The Eight Essential People Skills for Project Management

Supera los problemas de las personas con esta guía práctica de gestión de proyectos.

Liderar un equipo puede ser un campo de minas psicológico. Si quieres llevar tu proyecto a buen puerto, tendrás que motivar a los desmotivados, inspirar a los que se rajan para que aporten su granito de arena y lidiar con superiores poco comunicativos que esperan que les leas la mente. En resumen, los problemas de las personas están por todas partes.

Resolverlos no es tarea fácil. Los lugares de trabajo actuales son más horizontales que nunca, y las técnicas de mando y control de la vieja escuela están claramente pasadas de moda. Eso significa que tendrás que andar con pies de plomo si quieres mantener tu autoridad sin alienar a tus empleados.

Por suerte, no estás solo. El mundialmente conocido consultor de gestión Zachary Wong ha elaborado la guía práctica definitiva para navegar por este peligroso terreno. Construida en torno a ocho habilidades básicas de las personas, este resumen te mostrará cómo puedes empezar a alinear la psicología individual con los objetivos clave de tu organización. En el camino, aprenderás:

• por qué las empresas de hoy en día se parecen más a una cuña que a una pirámide;
• cómo gestionar la psicología de los empleados.
• cómo gestionar las actitudes de los empleados y por qué son importantes;y
• por qué debes ser amable, no amigo, de los miembros de tu equipo.

El papel de los jefes de equipo ha cambiado a medida que las empresas se han vuelto menos jerárquicas.

Ya se trate de un general que vigila el campo de batalla o de un gerente que analiza el entorno empresarial, el éxito del liderazgo consiste en adaptar la estrategia a los hechos sobre el terreno. Y cuando los hechos cambian, es vital cambiar de enfoque. Esto también se aplica a la gestión de proyectos; al fin y al cabo, el mundo de los negocios ha experimentado cambios drásticos en las últimas décadas.

Antiguamente, las empresas parecían pirámides. En la cúspide se sentaba un pequeño número de poderosos ejecutivos. Por debajo de ellos estaban los altos gerentes, que transmitían instrucciones a los mandos intermedios, quienes, a su vez, supervisaban al grupo más numeroso y menos poderoso: los empleados. Era un modelo descendente; la responsabilidad, el salario y el prestigio aumentaban cuanto más se ascendía en la pirámide. Ascender en el escalafón era una subida empinada y difícil.

Hoy en día, ese modelo parece cada vez más pasado de moda. La idea de que los trabajadores de la base de la estructura son obreros que requieren un enfoque autocrático de ordeno y mando está anticuada. Las empresas modernas se están convirtiendo cada vez más en estructuras más democráticas. La mano de obra contemporánea es más culta, cualificada y experta en tecnología que nunca, y los empleados esperan ver eso reflejado en sus funciones. En otras palabras, lo que quieren no es sólo un sueldo, sino la oportunidad de desarrollar su potencial.

Las empresas han respondido a esta nueva realidad pasando de un modelo piramidal a una estructura de arista. Imagina que cortas una pirámide por la mitad y la pones de lado. Ahora parece una cuña en forma de tope de puerta con tres secciones que interactúan sobre un eje horizontal en lugar de vertical.

En el extremo más pequeño están los colaboradores individuales, empleados cuyas contribuciones únicas son esenciales para el éxito general de la organización. En el medio están los equipos de trabajo, grupos de colaboradores que trabajan por un objetivo común. Por último, está el gerente. El tamaño de su sección no refleja su número absoluto, sino más bien la cantidad de poder y recursos de que disponen.

La gestión de proyectos es un modelo de gestión de proyectos.

Este modelo requiere que los gerentes de proyecto desempeñen un nuevo papel. Como jefe de equipo en esta estructura, tu trabajo consiste en trabajar con fluidez entre las tres secciones, conectando el rendimiento individual con los objetivos estratégicos de tu organización. Llámalo alineación organizativa, que consiste esencialmente en comprender el modo en que los pequeños detalles de la gestión de las relaciones con los colaboradores individuales afectan al éxito de la empresa en su conjunto.

