El fin del imperialismo corporativo

Cuando las grandes empresas occidentales se apresuraron a entrar en los mercados emergentes hace 20 años, se guiaron por una perspectiva estrecha y, a menudo, arrogante. Solían ver a países como China e India simplemente como objetivos: enormes aglomeraciones de posibles consumidores ávidos de bienes y servicios modernos. C.K. Prahalad y Kenneth Lieberthal llaman a este punto de vista «imperialismo corporativo» y muestran cómo ha distorsionado las decisiones de operación, marketing y distribución que las multinacionales toman al prestar servicios a los países en desarrollo. En particular, estas empresas han tendido a orientar sus productos y promociones a pequeños segmentos de compradores relativamente adinerados, aquellos que, como es de esperar, más se parecen al prototípico consumidor occidental. Como resultado, han perdido la oportunidad muy real de llegar a mercados mucho más grandes que se encuentran más abajo en la pirámide socioeconómica. Tener éxito en estos mercados más amplios requiere que las empresas dediquen tiempo a desarrollar una comprensión profunda e imparcial de las características y necesidades únicas de los países en desarrollo y sus pueblos. Pero ese tiempo está bien aprovechado. No solo desbloqueará nuevas fuentes de ingresos, sino que también obligará a las grandes empresas a innovar de manera que beneficie a sus operaciones en todo el mundo.

En su búsqueda de crecimiento, las empresas multinacionales tendrán que competir en los grandes mercados emergentes de China, India, Indonesia y Brasil. La palabra clave es «emergente». Una enorme base de consumidores de cientos de millones de personas se está desarrollando rápidamente. A pesar de la incertidumbre y la dificultad de hacer negocios en mercados que siguen siendo opacos para los forasteros, las multinacionales occidentales no tendrán más opción que entrar en ellos. (Consulte la tabla «El tamaño del mercado: los mercados emergentes frente a los Estados Unidos»). Durante la primera ola de entradas en el mercado en la década de 1980, las multinacionales operaron con lo que podría denominarse una mentalidad imperialista. Asumieron que los grandes mercados emergentes eran nuevos mercados para sus productos antiguos. Previeron una bonanza en las ventas incrementales de sus productos actuales o la oportunidad de exprimir los beneficios de sus tecnologías en decadencia. Además, se consideraba que el centro corporativo era el único centro de innovación de productos y procesos. Muchas multinacionales no consideraban conscientemente los mercados emergentes como fuentes de talento técnico y directivo para sus operaciones globales. Como resultado de esta mentalidad imperialista, las multinacionales solo han logrado un éxito limitado en esos mercados.

Sin embargo, muchas empresas están empezando a darse cuenta de que la oportunidad que representan los grandes mercados emergentes exigirá una nueva forma de pensar. El éxito requerirá algo más que desarrollar una mayor sensibilidad cultural. Cuanto más entendamos la naturaleza de estos mercados, más creemos que las multinacionales tendrán que replantearse y reconfigurar todos los elementos de sus modelos de negocio.

Así que, aunque hoy en día todavía es común preguntarse cómo empresas como General Motors y McDonald’s cambiarán la vida en los grandes mercados emergentes, los ejecutivos occidentales harían bien en dar la vuelta a la pregunta. El éxito en los mercados emergentes requerirá innovación y cambios en los recursos a tal escala que la vida en las propias multinacionales se transforme inevitablemente. En resumen, a medida que las multinacionales logren el éxito en esos mercados, también acabarán con el imperialismo corporativo.

No nos gustaría dar la impresión de que creemos que mercados como China, India, Brasil e Indonesia van a disfrutar de una navegación despejada. Como demuestra Indonesia, estos mercados se enfrentan a importantes obstáculos para mantener un crecimiento elevado; las perturbaciones políticas, por ejemplo, pueden ralentizar e incluso revertir la tendencia hacia mercados más abiertos. Sin embargo, dadas las perspectivas de crecimiento a largo plazo, las multinacionales tendrán que competir en esos mercados. Tras estudiar en profundidad la evolución de la India y China en los últimos 20 años y haber trabajado extensamente con las multinacionales que compiten en estos y otros países, creemos que hay cinco preguntas básicas que las multinacionales deben responder para competir en los grandes mercados emergentes:

• ¿Quién es el mercado emergente de clase media en estos países y qué tipo de modelo de negocio satisfará sus necesidades de manera eficaz?

• ¿Cuáles son las características clave de las redes de distribución en estos mercados y cómo evolucionan las redes?

• ¿Qué combinación de liderazgo local y global se necesita para fomentar las oportunidades de negocio?

• ¿Debería la multinacional adoptar una estrategia coherente para todas sus unidades de negocio en un solo país?

• ¿Los socios locales acelerarán la capacidad de la multinacional de conocer el mercado?

¿Cuál es el modelo de negocio de la clase media emergente?

