El fin de la economía racional

En 2008, un terremoto masivo redujo el mundo financiero a escombros. De pie entre el humo y la ceniza, Alan Greenspan, el expresidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos aclamado una vez como «el mejor banquero de la historia», confesó ante el Congreso que estaba «sorprendido» de que los mercados no funcionaran según las expectativas de su vida. Había «cometido un error al suponer que el interés propio de las organizaciones, específicamente de los bancos y otros, era tal que eran las que mejor podían proteger a sus propios accionistas».

Ahora estamos pagando un precio terrible por nuestra fe inquebrantable en el poder de la mano invisible. Estamos dándonos cuenta dolorosamente de la falsedad de la teoría económica estándar: que los seres humanos son capaces de tomar siempre decisiones racionales y que los mercados y las instituciones, en conjunto, se autorregulan de manera saludable. Si las suposiciones sobre la forma en que deben funcionar las cosas nos han fallado en el mundo hiperracional de Wall Street, ¿qué daño han causado en otras instituciones y organizaciones que también están formadas por personas falibles y poco lógicas? ¿Y a dónde van los directores corporativos, educados en suposiciones racionales pero que dirigen negocios desordenados y a menudo impredecibles?

Por fin estamos empezando a entender que la irracionalidad es la verdadera mano invisible que impulsa la toma de decisiones humanas. Ha sido una lección difícil, pero el lado positivo puede ser que las empresas ahora se den cuenta de lo importante que es protegerse contra las malas suposiciones. Armado con el conocimiento de que los seres humanos están motivados por sesgos cognitivos que desconocen en gran medida (una verdadera mano invisible, si es que alguna vez la hubo), las empresas pueden empezar a defenderse mejor de las tonterías y el despilfarro.

El campo emergente de la economía del comportamiento ofrece una visión radicalmente diferente del funcionamiento de las personas y las organizaciones. En este artículo examinaré un pequeño conjunto de suposiciones empresariales arraigadas desde hace mucho tiempo desde la perspectiva de la economía del comportamiento. Con ello, espero demostrar no solo que las empresas pueden hacer un mejor trabajo al hacer que sus productos y servicios sean más eficaces, que sus clientes estén más contentos y que sus empleados sean más productivos, sino que también pueden evitar errores catastróficos.

Economía del comportamiento 101

Basándose en aspectos de la psicología y la economía, el supuesto operativo de la economía del comportamiento es que los sesgos cognitivos suelen impedir que las personas tomen decisiones racionales, a pesar de sus mejores esfuerzos. (Si los humanos fueran personajes de cómics, estaríamos más relacionados con Homero Simpson que con Superman.) La economía del comportamiento evita los principios generales de la economía estándar, que durante mucho tiempo se enseñaron como principios rectores en las escuelas de negocios, y examina las decisiones reales que toman las personas: cuánto gastar en una taza de café, si ahorrar o no para la jubilación, decidir si hacer trampa y por cuánto, si tomar decisiones saludables en materia de dieta o sexo, etc. Por ejemplo, en un estudio en el que se ofreció a la gente elegir entre una elegante trufa Lindt por 15 centavos y una Hershey’s Kiss por un centavo, la gran mayoría (el 73%) eligió la trufa. Pero cuando ofrecimos los mismos chocolates por un centavo menos cada uno (trufa por 14 centavos y el beso por nada), solo el 31% de los participantes los seleccionó. Descubrimos que la palabra «gratis» es un atractivo inmensamente fuerte, que incluso puede alejarnos de una oferta mejor y pasar a la «gratuita».

Durante las últimas décadas, la economía del comportamiento se ha considerado en gran medida una disciplina marginal, una prima pequeña un tanto distanciada de la economía estándar. Aunque los profesionales de la economía tradicional admitieron a regañadientes que las personas pueden comportarse de manera irracional de vez en cuando, han tendido a mantener sus ideas teóricas. Han argumentado que los experimentos realizados por economistas y psicólogos del comportamiento, aunque interesantes, no socavan los modelos racionales porque se llevan a cabo en condiciones controladas y sin el regulador más importante del comportamiento racional: el amplio entorno competitivo del mercado. Luego, en octubre de 2008, Greenspan creó su confesión. La fe en la máxima racionalidad de las personas, las organizaciones y los mercados se derrumbó y los peligros consiguientes para las empresas y las políticas públicas quedaron plenamente al descubierto.