En el siguiente resumen, veremos la primera habilidad clave: utilizar el modelo de cuña para gestionar el rendimiento y los problemas de las personas.

El modelo de cuña es una gran herramienta para visualizar y gestionar el rendimiento del equipo.

Los gerentes de proyecto de hoy en día desempeñan un papel de coordinación vital, y su trabajo consiste en asegurarse de que las tres secciones de la estructura de cuña de la empresa funcionan juntas. ¿Qué haces cuando las cosas van mal? Bueno, como un médico, necesitarás un diagnóstico preciso antes de poder prescribir un curso de acción. El modelo de cuña es una herramienta de diagnóstico que te ayuda a hacerlo.

Sigamos con nuestra analogía médica por un segundo. Cuando visitas a un médico, suele hacer dos cosas: primero, localizar el problema: ¿es, digamos, un problema de espalda o de corazón? En segundo lugar, determinará si es competente para tratar la dolencia o si tiene que derivarte a un especialista.

Los jefes de equipo siguen un procedimiento similar: averiguan si un problema es un asunto individual, de equipo o de gestión y, a continuación, deciden si tienen que remitirte a un especialista.

Imagina que uno de los miembros de tu equipo se queja de su compañero. Te cuenta que una compañera le ha estado gritando y criticando su rendimiento. Ha empeorado tanto, añade, que no puede terminar sus tareas. Está claro que es un problema de equipo, ¿verdad?

Sí, pero también hay otra dimensión: el acoso laboral es un asunto jurídico grave. Aunque puedes tomar medidas proactivas como jefe de equipo para limitar el contacto entre estos dos empleados, también necesitas un especialista, en este caso, un gerente de recursos humanos. En otras palabras, tienes que enviar el problema al gerente, que posee los recursos y la experiencia necesarios para manejar situaciones como ésta.

¿Y los problemas individuales de los empleados? Aunque pueda parecer una tarea desalentadora, en realidad hay una forma bastante sencilla de llegar a la raíz de estos problemas. Se trata del Modelo REAM. Son las siglas de eexpectativas, rrecursos, acapacidad y mmotivación: los cuatro factores clave del rendimiento. Para hacer un diagnóstico, tendrás que escuchar las explicaciones de los empleados sobre sus problemas, a la vez que tomas medidas para verificar de forma independiente sus relatos.

¿Entiende la persona sus problemas?

¿Comprende la persona tus expectativas y tiene clara su tarea? Si es así, ¿disponen del tiempo suficiente, del equipo adecuado y de la información necesaria para completar esa tarea? ¿Y sus habilidades y conocimientos: están a la altura del trabajo que les has encomendado? Por último, ¿están lo suficientemente motivados para hacerlo?

Una vez que hayas respondido a estas preguntas, es hora de que escribas una receta: un plan de acción claro y medible para mejorar, que puedas utilizar para cuantificar los progresos.

Los jefes de equipo eficaces entienden la diferencia entre amistad y amabilidad.

"Sé amistoso, no amigo, en el trabajo"

Hemos visto que el lugar de trabajo moderno hace hincapié en las relaciones horizontales en lugar de jerárquicas. Esto significa que los límites entre las distintas funciones son más porosos y que los líderes suelen tener relaciones más amistosas con sus subordinados que antes.

Eso puede ponerte en una situación difícil.

Eso puede ponerte en una situación incómoda. Al fin y al cabo, los amigos son iguales; se hacen favores, hacen excepciones y dejan pasar los errores. Pero eso es lo último que puedes permitirte como líder encargado de tomar decisiones difíciles. Entonces, ¿cómo cuadrar este círculo?

Bueno, es fundamental comprender que hay una diferencia entre amistad y cordialidad. Por ejemplo, Robert, un gerente de proyectos de una hipotética empresa de TI, y Thomas, un ingeniero de software de su equipo. Una tarde, al salir del aparcamiento de la empresa, Robert se encuentra con el coche de Thomas en una zanja junto a una carretera propiedad de la empresa.

La política oficial establece que el coche de Thomas debe estar en una zanja.