Lo que está creciendo y está surgiendo en países como China e India es una nueva base de consumidores compuesta por cientos de millones de personas. Hambrienta de opciones durante más de 40 años, la creciente clase media está deseosa de bienes de consumo y de una mejor calidad de vida, y está dispuesta a gastar. Los mercados emergentes han entrado en una nueva era de disponibilidad y variedad de productos. Solo en la India, hay 50 marcas de pasta de dientes disponibles en la actualidad y más de 250 marcas de zapatos.

Los consumidores están experimentando y cambiando su elección de productos rápidamente. Los indios, por ejemplo, compran cualquier producto una vez y el cambio de marca es habitual. Una encuesta reveló que los consumidores indios probaron una media de 6,2 marcas del mismo producto envasado en un año, en comparación con las 2 de los consumidores estadounidenses. Pero, ¿este crecimiento de la demanda de los consumidores se traduce en una gran cantidad de oportunidades para las multinacionales?

La respuesta es sí… pero. Pensemos en la constitución de la propia clase media. Cuando los directivos de Occidente se enteran de la emergente clase media de la India o China, tienden a pensar en términos de la clase media de Europa o los Estados Unidos. Esta es una señal de una mentalidad imperialista: la suposición de que todos deben ser como nosotros. Es cierto que los consumidores de los mercados emergentes hoy en día son mucho más prósperos que antes de que sus países liberalizaran el comercio, pero no lo son según los estándares occidentales. Este suele ser el primer gran error de cálculo que cometen las multinacionales.

Además, cuando se analizan estos mercados, resulta que tienen una estructura muy diferente a la de Occidente. Los niveles de ingresos que caracterizan a la clase media occidental representarían a una pequeña clase alta de consumidores en cualquiera de los mercados emergentes. Hoy en día, el mercado de consumo activo de los grandes mercados emergentes tiene una estructura piramidal de tres niveles. (Consulte la exposición «La pirámide del mercado en China, India y Brasil»).

Pensemos en la India. En la cima de la pirámide, en el primer nivel, hay un número relativamente pequeño de consumidores que responden a las marcas internacionales y tienen ingresos para permitírselo. Luego viene el segundo nivel, un grupo mucho mayor de personas que se sienten menos atraídas por las marcas internacionales. Por último, en la base de la pirámide de consumidores se encuentra el tercer nivel, un grupo enorme que es leal a las costumbres y hábitos locales y, a menudo, a las marcas locales. Por debajo hay otro grupo enorme compuesto por personas que es poco probable que se conviertan en consumidores activos pronto.

Las multinacionales han tendido a llevar sus productos y estrategias de marketing actuales a los mercados emergentes sin tener en cuenta adecuadamente estas pirámides de mercado. Por lo tanto, terminan convirtiéndose en jugadores de nicho de alta gama. Eso es lo que le pasó a Revlon, por ejemplo, cuando presentó sus productos de belleza occidentales en China en 1976 y en la India en 1994. Solo los de más alto nivel valoraban y podían permitirse el prestigio de la marca Revlon. Y pensemos en la reciente incursión de Ford en la India con su Escort, que Ford tenía un precio de más de 21 000 dólares. En la India, todo lo que supere los 20 000 dólares entra en el segmento de lujo. El coche más popular, el Maruti Suzuki, se vende por 10 000 dólares o menos. Fiat aprendió a atender ese segmento del mercado en Brasil y diseñó un nuevo modelo llamado Palio específicamente para los brasileños. Fiat está ahora a punto de transferir ese éxito de Brasil a la India.

Si bien resulta seductor para empresas como Ford pensar en los grandes mercados emergentes como nuevas tiendas de productos antiguos, una mentalidad centrada en el aumento del volumen pierde la verdadera oportunidad. Hasta la fecha, las multinacionales como Ford y Revlon han ignorado el segundo nivel de la pirámide o se lo han cedido a la competencia local. Pero si Ford quiere ser más que un actor pequeño y de alta gama, tendrá que diseñar un coche robusto y espacioso de 9.000 dólares para competir con el Palio de Fiat o con un coche de producción local.

Adaptar los productos a los grandes mercados emergentes no es una tarea trivial. Las adaptaciones culturales menores o las reducciones de los costes marginales no funcionarán. En cambio, para superar un imperialismo implícito, las empresas deben someterse a un replanteamiento fundamental de cada elemento de su modelo de negocio.

Repensar la ecuación precio/rendimiento.

Los consumidores de los grandes mercados emergentes se están educando rápidamente sobre los estándares globales, pero a menudo no están dispuestos a pagar los precios globales. En la India, un ejecutivo de una multinacional de procesamiento de alimentos nos contó la historia de un hombre en Delhi que fue a McDonald’s a por una hamburguesa. No le gustaba la comida ni los precios, pero le gustaba el ambiente. Luego fue a Nirula’s, una exitosa cadena de comida de Delhi. Le gustó la comida y los precios de allí, pero se quejó al gerente porque Nirula’s no tenía el mismo ambiente agradable que McDonald’s. ¿La moraleja de la historia? Las expectativas de precio/rendimiento están cambiando, a menudo para consternación tanto de las multinacionales como de los locales. McDonald’s se ha visto obligado a adaptar su menú a los gustos locales añadiendo hamburguesas de verduras. Las cadenas locales, como la de Nirula, se han visto obligadas a cumplir con los estándares mundiales de limpieza y ambiente.