A diferencia de la FDA, por ejemplo, que obliga a los profesionales de la medicina y a las compañías farmacéuticas a poner a prueba sus suposiciones antes de enviar los tratamientos al mercado, ninguna entidad exige a las empresas (y también al sector público) para llegar a la verdad de las cosas. En consecuencia, son las empresas las que deben empezar a investigar las creencias básicas sobre los clientes, los empleados, las operaciones y las políticas. Cuando las organizaciones reconocen y anticipan un comportamiento irracional, pueden aprender a compensarlo y evitar resultados perjudiciales. Echemos un vistazo más de cerca a algunos ejemplos.

El lado oscuro del trabajo en equipo

Hace unos años, mis colegas y yo descubrimos que la mayoría de las personas, que actúan por sí mismas y se les da la oportunidad, hacen trampa, pero solo un poco, mientras se dejan llevar por la racionalización que les permite vivir consigo mismas. (Consulte» Cómo engaña la gente honesta», HBR, febrero de 2008.) También descubrimos que el simple hecho de pedir a la gente que pensara en sus fundamentos éticos (por ejemplo, los Diez Mandamientos) o en su propio código moral antes de tener la oportunidad de hacer trampa eliminaba la deshonestidad.

La mayoría de las personas, que actúan por sí mismas y se les da la oportunidad, hacen trampa, pero solo un poco.

Pero, ¿qué pasa cuando las personas colaboran? ¿Los equipos autónomos toman decisiones mejores y más éticas? Decidimos averiguarlo. En una serie de tres experimentos, dimos a los participantes 20 problemas matemáticos para que los resolvieran en cinco minutos y les pagamos 50 centavos por cada respuesta correcta. En nuestro primer tratamiento (la condición de control), se pidió a los participantes individuales que escribieran el número de problemas a los que habían respondido correctamente en las boletas de recogida y se los entregaran a un experimentador, quien comparó los totales con las hojas de problemas. En un segundo tratamiento, los participantes trituraron sus hojas de respuestas sin verificarlas y simplemente enviaron sus comprobantes de recolección al experimentador. No es sorprendente que descubriéramos que los participantes mintieron y dijeron que habían respondido correctamente a dos preguntas más, de media, que las del tratamiento de control.

Las cosas se pusieron más interesantes en el tercer tratamiento, en el que los participantes trabajaron en parejas y se repartieron el botín. Los resultados mostraron que cuando una persona se da cuenta de que sus artimañas beneficiarían a otros miembros del equipo al aumentar el pago, la deshonestidad aumentaría aún más un 25%.

En otro escenario, intentamos averiguar si el monitoreo y la supervisión contrarrestarían las trampas del equipo. De hecho, no lo hizo. Aunque las trampas disminuyeron un poco, no desaparecieron. Lo que es más inquietante es que, a medida que los miembros de nuestro grupo experimental se fueron conociendo mejor, la tendencia a hacer trampa por el bien del equipo aumentó aún más. Otros experimentos revelaron que si se ve claramente que una persona hace trampa, es probable que los miembros del equipo —especialmente los que se sienten conectados con el tramposo— se aparten de sus propias brújulas morales y aumenten sus trampas. Parece que hacer trampa es contagioso.

Estos hallazgos tienen importantes implicaciones para el trabajo colaborativo sin supervisión en las organizaciones. Aunque los grupos de trabajo pueden tener muchas ventajas sociales y funcionales, también pueden ser más vulnerables a conductas poco éticas.

El motivo de la venganza: cuando los clientes no están contentos

Ahora veamos el comportamiento de los clientes, un área que está particularmente plagada de irracionalidad. Es una empresa poco común que hace felices a sus clientes de forma constante, aunque muchos lo intentan con nobleza. Y bueno, deberían; demasiadas empresas no entienden el precio de la insatisfacción de los clientes. De hecho, dadas las circunstancias adecuadas, la mayoría de nosotros estamos más que encantados de buscar venganza.

Ayalet Gneezy, de la Universidad de San Diego, y yo nos propusimos descubrir si incluso los niveles bajos de enfado harían que la gente buscara represalias. Si es así, podríamos suponer que un comportamiento vengativo en el mundo real de llamadas interrumpidas, cancelaciones de vuelos y penalizaciones con tarjetas de crédito sería aún mayor.

Daniel, un actor que era nuestro «agente» contratado, regaló a los participantes de una cafetería varias hojas de papel cubiertas de letras y les pidió que encontraran parejas iguales. A los participantes se les prometieron 5 dólares a cada uno por completar la tarea. Al hacerlo, cada uno firmó un recibo y recibió una pila de billetes de 1 dólar. Daniel «por error» pagó de más a algunos de ellos por dos, tres o cuatro dólares.

