La dudosa lógica de las megafusiones globales

La mayoría de los ejecutivos piensan que es bueno triunfar en una economía que se globaliza. No puede mirar las portadas del El Wall Street Journal o el Financial Times sin ver otro megadeal en los titulares. Las empresas parecen combinarse a un ritmo casi sin precedentes en la historia y a escala mundial.

En el sector petrolero, están Exxon y Mobil, sin mencionar las fusiones de BP con Amoco y Atlantic Richfield. En la industria del automóvil, Daimler-Benz y Chrysler han unido sus fuerzas, Ford se ha hecho cargo de las operaciones automotrices de Volvo y Renault ha adquirido una participación importante en Nissan. Se pueden encontrar ejemplos similares de fusiones en industrias tan diversas como las telecomunicaciones, el entretenimiento, los servicios financieros, los refrescos e incluso el cemento.

Impulsar estas enormes y costosas operaciones transfronterizas es la creencia casi universal de que las industrias se concentrarán inevitablemente más a medida que los mercados mundiales se globalicen más. Se supone que el botín del mercado va a parar a unos pocos selectos de cada sector. Y las empresas creen que si quieren estar entre las ganadoras, tendrán que apuntalar las economías de escala en la fabricación, la marca y la investigación y el desarrollo. Así es como esperan asustar a los posibles competidores y abrir nuevos mercados. Desde esta perspectiva, las fusiones transfronterizas son una propuesta de vida o muerte. Si quiere sobrevivir, y mucho menos prosperar, debe ser uno de los actores más importantes del mundo.

Esa idea tiene un pedigrí arraigado desde hace mucho tiempo. Hace más de 100 años, Karl Marx escribió: «Un capitalista siempre mata a muchos», lo que significa que un número cada vez menor de capitalistas acabaría monopolizándolo todo. Esta teoría ha dominado los negocios de forma persistente, aunque normalmente en términos menos perniciosos que los que usó Marx. En la década de 1970, Bruce Henderson, fundador de la firma de gestión Boston Consulting Group, formuló su famosa regla de tres: un mercado competitivo estable nunca tiene más de tres competidores importantes. Pensamientos similares subrayan el dicho muy citado del CEO Jack Welch de que General Electric debe ser el número uno o dos en sus distintos negocios. Para no quedarse atrás, Mercer Management Consulting popularizó a finales de la década de 1990 la difícil situación del medallista de plata: las empresas son las número uno, argumentó Mercer, o no son nadie.

La suposición de que la economía mundial es una economía en la que el ganador se lo lleva todo se ha convertido en sabiduría común, pero no hay pruebas que respalden esta premisa. Los vínculos teóricos entre la globalización de una industria y la concentración de esa industria son débiles. Las investigaciones empíricas indican que las industrias mundiales (o globalizadas) se han caracterizado por una disminución constante de la concentración en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. Los ejecutivos, entonces, tienen que liberarse de los sesgos que los llevan a perseguir acuerdos transfronterizos cada vez más grandes. Hay estrategias mejores y más rentables para hacer frente a la globalización que la expansión implacable.

Una nueva visión de la teoría

Para entender correctamente la relación entre la globalización y la concentración, es necesario analizar la economía subyacente. El abuelo de todos los modelos de globalización es la teoría de la ventaja comparativa, que presentó David Ricardo a principios del siglo XIX. Ricardo estudió dos países, Inglaterra y Portugal, que producen dos productos distintos, tela y oporto, respectivamente. Ricardo demostró que mientras Portugal estuviera en una posición comparativamente mejor para fabricar puertos e Inglaterra para fabricar telas, a ambos países les iría mejor si se especializaran. Este tipo de especialización sería productiva aunque uno de los países fuera más eficiente en general.

Muchos pensadores empresariales asumen que esta teoría apunta a la concentración industrial. Pero, de hecho, simplemente predice la concentración geográfica de la producción, no la concentración del número de empresas de un sector. Piense de nuevo en el ejemplo de Ricardo. De hecho, Portugal es el centro del negocio portuario en la actualidad, pero más de 30 000 pequeñas empresas y 70 transportistas se dedican a este comercio de exportación. Es difícil describir esto como concentración industrial.

Por supuesto, la teoría de la ventaja comparativa es abstracta y no tiene en cuenta las economías de escala, quizás el principal impulsor de la concentración industrial. Entonces, ¿qué pasa si modificamos la teoría para incluir las economías de escala por las que luchan la mayoría de las empresas hoy en día? La línea de investigación que mejor se desarrolla en este sentido, la competencia monopolística, no ofrece un respaldo rotundo a la concentración industrial. Veamos un ejemplo de Paul Krugman y Maurice Obstfeld Economía internacional: teoría y política (Addison-Wesley, 2000) en la que examinan lo que le ocurre a una industria cuando dos países productores integran sus economías. Antes de la integración, el país A tenía seis productores en una industria determinada; el país B tiene ocho. Tras la integración, solo sobreviven diez de los 14 productores en total, pero eso sigue representando un aumento en el número de líneas de productos distintas disponibles para los clientes en ambos países. Esto no es una regla de tres, y mucho menos de una.