Los consumidores de los grandes mercados emergentes se centran mucho más que sus homólogos occidentales en la ecuación precio/rendimiento. Ese enfoque tiende a dar a los competidores locales de bajo coste una ventaja en los mercados más disputados. Sin embargo, las multinacionales pueden aprender a aprovechar esta sensibilidad a los precios.

Philips Electronics, por ejemplo, presentó un reproductor combinado de vídeo y CD en China en 1994. Aunque prácticamente no hay mercado para este producto en Europa o los Estados Unidos, los chinos rápidamente lo adoptaron como una gran oferta de dos por uno. Se han vendido más de 15 millones de unidades en China y parece probable que el producto tenga éxito en Indonesia e India. Los consumidores de esos países consideran que el reproductor tiene una buena relación calidad-precio.

Repensar la gestión de la marca.

Con sus marcas poderosas y establecidas, es probable que las multinacionales sobreestimen el alcance de la occidentalización en los mercados emergentes y el valor de utilizar un enfoque coherente de la gestión de las marcas en todo el mundo.

En la India, Coca-Cola sobrevaloró el atractivo de su marca entre los consumidores de segundo nivel. Coca-Cola basó su estrategia publicitaria en su imagen mundial y, luego, vio caer la ventaja en manos de Pepsi, que había adoptado una campaña orientada al mercado indio. Como dijo recientemente uno de los altos ejecutivos de Coca Cola en el Wall Street Journal , «Tenemos tanto éxito en los negocios internacionales que aplicamos una fórmula comprobada y verdadera… y no era una fórmula correcta de aplicar en la India».

Coca-Cola tardó más de dos años en captar el mensaje, pero ahora se está reposicionando con el uso de héroes locales, como los populares jugadores de críquet, en su publicidad. Quizás lo más importante es que está promocionando fuertemente una popular marca india de cola, Thums Up, que Coca-Cola compró en una embotelladora local en 1993 solo para despreciarla durante varios años por ser un mal sustituto de la Real Thing.

Con marcas poderosas y establecidas, es probable que las multinacionales sobreestimen el valor de utilizar un enfoque coherente de la gestión de marcas en todo el mundo.

Repensar los costes de la creación de mercados.

Para muchas multinacionales, entrar en un mercado emergente significa introducir una nueva categoría de productos o servicios. Pero Kellogg, por ejemplo, descubrió que introducir cereales para el desayuno en la India era un proceso lento porque implicaba crear nuevos hábitos alimenticios. Una vez que la empresa convenció a los indios de que comieran cereales, con un gran coste, los competidores locales pudieron subirse a los faldones de Kellogg’s introduciendo cereales para el desayuno con sabores locales. Como resultado, Kellogg puede descubrir a largo plazo que pagó un precio demasiado alto para un mercado demasiado pequeño. El muestreo, el apoyo de los famosos y otras formas de educación para el consumidor son caras: los gustos regionales varían y las barreras idiomáticas pueden crear dificultades. La India, por ejemplo, tiene más de una docena de idiomas principales y diferencias culturales pronunciadas entre las regiones.

Las multinacionales harían bien en replantearse los costes de crear mercados. Cambiar los hábitos desarrollados es difícil y caro. Ofrecer a los consumidores un nuevo producto que no requiera reeducación puede ser mucho más fácil. Por ejemplo, piense en la rápida adopción de los buscapersonas en China. Como los teléfonos no están muy disponibles allí, los buscapersonas han ayudado a llenar el vacío como medio de comunicación unidireccional.

Repensar el diseño del producto.

Incluso cuando los consumidores de los mercados emergentes parecen querer los mismos productos que se venden en otros lugares, a menudo es necesario rediseñarlos para reflejar las diferencias de uso y distribución. Como los chinos utilizan buscapersonas para enviar mensajes completos (que no es como se pretendía que se utilizaran), Motorola desarrolló buscapersonas capaces de mostrar más líneas de información. El resultado: Motorola se encontró con el envidiable problema de tener que esforzarse por mantenerse al día con la creciente demanda de su producto.

A mediados de la década de 1980, una importante multinacional de telecomunicaciones comenzó a exportar su sistema de conmutación electrónica a China para su uso en el sistema telefónico. El sistema de conmutación se diseñó para el mercado nacional de la empresa, donde había muchos clientes, pero períodos importantes en los que los teléfonos no estaban en uso. En China, por otro lado, había muy pocos teléfonos, pero se utilizaban casi de manera constante. El sistema de conmutación, que funcionaba a la perfección en Occidente, simplemente no podía soportar la carga en China. Al final, la empresa tuvo que rediseñar su software.

La distribución también puede tener un enorme impacto en el diseño del producto. Un fabricante occidental de postres congelados, por ejemplo, tuvo que reformular uno de sus productos no por las diferencias en los gustos de los consumidores, sino porque los refrigeradores de la mayoría de los puntos de venta de la India no estaban lo suficientemente fríos como para almacenar el producto correctamente. El producto se diseñó para guardarlo a menos 15 grados centígrados, pero el frigorífico de un minorista típico funciona a menos cuatro grados. Además, las interrupciones de la energía apagan con frecuencia los refrigeradores.