En la condición de «no molestar», Daniel explicó la tarea y puso a los participantes en ella. En el estado de «enfado», fingió contestar el teléfono móvil mientras daba instrucciones, habló durante 15 segundos con un amigo sobre pizza, colgó el teléfono y, a continuación, continuó con las instrucciones sin reconocer ni pedir disculpas por atender la llamada. Queríamos saber si los participantes «molestos» se vengarían quedándose con el dinero extra que les diera.

Solo un 14% de las personas sometidas a un trato grosero por parte de Daniel devolvieron el dinero adicional, en comparación con el 45% de las del otro grupo. El hecho de que solo el 45% devolviera el dinero extra ya era bastante deprimente, pero llamó la atención que una llamada de teléfono de 15 segundos redujo considerablemente la probabilidad de que los participantes devolvieran el dinero.

En otra versión del experimento, queríamos obtener más información sobre el impulso de castigar. ¿Habría alguna diferencia si Daniel afirmara que trabajaba para otra persona? ¿Castigarían los participantes al director (los investigadores detrás del estudio) por la mala conducta del agente? Nuestros resultados sugieren que si las personas sienten la necesidad de vengarse, no diferencian entre ambas.

Son malas noticias para los empleadores. Si alguien que trabaja para usted molesta a un cliente, incluso de formas no relacionadas con el trabajo, es muy probable que pague el precio. Incluso la más mínima transgresión por parte de un empleado puede despertar el instinto de una fuerte venganza contra el empleador, independientemente de quién tenga la culpa.

¿Qué pueden hacer los representantes de la empresa o las personas para calmar el instinto de venganza en los intercambios comerciales o personales? Las disculpas funcionan, al menos temporalmente. En otra versión de nuestro experimento, Daniel se disculpó por la interrupción de la llamada telefónica. Nos sorprendió descubrir que la muestra de arrepentimiento era el remedio perfecto. El porcentaje de personas que devolvieron el dinero extra fue el mismo en la condición de «disculpa» que en la condición de «sin molestia». Resulta que la palabra «lo siento» contrarrestó por completo el enfado. (Por supuesto, es probable que la eficacia de una disculpa disminuya con la frecuencia de la molestia).

La venganza y el engaño son solo dos de los comportamientos irracionales que subyacen a las decisiones de los empleados y los clientes.

La venganza y el engaño son solo dos de los comportamientos irracionales que las empresas descubrirán en las decisiones y acciones de sus empleados y clientes. Reconociendo eso, ¿cuál es el camino a seguir?

Experimentar con el comportamiento

Los experimentos de economía del comportamiento que llegan al fondo de las decisiones y acciones de las personas son muy diferentes de los tipos de pruebas que las empresas utilizan tradicionalmente para probar nuevas ideas de productos y conceptos de marketing o para descubrir oportunidades. La diferencia no está en la metodología de investigación en sí, sino en el proceso de selección de las ideas para ponerlas a prueba.

El juego de la confianza

Un grupo de investigadores suizos dirigido por Ernst Fehr llevó a cabo un experimento que ahora se conoce como «el juego de la confianza con la venganza» que revela mucho sobre la

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El enfoque empresarial estándar de los experimentos es similar al de un proyecto de ingeniería. Hace suposiciones sólidas sobre las leyes que rigen el comportamiento de los diferentes actores; la única pregunta es cómo combinarlas de una manera que tenga sentido para una aplicación en particular. (Las empresas que recopilan grandes cantidades de datos de transacciones van muy por delante en este ámbito. El gigante de los casinos Harrahs, por ejemplo, es famoso por realizar experimentos con los datos de los clientes para desarrollar un conjunto de servicios y ofertas personalizados.) Un enfoque de economía del comportamiento, por el contrario, se parece más a un proyecto científico: buscamos simultáneamente los principios rectores y la forma de implementarlos. Considere, por ejemplo:

Precios.

No sé si los ejecutivos de Apple estaban realizando un experimento de economía del comportamiento cuando presentaron el iPhone con un precio de 600 dólares y, luego, rápidamente lo rebajaron hasta los 400 dólares, pero esa medida reveló algo importante sobre el comportamiento humano. Al imprimir el precio de 600 dólares en la mente de la gente, Apple pudo hacer que los consumidores pensaran que 400 dólares eran una verdadera ganga. Siguiendo un enfoque estándar de fijación de precios, las personas que dirigían el grupo de precios de Apple podrían haber preguntado a los grupos focales sobre los distintos precios del teléfono y, según los comentarios de los participantes, haber elegido el precio que pensaban que maximizaría los beneficios (400 dólares). Pero si Apple hubiera fijado el precio inicial en 400 dólares, los consumidores no habrían tenido ninguna base de comparación, ya que nunca habían visto un producto así antes.