La política oficial establece que hay que informar de todos los accidentes ocurridos en las instalaciones y que los vehículos implicados no deben moverse hasta que se haya presentado un informe. Sin embargo, Thomas le pide a Robert que le ayude a remolcar su coche, prometiéndole que rellenará un informe oficial en cuanto llegue a casa.

Los jefes de equipo se enfrentan a dilemas éticos como éste todo el tiempo. El problema es que no siempre puedes estar en ambos lados. A veces tienes que decidir si representas a tu empresa y sus valores o a tu empleado. En este caso, es evidente que Thomas está presionando a Robert para que actúe como su amigo y no como su superior.

¿Qué debe hacer Robert?

Entonces, ¿qué debe hacer Robert? La clave aquí es recordar que el liderazgo consiste en ser amigo, no amigo. Piénsalo así: la amistad es un comportamiento más que una relación. En otras palabras, lo mejor que puede hacer Robert es insistir firme pero educadamente en que se respeten las normas.

Ese es un gran ejemplo de un atributo clave del liderazgo: ser duro con las políticas más que con las personas. Un verdadero líder en la situación de Robert sería capaz de demostrar que comprende los sentimientos de frustración de Thomas por el hecho de que el incidente no pueda resolverse con rapidez, al tiempo que mantiene su autoridad como gerente.

Puede que a Thomas le moleste la insistencia de Robert en seguir el procedimiento, pero en realidad no puede quejarse. Al fin y al cabo, Robert es el superior de Thomas, no su colega. Por mucho que deseemos lo contrario, una empresa no es un club ni una familia, ¡sino un negocio!

Los equipos de éxito se definen por su énfasis en la inclusividad.

Los equipos más eficaces son más que la suma de sus partes. Comparten un propósito, defienden el trabajo colaborativo y superan regularmente las expectativas de rendimiento. Sean cuales sean sus diferencias, todos comparten una cosa: defienden la inclusividad. Se trata de implicar a los empleados en los procesos cotidianos y mantenerlos informados.

Hacer que las personas se sientan implicadas es uno de los factores humanos más importantes a la hora de crear equipos de éxito. ¿Por qué? Bueno, "el bucle" es un lugar de seguridad, confianza y apoyo que hace que el lugar de trabajo se sienta como un segundo hogar. Y lo que es más importante, satisface una necesidad humana muy arraigada: el deseo de un sentido de finalidad y aceptación.

Si quieres que la gente se sienta como en casa, tienes que saber qué les motiva y qué les desmotiva. ¿Y cómo lo haces? Bueno, un buen punto de partida es observar los distintos tipos de personalidad.

Toma como ejemplo el libro de 1984 Por favor, entiéndeme, de los psicólogos David Keirsey y Marilyn Bates, que identificó cuatro tipos diferentes de personalidad: racionales, guardianes, idealistas y artisanos. Identificar a cuál de estos tipos se parecen más los miembros del equipo es una herramienta que te ayudará a averiguar cuál es la mejor forma de motivar a los empleados.

La motivación de los empleados es un factor clave en el éxito de tu empresa.

Cada tipo responde a distintos factores de empuje y factores de atracción, que pueden conducir a la desvinculación o al compromiso. A los racionales, por ejemplo, les encantan las tareas lógicas; quieren autonomía y temen el fracaso. Los guardianes tienen una inclinación más cooperativa, buscan el respeto y rehúyen el conflicto. Los idealistas son emocionales; aprecian la justicia y detestan a los matones. Por último, los artesanos son individualistas a los que les gusta asumir riesgos y odian el aburrimiento.

Pero la inclusividad no es una solución.

Pero la inclusividad no es algo que suceda simplemente cuando las personas se reúnen para trabajar en equipo; es una actitud que hay que fomentar. Su núcleo es la idea de que el "nosotros" es más importante que el "yo". El problema es que muchas políticas habituales en el lugar de trabajo impiden fomentar un auténtico espíritu de equipo. Por ejemplo, muchas de ellas recompensan a los individuos en lugar de a los equipos.