Repensar el embalaje.

Ya sea que el problema sea el polvo, el calor o las carreteras con baches, la infraestructura de distribución en los mercados emergentes ejerce una presión especial sobre los envases. Un fabricante de vidrio, por ejemplo, quedó estupefacto ante la rotura que sufrió como consecuencia del mal estado de las carreteras y los camiones en la India.

Y es probable que los consumidores de los niveles dos y tres tengan preferencias de embalaje diferentes a las de los consumidores de Occidente. Los paquetes de una sola porción, o bolsitas, son muy populares en la India. Permiten a los consumidores comprar solo lo que necesitan, experimentar con nuevos productos y ahorrar dinero al mismo tiempo. Productos tan variados como detergentes, champús, pepinillos, jarabe para la tos y aceite se venden en bolsitas en la India y se estima que representan entre el 20 y el 30% del total vendido en sus categorías. Las bolsitas se están difundiendo como instrumento de marketing para artículos como los champús en China.

Repensar la eficiencia del capital.

La opinión común es que los problemas de infraestructura en los mercados emergentes (sistemas de distribución ineficientes, servicios bancarios deficientes y una logística inadecuada) requerirán que las empresas utilicen más capital que en los mercados occidentales, no menos. Pero esa es una mentalidad equivocada. Hindustan Lever, una filial de Unilever en la India, vio a un fabricante de detergentes indio de bajo coste, Nirma, convertirse en el mayor fabricante de detergentes de marca del mundo en un período de siete años, al cortejar los mercados de dos y tres niveles. Al darse cuenta de que no podía competir haciendo cambios marginales, Hindustan Lever repensó todos los aspectos de su negocio, incluidos la producción, la distribución, el marketing y la eficiencia del capital.

En la actualidad, Hindustan Lever dirige un negocio de 2000 millones de dólares con un capital de trabajo prácticamente nulo. Considere solo una de las prácticas que lo hace posible. La empresa conserva un suministro de cheques firmados de sus concesionarios. Cuando envía un pedido, simplemente introduce el importe correcto del pedido. Esta práctica no es infrecuente en la India. La empresa agroindustrial india Rallis la utiliza con sus 20 000 concesionarios en las zonas rurales de la India. Pero esta forma de hacer las cosas es inaudita en los países de origen de Unilever, el Reino Unido y los Países Bajos.

Hindustan Lever también se las arregla para operar con un capital fijo mínimo. Lo hace en parte a través de un programa activo de gestión de proveedores; la empresa trabaja con emprendedores locales que son propietarios y gestionan plantas cuya capacidad se dedica a los productos de Hindustan Lever. Otras multinacionales descubrirán que hay menos necesidad de integración vertical en los mercados emergentes de lo que piensan. Se pueden localizar y desarrollar proveedores de calidad. Su estructura de gastos generales más bajos puede ayudar a las multinacionales a conseguir una posición de costes competitiva. La gestión de la cadena de suministro es una herramienta importante para cambiar la eficiencia del capital de las operaciones de una multinacional.

En lugar de ceder el mercado, Hindustan Lever cambió radicalmente y hoy compite con éxito contra Nirma con un detergente de bajo coste llamado Wheel. Unilever no ha pasado desapercibida la lección aprendida en la India. Es poco probable que ceda mercados de nivel dos y tres en China, Indonesia o Brasil sin luchar.

¿Cómo funciona el sistema de distribución?

Uno de los que más lamentan los ejecutivos multinacionales, especialmente los con los que hablamos en China, es no haber invertido más en distribución antes del lanzamiento de sus productos. El acceso a la distribución suele ser fundamental para el éxito en los mercados emergentes y no puede darse por sentado. No hay nada mejor que una comprensión detallada de las características únicas del sistema de distribución de un mercado y de la forma en que es probable que evolucione ese sistema.

Tenga en cuenta las diferencias entre China e India. La distribución en China es principalmente local y provincial. En la antigua economía planificada, la mayoría de las redes de distribución se limitaban a las unidades políticas, como los condados, las ciudades o las provincias. Incluso en la actualidad, no existe una verdadera red de distribución nacional para la mayoría de los productos. Muchas multinacionales han accedido a las redes provinciales mediante la creación de empresas conjuntas. Pero ahora estos son impedimentos para la creación de la tan necesaria red nacional; los socios chinos en empresas conjuntas protegen su territorio. Esta brecha entre la necesidad de las multinacionales de un sistema de distribución nacional y rentable y los objetivos más orientados a lo local de sus socios está creando graves tensiones. Esperamos que muchas empresas conjuntas formadas originalmente para permitir a las multinacionales tener acceso al mercado y a la distribución se reestructuren debido a este mismo tema en los próximos cinco a siete años.

El acceso a la distribución suele ser fundamental para el éxito en los mercados emergentes y no puede darse por sentado.

