden comprar, vender, dividir y recombinar de formas que habrían sido imposibles antes de la ola de adquisiciones de la década de 1960. Esa reestructuración puede ser destructiva. Contribuyó en gran medida a la disolución de poderosas empresas estadounidenses, como International Harvester y Singer Sewing Machine, a la pérdida de otras como B.F. Goodrich y Uniroyal a manos del control extranjero y a la destrucción de la industria estadounidense de máquinas-herramienta. Sin embargo, esta flexibilidad no ha sido del todo mala. Por el contrario, puede ayudar a mejorar las capacidades competitivas si se utiliza al servicio de una estrategia a largo plazo cuidadosamente estudiada. Una vez más, la industria química es un buen ejemplo.

La intensificación de la competencia interindustrial e internacional de la década de 1960 afectó especialmente a las empresas químicas. Obligadas a reestructurarse, las empresas gerenciales que durante mucho tiempo habían dominado sus industrias nacionales (Du Pont, Union Carbide, Dow y Monsanto en los Estados Unidos), así como BASF, Bayer y Hoechst en Alemania, Ciba-Geigy en Suiza e ICI en Gran Bretaña, rediseñaron sus líneas de productos y estrategias organizativas. En el proceso, también reestructuraron la industria.

Estas empresas redujeron sus líneas de productos y escindieron muchos de los productos básicos, especialmente los petroquímicos. (En el Dow, por ejemplo, las materias primas cayeron desde el 63%% de ventas a 35% en cinco años.) Ampliaron la producción en las especialidades existentes con mayor valor añadido. Y se trasladaron a nuevas áreas, como la farmacéutica, la biotecnología y los materiales avanzados, a menudo mediante la adquisición de empresas pioneras. En otras palabras, siguieron la misma estrategia básica que habían seguido durante un siglo: perseguir el crecimiento mediante economías de alcance y desarrollar los mercados que mejor se adaptaran a sus distintivas tecnologías principales de producción e investigación.

Las nuevas empresas emprendedoras casi no desempeñaron ningún papel en la industria reestructurada, aunque algunas empresas más pequeñas sí parecieron operar y, en ocasiones, consolidar las actividades petroquímicas que los gigantes habían creado. Hoy en día, los Estados Unidos siguen siendo exportadores de productos químicos. Las empresas japonesas aún no se han convertido en serias competidoras en los mercados estadounidenses o internacionales.

Otras manifestaciones del mercado de control corporativo también pueden aumentar la competitividad. Tomemos como ejemplo los conglomerados. Mientras sus ejecutivos se concentren en un número relativamente pequeño de divisiones (como, por ejemplo, los de Tenneco), a menudo pueden impartir una disciplina más eficaz e inmediata por la inercia de la dirección que los mercados de productos. Del mismo modo, los directores externos que representan a las instituciones financieras o a los grandes accionistas pueden desempeñar un papel importante a la hora de reactivar las empresas estancadas al contratar a personas ajenas para que den un giro a la empresa. Pero la tarea básica de los directores de conglomerados, los directores externos y los nuevos directores ejecutivos debe consistir en contratar directivos con la experiencia y las habilidades necesarias para entender los complejos productos y procesos tecnológicos de la empresa, las complejidades de sus numerosos mercados y las actividades de sus competidores.

Los financieros, directivos y accionistas individuales a menudo se han beneficiado al ignorar la dinámica de la empresa gerencial en los sectores con un uso intensivo de capital. Sin embargo, las consecuencias de sus acciones han perjudicado a la salud a largo plazo de las empresas e industrias implicadas. El desarrollo, la producción y la distribución de productos para los mercados nacionales y mundiales requieren una amplia variedad de actividades que requieren muchas instalaciones y habilidades diferentes. Solo cuando todas estas actividades se coordinen cuidadosamente se podrán integrar de manera que se reduzcan los precios, se garantice la calidad y se presten los servicios esenciales. Estos esfuerzos de cooperación son tan rentables que si las empresas emprendedoras no logran convertirse en empresas gerenciales y las empresas gerenciales no logran mantener y fomentar sus capacidades competitivas, perderán mercados y beneficios a manos de las de otros países y otros sectores que sí lo hagan. Al menos esa ha sido la experiencia de las industrias que más han hecho para transformar el mundo desde la llegada de las modernas redes de transporte y comunicación hace más de un siglo.

1. Es importante distinguir a los pioneros de los inventores de un producto o proceso y de los pioneros que comercializan una innovación por primera vez. En los ordenadores centrales, por ejemplo, varios pioneros invirtieron en la comercialización de las nuevas máquinas a escala nacional. Pero fueron las enormes inversiones de IBM en la producción, distribución y gestión de la System 360 las que la convirtieron en la primera empresa del sector. A menudo hay más de un pionero en una industria: BASF, Hoechst y Bayer fueron todos pioneros en el sector de los productos químicos.

2. Boston: Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1987.