Adoptando una perspectiva de economía del comportamiento, Apple podría haber empezado por cuestionar la suposición de que la gente sabría cómo valorar el innovador producto y, por lo tanto, haber realizado varios experimentos de precios. En este tipo de pruebas, el objetivo no es simplemente averiguar el precio óptimo, sino también descubrir cómo las personas toman la decisión de comprar a ese precio. Las empresas también deben tener en cuenta cómo el precio de lanzamiento podría influir en la percepción del valor durante mucho tiempo.

Lanzamientos de productos.

Los economistas del comportamiento también podrían analizar las funciones del hábito y la confianza en la elección de los consumidores. Tomemos como ejemplo a un fabricante que planea vender un detergente triplemente concentrado, con la teoría de que los consumidores preocupados por el medio ambiente preferirían eliminar los residuos. Dado el impulso casi automático de los compradores de buscar el mismo detergente, ¿debería el fabricante empaquetar el concentrado en una botella de tamaño estándar y cobrar más por él? ¿O debería el fabricante intentar romper la costumbre de los consumidores y empaquetar el concentrado en una botella de un tercio del tamaño del original? ¿Y qué hay de la confianza? Si los consumidores no confían en que el fabricante les entregue un producto más concentrado, dado que el producto huele y tiene el mismo aspecto que antes, ¿estarán dispuestos a pagar por ello? ¿Cómo puede el fabricante superar este obstáculo?

Clientes.

Varias empresas utilizan ahora un enfoque de economía del comportamiento para examinar más de cerca el comportamiento de los clientes y los empleados. Por ejemplo, una aseguradora de automóviles descubrió que la mayoría de las personas, al rellenar formularios en los que se preguntaba cuántas millas habían recorrido en un año, afirmaban que habían conducido menos de lo que realmente habían recorrido. Basándose en el descubrimiento de que las personas son menos propensas a hacer trampa después de que se les recuerden sus propias normas éticas, la empresa trasladó la línea de firma a la parte superior del formulario. Los solicitantes que firmaron el formulario en la parte superior declararon que conducían una media de 2.700 millas más al año que los que lo firmaron al final. ( Nota del editor, 21 de agosto de 2021: Investigadores independientes han descubierto que algunos de los datos publicados en este estudio sobre la deshonestidad fueron falsificados.)

En otro ejemplo, el gigante del cable Comcast comenzó a abordar el problema de la venganza de los clientes utilizando Twitter para responder a los problemas de forma proactiva. El director de atención digital, Frank Eliason, descubrió que al buscar la palabra «Comcast» (o, a veces, «Comcrap»), podía localizar a clientes descontentos que simplemente se estaban desahogando para sí mismos y con sus amigos, y responder a sus problemas antes de que se convirtieran en quejas formales. (Otras empresas, como JetBlue, General Motors, Kodak, Dell y Whole Foods Market, ahora también rastrean los comentarios de los clientes en Twitter).

Crear una capacidad de economía del comportamiento

La economía del comportamiento puede considerarse deprimente; al fin y al cabo, muchos de nuestros experimentos muestran que los seres humanos son incapaces de tomar buenas decisiones. Varios hallazgos demuestran que somos emocionales, miopes y que nos confundimos y distraemos con facilidad. Sin embargo, las empresas que invierten en la experimentación conductual pueden mejorar radicalmente la toma de decisiones y reducir el riesgo.

Las empresas interesadas en experimentar con el comportamiento deben entender que el proceso lleva mucho tiempo y es delicado. Con demasiada frecuencia, las empresas se propusieron aprender algo sobre los hábitos de sus clientes y descubrieron que la forma en que habían ideado sus investigaciones no era válida y las conclusiones eran incorrectas. Las organizaciones inteligentes desarrollarán una capacidad de economía del comportamiento mediante la contratación de experimentadores cualificados y la realización de pequeños ensayos que se basen unos en otros.

Una vez que la comprensión de la irracionalidad esté integrada en la estructura de la organización, se podrá aplicar un enfoque de economía del comportamiento a prácticamente todas las áreas de la empresa, desde la gobernanza y las relaciones con los empleados hasta el marketing y el servicio de atención al cliente. Probablemente sea más útil en las áreas que menos conocemos, como las relaciones entre la compensación y el rendimiento, el riesgo y la recompensa, la lealtad y los hábitos de consumo y los precios y el comportamiento de compra. A medida que las empresas estén más dispuestas a cuestionar sus suposiciones, a descubrir algo sobre las preferencias de sus partes interesadas y a compartir los resultados de su aprendizaje, sin duda se harán mucho más sabias.