En la India, por otro lado, los empresarios individuales ya han creado un sistema de distribución nacional en una amplia variedad de negocios. Empresas establecidas como Colgate-Palmolive y Godrej en el cuidado personal, Hindustan Lever en los productos envasados, Tatas en los camiones y Bajaj en los patinetes (la lista es larga) controlan sus propios sistemas de distribución. Esos sistemas adoptan la forma de acuerdos de larga data con redes de distribuidores a pequeña escala en todo el país, y la red bancaria forma parte de esas relaciones. Muchas de las empresas de productos envasados establecidas llegan a más de 3 millones de puntos de venta, con trenes, camiones, carros tirados por bueyes, camellos y bicicletas. Y muchas empresas afirman que dan servicio a cada uno de esos puntos de venta una vez a la semana.

Sin embargo, cualquier multinacional que quiera establecer su propio sistema de distribución en la India se encontrará inevitablemente con importantes obstáculos y costes. Ford, por ejemplo, está intentando establecer una nueva red de concesionarios de alta calidad para vender coches en la India. Para conseguir un concesionario, se espera que cada posible concesionario invierta una gran cantidad de su propio dinero y reciba una formación especial. A largo plazo, el enfoque de Ford puede resultar una fuente importante de ventajas para la empresa, pero el coste en efectivo y la atención de la dirección que conlleva la creación de la red de concesionarios será sustancial.

Irónicamente, la falta de un sistema de distribución nacional en China puede ser una ventaja. Las multinacionales, con paciencia e ingenio, pueden crear más fácilmente sistemas de distribución que se adapten a sus necesidades, y hacerlo podría conferirles ventajas competitivas. Como dijo un directivo con el que hablamos: «El truco para lograr una rentabilidad sostenida y a largo plazo en China no reside en la tecnología o en la publicidad inteligente o incluso en los precios bajos, sino en crear un sistema de distribución moderno». Es posible que China consiga una consolidación del mercado minorista antes que la India.

Los casos de China e India indican la necesidad de que las multinacionales desarrollen una estrategia de distribución específica para el mercado. En la India, las multinacionales deberán determinar quién controla la distribución nacional para distinguir a los posibles socios de los probables competidores. En China, las multinacionales que buscan la distribución nacional de sus productos deben tener en cuenta las motivaciones de los posibles socios antes de entablar relaciones que puedan frustrar sus intenciones.

¿Será más eficaz el liderazgo local o expatriado?

El liderazgo de la empresa de una multinacional en un mercado emergente requiere una combinación compleja de sensibilidad local y conocimiento global. Lograr el equilibrio adecuado es fundamental, pero nunca es fácil. Las multinacionales suelen carecer de la comprensión cultural necesaria para entender la mezcla correcta de líderes locales y expatriados.

Los expatriados del país de acogida de la multinacional desempeñan múltiples funciones. Transfieren tecnología y prácticas de gestión. Se aseguran de que los empleados locales entiendan y practiquen la cultura corporativa. En las primeras etapas del desarrollo del mercado, los expatriados son los conductos del flujo de información entre la oficina corporativa de la multinacional y la operación local. Sin embargo, si bien el personal de la sede suele reconocer la importancia de enviar información a la operación local, tiende a ser menos consciente de que la información también se debe recibir de otra dirección. Los expatriados dan credibilidad en la sede cuando transmiten información, especialmente la información relativa a las adaptaciones que la empresa debe hacer para tener éxito en los mercados emergentes. Dadas estas importantes funciones, es comprensible el gran número de expatriados en China (170 000 según un recuento).

Todas las operaciones multinacionales que observamos en China tenían varios expatriados en puestos directivos. En la India, por el contrario, rara vez veíamos directivos expatriados y los pocos que veíamos eran normalmente de origen indio. Esto se debe a que, entre los grandes mercados emergentes, la India es única en el sentido de que ha desarrollado, con el tiempo, un cuadro de ingenieros y gerentes. Los institutos de tecnología y los institutos de administración de la India producen graduados con un alto grado de competencia técnica.

Quizás lo más importante desde la perspectiva de una multinacional es que los directivos indios hablan inglés con fluidez y parecen expertos en aprender nuevas culturas corporativas. Al mismo tiempo, aprecian mucho mejor los matices locales y tienen un compromiso más profundo con el mercado indio que cualquier gerente expatriado podría tener.

Sin embargo, esas aparentes ventajas pueden compensarse con dos desventajas. En primer lugar, es posible que un equipo directivo formado por directivos nativos no tenga la misma voz en la sede corporativa que los directivos expatriados. Sin embargo, mantener una voz fuerte es esencial, dada la dificultad que tienen la mayoría de los directivos de las sedes corporativas para entender la dinámica y los requisitos peculiares de operar en los mercados emergentes. En segundo lugar, la «tecnología blanda» que es fundamental para la ventaja competitiva occidental —el conjunto de elementos que crea una organización dinámica, rentable y sensible al mercado— es difícil de desarrollar cuando el equipo de dirección está formado por personas que solo han trabajado brevemente, si es que lo han hecho, en una organización de este tipo.