Eso significa que tu papel es trabajar constantemente para que el equipo sea lo primero. Eso puede ser tan sencillo como pedir a todos los miembros de tu equipo que aporten algo a la mejora del equipo cada mes, en lugar de concentrarse sólo en su trabajo individual. Los programas de tutoría, los seminarios o las comidas de equipo son formas muy eficaces de cimentar el espíritu del "nosotros".

La actitud importa, y gestionarla es todo un arte.

Como hemos visto, la gente espera más de su trabajo hoy que en el pasado. No sólo quieren un sueldo y compañerismo, también quieren satisfacción laboral. Eso es algo que tendrás que darles como jefe de equipo, sobre todo si quieres que hagan un esfuerzo adicional que dé ventaja a tu empresa.

Para ello, tienes que empezar a gestionar las actitudes de las personas. Tomemos el caso hipotético de Charlie, un chico joven cuya madre le lleva a una heladería cuando le va bien en el colegio. Un día, su madre le dice que coja una servilleta antes de comer. Al cogerla, se le cae el cucurucho de helado.

"Bueno", le dice ella, "deberías haber dejado el cucurucho en alto". A Charlie le parece lo más injusto del mundo y está a punto de montar en cólera. Su madre, sin embargo, le dice que se calme y hable con el vendedor. El vendedor se apiada de Charlie y le da otra cucharada gratis.

¿Cuál es la lección? Bueno, hay un par. Vamos a desglosarlas. La primera es sencilla: a todo el mundo le gusta el helado, de una forma u otra, cuando se ha portado bien. Eso es algo que muchos empresarios olvidan. Un estudio realizado por la Asociación Americana de Psicología en 2011, por ejemplo, descubrió que, aunque el 69% de los empleados estaban contentos con su trabajo, sólo el 46 estaban contentos con las prácticas de reconocimiento de sus jefes.

¡No es de extrañar! No hay nada tan desmotivador como ser "timado": hacer algo bueno y no recibir nunca el helado que crees merecer. La forma más sencilla y eficaz de gestionar las actitudes es asegurarte de que recuerdas esta lección y recompensas el duro trabajo de tu equipo. Que sea un correo electrónico de felicitación, una palmadita en la espalda o algo más extravagante depende de la situación. Lo que realmente importa es que SCOOP tu elogio: que sea sincero, cconsistente, oa tiempo, on valores y ppersonalizado.

La última lección es la siguiente: las cosas buenas ocurren cuando miras el lado positivo; piensa en ello como si mantuvieras en alto tu cono metafórico. Cuando las cosas van mal, es una reacción humana natural querer tirar la toalla. Es inevitable que los empleados metan la pata de vez en cuando; lo importante es lo que hagan a continuación. A veces, sólo tienes que ser la madre de Charlie y recordarles que comportarse mal cuando ocurren cosas malas sólo empeora las cosas.

Abordar el bajo rendimiento es complicado, pero puede hacerse utilizando el Modelo Pasado-Presente-Futuro.

A veces, la promesa de un helado simplemente no funciona. La verdad es que te encontrarás con empleados que eluden, se quejan, dejan las cosas para más tarde, ponen excusas y, lo peor de todo, afirman que están haciendo un gran trabajo, aunque no consigan alcanzar sus objetivos. Tratar con ellos será una de tus tareas más difíciles como jefe de equipo.

De hecho, es tan difícil que muchos gerentes harán lo que sea para evitar enfrentarse a ella. ¿Por qué? Pues por una encuesta realizada en 2012 por E. L. Perkins, de la Universidad de Carolina del Norte, a 68 supervisores de la administración local. Cuando se les preguntó qué les impedía ocuparse de los que rinden por debajo de sus posibilidades, el 59% citó su miedo a la confrontación, el 49% su incapacidad para manejar conversaciones incómodas y el 41% su renuencia a meter a la gente en problemas. Es un gran ejemplo de la máxima del autor de que los problemas de la gente son como los campos de minas: nadie quiere ir allí.