Varias multinacionales han enviado a expatriados de origen chino o indio desde su base estadounidense o europea de vuelta a sus operaciones en China o la India para transmitir la tecnología blanda de la empresa de una manera culturalmente sensible. Pero esa estrategia, en general, no ha tenido éxito. Como señaló un gerente con el que hablamos: «Los indios de los Estados Unidos que son devueltos como expatriados están paralizados en el tiempo. Recuerdan la India que abandonaron hace 20 años. Están totalmente desincronizados. Pero no tienen la humildad de aceptar que tienen que aprender». Escuchamos el mismo sentimiento en China, tanto entre los estadounidenses de origen chino como, con menos frecuencia, entre los chinos que habían obtenido una educación superior en los Estados Unidos y luego habían regresado como parte de un equipo directivo multinacional.

Utilizar expatriados estadounidenses o de Europa occidental durante los primeros años de entrada en el mercado puede tener sentido, pero este enfoque tiene sus propios problemas. Las dificultades culturales y lingüísticas en países como China e India suelen limitar la interacción de los expatriados con los lugareños, así como su eficacia. Además, la necesidad de entender cómo tratar el sistema político local, especialmente en China, hace que las tareas a largo plazo sean deseables. A menudo, un gerente expatriado tarda dos años en ponerse al día del todo. Desde la perspectiva de la empresa, tiene sentido mantener al gerente en el cargo durante otros tres años para aprovechar al máximo lo que ha aprendido. Pero pocos expatriados occidentales están dispuestos a quedarse en China tanto tiempo; muchos piensan que una misión larga los mantiene al tanto y puede suponer un coste profesional elevado. Por lo tanto, las multinacionales tienen que pensar en cómo atraer y retener talentos expatriados de alta calidad, cómo mantener los vínculos de los expatriados con la compañía madre y cómo utilizar y transmitir las competencias de los expatriados una vez que pasen a otros puestos.

¿Es necesario presentar una cara?

Más allá de las cuestiones organizativas normales que se plantean dondequiera que una empresa haga negocios, hay una cuestión de especial importancia en los mercados emergentes: ¿Las consideraciones políticas locales obligan a la multinacional a adoptar una estrategia uniforme para cada una de sus unidades de negocio que operan en el país o puede permitir que cada unidad actúe por sí sola?

Una vez más, los contrastes entre China e India dejan claro por qué no hay una respuesta correcta a esta pregunta. En China, la interferencia gubernamental masiva en la economía hace necesaria una estrategia nacional uniforme. El gobierno chino tiende a ver las actividades de las unidades de negocio individuales como parte del esfuerzo de una sola empresa y, por lo tanto, las concesiones que haga cualquier unidad (como un acuerdo para alcanzar un cierto nivel de abastecimiento local) pueden convertirse en requisitos para las demás. Una multinacional en China debe ser capaz de articular un conjunto de principios que se ajusten a las prioridades anunciadas por China y debe coordinar las actividades de sus distintas unidades de negocio para que se ajusten a esas prioridades.

Pero dada la forma en que operan la mayoría de las multinacionales, presentarle una cara a China es muy difícil. Las unidades de negocio tienen sus propias responsabilidades de pérdidas y ganancias y se muestran reacias a perder su autonomía. Las líneas jerárquicas pueden resultar demasiado complejas. Aunque hemos observado muchos enfoques organizativos, ni una sola multinacional que analizamos está completamente satisfecha con su enfoque de este difícil tema.

¿Es de extrañar? Pensemos en la vida de un ejecutivo de una multinacional que visitamos en China. Como director de la iniciativa de su empresa en China, tiene que coordinarse con la sede regional de la empresa en Japón, informar a las sedes internacionales de Europa y mantener un estrecho contacto con la sede corporativa en Norteamérica. También tiene que reunirse con miembros del gobierno chino, con los ejecutivos de las unidades de negocio de la multinacional en China y con los líderes de los socios chinos de las unidades de negocio. El simple hecho de mantener todos estos contactos es extraordinariamente agotador y lleva mucho tiempo.

Hay un poco menos de necesidad de presentar una cara a la India. Desde 1991, el gobierno indio ha reducido sus esfuerzos para dar forma a lo que hacen las multinacionales en el país. Por lo tanto, las unidades de negocio pueden actuar de forma más independiente de la que sería apropiado en China. La estrategia para la India se puede desarrollar empresa por empresa. Sin embargo, el mercado es grande y complejo. Las regulaciones nacionales son onerosas y los gobiernos estatales siguen siendo tan diferentes entre sí que las multinacionales harían bien en desarrollar conocimientos que puedan compartir con todas sus unidades de negocio de la India.

Las multinacionales por fin se están dando cuenta de que sus socios locales a menudo no tienen un conocimiento adecuado de los mercados locales.

¿Los socios fomentan un aprendizaje valioso?