Pero al final alguien tiene que ocuparse del asunto. Al fin y al cabo, no puedes recompensar el mal comportamiento, y dejarlo pasar sin control socavará los proyectos de tu equipo. Afortunadamente, hay una herramienta que puedes utilizar para que los alborotadores vuelvan al equipo. Se trata del Modelo Pasado-Presente-Futuro. Veamos más detenidamente cómo funciona.

Como su nombre indica, el modelo consta de tres fases. Supongamos que un empleado acude a ti con un problema. Tiene dificultades y se siente deprimido, lo que afecta a su motivación. Tu trabajo consiste en guiarle a través del problema etapa por etapa. Piénsalo como una película: una vez que has rodado una escena, sigues adelante.

Tu primera escena es el pasado. Aquí quieres practicar la escucha activa y averiguar cuál es el problema. Sé paciente y deja que te cuente su historia, pero asegúrate de exigirle responsabilidades pidiéndole que aporte pruebas.

En la segunda escena, tu trabajo consiste en proporcionar un diagnóstico. Por ejemplo, ¿se trata de un problema de recursos o de una cuestión personal? A continuación, le das un baño de realidad: es decir, contextualizas el problema y le recuerdas al trabajador las normas y reglamentos que se aplican a su situación.

En la tercera escena, le pides que te explique qué le pasa.

En la tercera escena, pasas al tiempo futuro. Haz al empleado preguntas como "¿qué puedes hacer para mejorar las cosas?" y fija objetivos concretos, que ambos podáis utilizar para evaluar la mejora.

Los fines no justifican los medios, y el éxito sostenible significa centrarse en el comportamiento del equipo.

¿El fin justifica los medios? Marty pensaba que sí. Era un gerente entusiasta contratado para supervisar la expansión de una empresa de telecomunicaciones en un nuevo mercado regional. Tenía una actitud entusiasta para conseguir nuevos contratos.

Después de un par de años, las cosas iban muy bien: la empresa estaba aparentemente bien establecida y tenía un montón de clientes nuevos. Entonces llegó la auditoría. Resultó que el equipo de Marty había estado ofreciendo condiciones tan generosas a los clientes del nuevo mercado que, básicamente, habían llevado a la quiebra a la nueva sucursal.

El error de Marty no es infrecuente. De hecho, las empresas suelen perder el rumbo cuando se gestiona mal el comportamiento de un equipo. Entonces, ¿cómo puedes evitar esta trampa?

Bueno, un buen punto de partida es darse cuenta de que el comportamiento no se produce sin más, sino que hay que inspirarlo. Eso tiene dos caras: la externa y la interna, o objetivosy valores. Marty comunicó muy bien su objetivo de conseguir nuevos contratos, pero lo hizo mucho peor a la hora de decir a sus empleados que los medios eran tan importantes como los fines. Como resultado, se sintieron libres para hacer caso omiso de las directrices éticas y acabaron llevando a la quiebra a la nueva sucursal.

Definir desde el principio tus valores fundamentales y el comportamiento que esperas de los miembros del equipo es la forma más sencilla de asegurarte de que todos están de acuerdo. En el nivel más abstracto, eso significa utilizar las políticas y normas oficiales de tu empresa para definir el comportamiento esperado. Más concretamente, se trata de establecer normas básicas para animar a la gente a adoptar los valores y comportamientos correctos.

Así que, por ejemplo, si la impuntualidad es un problema y las reuniones se retrasan, podrías inspirar una mayor puntualidad pidiendo a los reincidentes que hagan primero sus presentaciones: un suave empujón para que lleguen a tiempo a la oficina. Es un buen ejemplo del énfasis del autor en ser duro con los problemas, no con las personas.

Pero no basta con imponer la ley; también hay que vigilarla. Esto nos lleva a las consecuencias. Hay cuatro tipos de respuestas consecuentes al comportamiento. La primera es el refuerzo positivo: animar a la gente a repetir sus acciones mediante elogios. Luego está el refuerzo negativo: piensa en un correo electrónico que reprende discretamente a alguien por llegar tarde a una cita.

Luego está la no respuesta. Se utiliza para indicar que te parece bien dejar a discreción de la gente cuestiones neutrales, como la ropa de trabajo. Por último, está el castigo. Es la respuesta más dura y se reserva para infracciones éticas o legales claras contra la política de la empresa.