En la primera ola de entrada en el mercado, las multinacionales utilizaron ampliamente las empresas conjuntas como una forma no solo de sortear los procesos burocráticos, sino también de conocer nuevos mercados. Sin embargo, con pocas excepciones, las empresas conjuntas en los mercados emergentes han sido problemáticas. En algunos casos, los ejecutivos de las multinacionales pensaron erróneamente que la empresa conjunta pensaría estratégicamente por ellos. En la mayoría de los casos, las tensiones en las relaciones con las empresas conjuntas han desviado la atención de la dirección de la información sobre el mercado.

Un problema constante es que cada parte entra en la empresa conjunta con expectativas muy diferentes. Un gerente chino describió la situación en términos de un viejo refrán: «Dormimos en la misma cama con sueños diferentes». El socio local ve a la multinacional como una fuente de tecnología e inversión, y la multinacional ve al socio como una forma de participar en el mercado nacional.

Cuando llegan a un mercado emergente, las multinacionales suelen crear infraestructuras de fabricación y marketing y no esperan beneficios inmediatos. Sin embargo, los socios locales suelen querer obtener beneficios a corto plazo. Esta disparidad de objetivos provoca una enorme tensión en la relación. Los costes asociados a los directivos expatriados también se convierten en motivo de discordia. Quién controla qué puede ser otra fuente de problemas, especialmente cuando la pareja de hecho tiene experiencia en el negocio. Y cuando se necesitan nuevas inversiones para hacer crecer el negocio, los socios locales suelen no poder aportar los fondos de contrapartida, pero les molesta la dilución de su participación y la consiguiente pérdida de control.

Las multinacionales por fin se están enterando de que sus socios locales a menudo no tienen un conocimiento adecuado del mercado. La experiencia de la mayoría de los socios locales es anterior a la aparición de verdaderos mercados de consumo y sus prácticas comerciales pueden resultar arcaicas. A medida que los mercados evolucionan hacia una mayor transparencia, a medida que las multinacionales forman altos directivos que entienden cómo funciona el sistema y a medida que aumenta la disponibilidad de talento local, las multinacionales tienen menos que ganar si utilizan los intermediarios como vehículo de aprendizaje.

La necesidad de socios locales por parte de las multinacionales ya está disminuyendo. En 1997, una consultora encuestó a 67 empresas que invertían en China y descubrió que el porcentaje de sus proyectos que pasaban a ser empresas de propiedad totalmente extranjera crecía de manera constante, del 18% en 1992 al 37% en 1996. Un socio pasivo que pueda dar una imagen local puede seguir siendo importante en algunos sectores, pero se trata de una cuestión muy diferente a la de una empresa conjunta.

El éxito transformará las multinacionales

A medida que los ejecutivos buscan crecer en los grandes mercados emergentes, tienden a centrarse de forma natural en el tamaño de la oportunidad y en los desafíos que se avecinan. Pocos se detienen a pensar en cómo el éxito transformará sus empresas. Pero tenga en cuenta la magnitud de los cambios que hemos estado describiendo y el enorme tamaño de los mercados en cuestión. El éxito en los grandes mercados emergentes seguramente cambiará la forma de la multinacional moderna tal como la conocemos hoy en día.

Durante años, los ejecutivos han supuesto que podían exportar sus modelos de negocio actuales a todo el mundo. Esa suposición tiene que cambiar. Citicorp, por ejemplo, tiene como objetivo atender a mil millones de clientes bancarios de aquí a 2010. No hay manera de que Citicorp, dada su estructura de costes actual, pueda atender de forma rentable a alguien en Pekín o Delhi cuyo patrimonio neto sea inferior a 5000 dólares. Pero si Citicorp crea un nuevo modelo de negocio —replanteándose cada elemento de su estructura de costes—, podrá atender no solo a los chinos comunes, sino también a los residentes del centro de Nueva York. En resumen, las empresas deben darse cuenta de que la innovación necesaria para atender a los grandes segmentos de nivel dos y tres de los mercados emergentes tiene el potencial de hacerlas más competitivas en sus mercados tradicionales y, por lo tanto, en todos los mercados.

Con el tiempo, la suposición imperialista de que la innovación viene del centro se desvanecerá poco a poco y desaparecerá. Cada vez más, a medida que las multinacionales desarrollan productos que se adaptan mejor a los mercados emergentes, se dan cuenta de que esos mercados se están convirtiendo en una importante fuente de innovación. Las compañías de telecomunicaciones, por ejemplo, están descubriendo que las personas en mercados sin tecnología antigua que olvidar pueden aceptar los cambios tecnológicos más rápido. Las multinacionales como Texas Instruments y Motorola están asignando la responsabilidad del desarrollo empresarial orientado al software a sus operaciones en la India. China se ha convertido en un mercado tan importante para los reproductores de CD de vídeo que es probable que los chinos sean actores importantes en la introducción de la próxima ronda de estándares de CD de vídeo en todo el mundo.

Los grandes mercados emergentes también tendrán una influencia significativa en la filosofía de desarrollo de productos de las multinacionales. Una importante multinacional se dio cuenta, con sorpresa, de que los chinos hubieran encontrado la manera de producir detergentes de alta calidad con equipos y procesos que cuestan alrededor de una quinta parte de lo que gasta la multinacional. Historias como esa se pueden repetir en una amplia variedad de negocios, como el cemento, la maquinaria textil, los camiones y los televisores.