Las personas que asumen riesgos entienden que no se puede vencer al miedo, pero sí gestionarlo.

En los negocios hay que asumir riesgos. Pero por mucho tiempo que dediques a analizar el mercado antes de lanzarte, siempre existe cierto grado de incertidumbre. Eso es normal e inevitable, pero también puede socavar la eficacia de la gestión de proyectos. ¿Por qué? Bueno, la incertidumbre genera miedo y ansiedad, lo que, a su vez, afecta a tu disposición a asumir los riesgos que son esenciales para el éxito.

Llamémosle el miedo a la incertidumbre.

Llámalo el Efecto Caja Negra. Por mucho que inspecciones cuidadosamente lo que tienes delante, no se sabe lo que hay dentro de la caja. Puede ser un truco, una trampa o una golosina: no hay forma de saberlo antes de abrirla. El problema, sin embargo, es que el ser humano tiene un instinto de supervivencia innato que le hace ser precavido. Eso es muy útil cuando estás en la sabana enfrentándote a leones, pero puede ser un problema en la sala de juntas.

¿Por qué da tanto miedo esa caja? Hay tres factores en juego -llámalos las tres incertidumbres de la asunción de riesgos. El primero son las circunstancias: cuando sopesas un movimiento arriesgado, no puedes predecir lo difícil que va a ser. Eso nos lleva a la segunda cuestión: la capacidad. Si no sabes lo que te espera, tiendes a preocuparte de que tus talentos no sean suficientes para manejar la situación. Por último, está el miedo más elemental: el fracaso.

Este tipo de miedo puede ser natural, pero eso no significa que no puedas superarlo. Esto se debe a que las personas que asumen riesgos no son intrépidas, simplemente han aprendido a gestionar el miedo. Por ejemplo, los bomberos. Para hacer su trabajo, tienen que correr riesgos. Pero no son indiferentes al fuego y a los edificios que se derrumban; de hecho, saben mejor que la mayoría de la gente lo peligrosos que son. Pero controlan su miedo concentrándose en otra cosa: su oportunidad de ayudar a la gente.

Sin embargo, los bomberos no se limitan a aparecer y esperar lo mejor cuando se produce una emergencia: también se entrenan y preparan para lo que pueda ocurrir. Eso es algo que tú también deberías empezar a hacer.

Pongamos que te han pedido que des un discurso, pero te da pánico hablar en público. Si lo piensas, hay todo tipo de pasos que puedes dar para prepararte para el éxito. Por ejemplo, puedes visitar el lugar de la conferencia con antelación y familiarizarte con el equipo que vas a utilizar, o cambiar la disposición de los asientos para fomentar una sesión de preguntas y respuestas más interactiva, de modo que no seas siempre el centro de atención.

Los jefes de equipo eficaces comprenden la importancia de gestionar a sus jefes.

"A los jefes les gustan los empleados que hacen las cosas bien, de la forma correcta y muestran una actitud positiva y optimista"

Tu papel como jefe de equipo está lleno de decisiones difíciles y situaciones incómodas. Tratar con empleados difíciles ya es bastante duro, pero eso no es nada comparado con la relación con tu jefe. En este resumen, echaremos un vistazo a una de las habilidades interpersonales más importantes que jamás aprenderás: llevarte bien con los superiores.

Es una de las habilidades interpersonales más importantes que jamás aprenderás: llevarte bien con los superiores.

Es un saber hacer vital. Al fin y al cabo, tu salud y tu felicidad dependen de ello. Tómalo de una encuesta realizada en 2014 por la Harvard Business School a 20.000 empleados que trabajaban en una amplia variedad de sectores. Según la encuesta, las personas que se sentían respetadas por sus gerentes estaban más sanas y satisfechas con sus carreras. Por otra parte, una encuesta Gallup de 2015 realizada a 7.272 adultos estadounidenses reveló que uno de cada dos había dejado el trabajo en algún momento para escapar de jefes difíciles y mejorar su calidad de vida.

Entonces, ¿cómo puedes mejorar tu posición y la relación con tu jefe? Bueno, es importante que te des cuenta de que tu relación no es tan unilateral como a veces puede parecer. De hecho, los jefes de equipo y sus superiores son mutuamente dependientes. Por supuesto, existe un claro desequilibrio de poder y recursos; al fin y al cabo, los jefes son los que llevan la voz cantante en lo que respecta a la financiación, los plazos y el establecimiento de prioridades. Pero también dependen de tu conocimiento, habilidad y perspicacia para llevar los proyectos a buen puerto. Esto significa que el desequilibrio de poder no tiene por qué convertirse en un desequilibrio de respeto, honestidad y confianza.

Poner vuestra relación en un plano de mayor igualdad consiste en manejar hacia arriba. Piénsalo de este modo: aunque no puedes controlar el comportamiento de tu supervisor, puedes controlar tu propio comportamiento cuando interactúas con un superior. Y lo más eficaz que puedes hacer en esas situaciones es hacerte más visible.

Eso significa dar un paso al frente y mostrar lo que eres con tus acciones. Puede ser tan sencillo como asegurarte de que siempre llegas a tiempo a las reuniones, ser proactivo y hablar cuando otros no lo hacen o hacer un esfuerzo para asistir a eventos de trabajo opcionales, como cócteles y seminarios de equipo. Pueden parecer ejemplos triviales, pero en realidad son formas muy eficaces de comunicar tu apoyo a tu jefe.

Este tipo de actitud positiva tiene un efecto halo. Una vez que saben que estás de su parte y siempre dispuesto a implicarte, es mucho más probable que tus superiores llamen a tu puerta cuando tengan un problema o un nuevo encargo.

Conclusiones

El mensaje clave en estos resúmenes:

Los jefes de equipo se topan constantemente con problemas de personas. Ya se trate de personas que rinden por debajo de sus posibilidades, de empleados que te presionan para que seas su amigo en lugar de su supervisor, o de un jefe complicado con el que tienes que lidiar, la gestión de proyectos puede ser un campo de minas psicológico. Pero hay herramientas que puedes empezar a utilizar hoy mismo para abrirte camino en este terreno peligroso. Si aprendes las ocho habilidades clave de las personas para la gestión de proyectos, estarás bien posicionado para gestionar el miedo, impulsar el sentido de propósito colectivo de tu equipo y situar la relación con tus superiores en un plano de mayor igualdad.

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables.

Utiliza la regla del 80 por ciento para mantener las reuniones en el buen camino.

Si has estado en una reunión recientemente, sabes que la conversación tiene una tendencia natural a desviarse en algún momento. Cuanto más vaga se vuelve la discusión, mayores son las probabilidades de que te pases del tiempo asignado. Eso es frustrante, sobre todo cuando la gente tiene un montón de trabajo esperándoles en sus mesas. Así que, ¿por qué no empezar a aplicar la regla del 80%? Cuando haya transcurrido el 80% del tiempo dedicado a la reunión, lo más probable es que ya hayas tratado los puntos principales. Así que anuncia que has alcanzado la marca del 80 por ciento. Si todavía hay algún punto clave en el orden del día, centrarás la atención de todos; si no lo hay, puedes dar por terminada la discusión y pasar a otras tareas.

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Qué leer a continuación: Inteligencia emocional para gerentes de proyecto, de Anthony Mersino

El éxito en la gestión de proyectos consiste en aprender el difícil arte de resolver los problemas de las personas. Para ello se requiere un toque ligero, empatía y -lo más importante de todo- perspicacia psicológica. Al fin y al cabo, si quieres desactivar los problemas con carga emocional, tendrás que entender qué los está causando.

Eso es algo que no se puede evitar.

Eso es algo en lo que Anthony Mersino puede ayudarte. Si has disfrutado con la mirada de este resumen a la psicología del liderazgo de equipos, ¿por qué no pasar al siguiente nivel con el resumen de Inteligencia emocional para gerentes de proyectos, una guía práctica para gerentes construida sobre los cimientos de la teoría de la inteligencia emocional del científico del comportamiento Daniel Goleman?