A medida que el desarrollo de productos se vaya descentralizando, la colaboración entre los laboratorios de Bangalore, Londres y Dallas, por ejemplo, se convertirá poco a poco en la norma, no en la excepción. Las presentaciones de nuevos productos deberán tener en cuenta los centros de influencia no tradicionales. Así, en el negocio de los CD en Philips, las presentaciones de nuevos productos, que antes se producían casi exclusivamente en Europa, ahora también tienen lugar en Shanghái y California.

A medida que el imperialismo corporativo se acerca a su fin, las multinacionales acudirán cada vez más a los mercados emergentes en busca de talento. La India ya es reconocida como una fuente de talento técnico en ingeniería, ciencias y software, así como en algunos aspectos de la gestión. Las empresas de alta tecnología contratan en la India no solo para el mercado indio sino también para el mercado mundial. China, dado su crecimiento y su infraestructura de formación técnica y gerencial, aún no ha llegado a esa etapa, pero es muy posible que la alcance en un futuro no muy lejano.

En los próximos cinco años se producirá un cambio importante en los recursos geográficos. Reducción de personal en Europa y, según se informa, emplea a más trabajadores chinos que holandeses. Más del 40% del mercado de Coca-Cola, Gillette, Lucent, Boeing y GE Power Systems se encuentra en Asia. Y en los últimos dos años, ABB ha reducido su plantilla europea en más de 40 000 y ha añadido 45 000 personas en Asia.

Además de estos cambios, un porcentaje cada vez mayor de la inversión en marketing y en plantas y equipos se destinará a los mercados emergentes. A medida que esos mercados crezcan hasta representar entre el 30 y el 40% del capital invertido (y un porcentaje aún mayor de la cuota de mercado y los beneficios), atraerán mucha más atención por parte de la alta dirección.

La importancia de estos mercados se reflejará inevitablemente en el origen étnico y nacional de la alta dirección. En la actualidad, con algunas excepciones, como Citicorp y Unilever, los puestos de alta dirección los ocupan ciudadanos del país de origen de la empresa. Sin embargo, para el año 2010, los 200 mejores directivos de todo el mundo de cualquier multinacional tendrán una mezcla cultural y étnica mucho mayor.

¿Cuántas de las multinacionales actuales están preparadas para dar cabida al 30 o el 40% de su mejor equipo de 200 personas procedentes de China, India y Brasil? ¿Cómo influirá esa mezcla cultural en la toma de decisiones, la asunción de riesgos y la formación de equipos? La diversidad supondrá una enorme carga para los altos directivos a la hora de articular con claridad los valores y comportamientos que se esperan de los altos directivos, y exigirá grandes inversiones en formación y socialización. La necesidad de una cultura empresarial única también se hará más crítica a medida que personas de diferentes culturas comiencen a trabajar juntas. Proporcionar el pegamento adecuado para mantener unidas a las empresas será un gran desafío.

Ese desafío se intensificará con un inminente cambio de poder en las multinacionales. El fin del imperialismo corporativo sugiere algo más que una nueva relación entre las economías desarrolladas y emergentes. También sugiere el fin de la era del poder corporativo centralizado —encarnado en la actitud que la sede mejor conoce— y un cambio a una base de poder e influencia mucho más dispersa.

Tenga en cuenta los nuevos patrones de transferencia de conocimientos que estamos empezando a ver. Unilever, por ejemplo, va a trasladar a los directivos indios con experiencia en distribución de bajo coste a China, donde crearán un sistema de distribución nacional y formarán a los directivos chinos. Y ha trasladado a directivos indios con conocimientos de los mercados de segundo nivel a Brasil. El fenómeno de utilizar directivos de fuera del país de origen para transferir conocimientos es relativamente nuevo. Crecerá con el tiempo hasta el punto en que la multinacional se convierta en una organización con varios centros de experiencia y excelencia.

Las multinacionales se dejarán moldear por una amplia variedad de fuerzas en las próximas décadas. Los grandes mercados emergentes serán una de las principales fuerzas a las que se enfrenten. Y el efecto será nada menos que un cambio drástico en ambas partes. Se desafiarán unos a otros a cambiar para mejor a medida que tome forma una economía verdaderamente global en el siglo XXI. Las multinacionales crearán un estándar más alto de productos, calidad, tecnología y prácticas de gestión. Los mercados grandes y opacos se harán más transparentes poco a poco. El proceso de transición a las economías de mercado será evolutivo, desigual y plagado de incertidumbres. Pero la dirección ya no está en duda.

Para participar de forma eficaz en los grandes mercados emergentes, las multinacionales tendrán que reconfigurar cada vez más sus bases de recursos, replantearse sus estructuras de costes, rediseñar sus procesos de desarrollo de productos y desafiar sus suposiciones sobre la mezcla cultural de sus altos directivos. En resumen, tendrán que desarrollar una nueva mentalidad y adoptar nuevos modelos de negocio para lograr la competitividad global en la era posimperialista.