De hecho, para que los modelos teóricos predigan una concentración significativa de productores, tiene que suponer economías de escala muy altas. Eso suele ocurrir solo en casos extremos. Cuando una industria sufre un gran cambio tecnológico, por ejemplo, las empresas que invierten más dinero en la nueva tecnología pueden obtener enormes beneficios. En consecuencia, esas empresas expulsan a la competencia y solo quedan unos pocos jugadores en pie. Piense en la revolución del cine en color en la fotografía. Las oportunidades para mejorar el cine en blanco y negro se habían aprovechado en gran medida en la década de 1960, a medida que la tecnología maduraba. Pero la creciente preferencia de los consumidores por las películas en color, que requieren interacciones físicas y químicas de una docena o más de capas de emulsiones, provocó una intensa carrera de I+D. Kodak, el líder del sector, ganó la carrera gastando más que sus competidores. En la actualidad, Kodak y Fuji son los dos principales competidores mundiales en la vanguardia de la tecnología fotográfica.1

Qué muestran los datos

¿La experiencia de la industria del cine en color es común? Para responder a esta pregunta, examinamos más de 40 años de datos sobre las cuotas de mercado mundiales de empresas de más de 20 sectores. Usamos estos datos para calcular el índice Herfindahl para cada sector. El índice Herfindahl mide el grado relativo de concentración de la industria. El número índice es la suma de los cuadrados de las cuotas de mercado de las empresas de un sector. Si algunos actores clave tienen cuotas de mercado altas, el índice Herfindahl está más alto que si las cuotas de mercado del sector se distribuyeran de manera más uniforme entre más empresas. Tres empresas que dividen un mercado en partes iguales se traduce en un índice Herfindahl de 0,33. Diez empresas que dividen un mercado en partes iguales se traduce en un índice Herfindahl de 0,10. Para este artículo, hemos utilizado un índice Herfindahl modificado basado en las cuotas de mercado de las diez principales empresas de cada sector que hemos analizado.2 Los trabajos anteriores que realizamos utilizando otras medidas de concentración (por ejemplo, la cuota de mercado de la mayor empresa o las acciones combinadas de las cuatro empresas más grandes) arrojaron resultados comparativamente similares.

Pensemos primero en la industria petrolera, que la mayoría de los empresarios consideraron global durante la posguerra debido al alcance de las principales compañías petroleras. La siguiente exposición muestra el índice Herfindahl de la industria petrolera durante el último medio siglo, excepto a finales de los 70 y los 80, debido a la falta de fiabilidad de los datos tras las crisis petroleras de esa época. No, esas líneas en constante declive desde la década de 1950 hasta la década de 1970 no reflejan la disminución del número de actores de la industria. El índice de Herfindahl demuestra claramente un aumentar en los datos de los productores y refinerías en los primeros 20 años de la industria petrolera. Y si bien el modesto repunte del gráfico revela una ligera concentración a principios de la década de 1990, la anterior tendencia a la baja parece haberse reanudado. Incluso si asumimos que todas las operaciones petroleras anunciadas en los últimos años se llevan a cabo, no afectarán en gran medida al índice. Por lo tanto, la industria petrolera está mucho menos concentrada hoy que hace 50 años. El índice Herfindahl del sector, inferior a 0,05 en la actualidad, corresponde a más de 20 competidores del mismo tamaño en el campo, un número de jugadores significativamente mayor de lo que pronostican las reglas de uno, dos o tres.

Concentración en la producción y refinación de petróleo

Por supuesto, se podría argumentar que la industria petrolera presenta un caso especial por su importancia política. Los gobiernos de los países exportadores de petróleo, en particular de los países de la OPEP, nacionalizaron de manera efectiva gran parte de su capacidad de producción y refinación de petróleo. Pero no creemos que la desconcentración en la industria petrolera sea una anomalía. Piense en otras industrias que se basan en los recursos naturales. El análisis de los índices Herfindahl en industrias como el zinc, la bauxita y el cobre también revela una disminución de la concentración mundial desde la Segunda Guerra Mundial.

Pero no son solo las industrias de materias primas las que muestran una tendencia a largo plazo a alejarse de la concentración. Tomemos la industria del automóvil: según sus flujos de comercio e inversión transfronterizos, es innegable que se ha convertido en un negocio más global desde la Segunda Guerra Mundial. Pero no se ha concentrado más. Como ilustra la siguiente exposición de la industria automotriz, la tendencia a largo plazo ha sido dispersar la cuota de mercado y el poder entre un mayor número de actores. Eso lo confirma la experiencia de las distintas empresas. Piense en General Motors. Su cuota de mercado mundial ha caído a su nivel más bajo en más de 50 años. Y la cuota de mercado que ha perdido se ha repartido entre un gran número de actores más pequeños. Es cierto que las recientes fusiones internacionales, incluida la$ La operación de 40 000 millones entre Daimler-Chrysler contribuyó a aumentar la concentración de la industria en la década de 1990. Pero ese aumento sigue siendo relativamente modesto.

Concentración en la industria del automóvil

En las industrias de alta tecnología, los argumentos a favor de la concentración pueden ser algo más sólidos, pero no abrumadores. Según los datos de Compustat de Standard & Poor’s de 1988 a 1998, las acciones de las cinco principales empresas de alta tecnología en ventas mundiales en cada uno de los tres sectores (hardware de ordenador, software de ordenador y telefonía de larga distancia) cayeron entre 15 y 30 puntos porcentuales. Esto apuntaría a una menor concentración en las industrias de alta tecnología. Quienes creen en la concentración global probablemente protestarán porque los cálculos de Compustat ignoran las poderosas alianzas globales que dominan la telefonía de larga distancia y otros sectores, y que podría decirse que representan una forma de concentración industrial. En principio, tienen razón, pero comprobemos la realidad.

Pensemos por un momento en las principales alianzas de telecomunicaciones que se forjaron entre 1992 y 1996 para competir por los rentables negocios de las empresas multinacionales. Primero, Unisource la crearon las principales compañías de telecomunicaciones de Suecia, los Países Bajos y Suiza y, más tarde, pasó a formar parte de la alianza WorldPartners, en la que participaban unas 25 compañías de telecomunicaciones. Luego estaba la alianza Concert, que comenzó como una asociación entre British Telecom y MCI, y creció hasta incluir casi 50 compañías de telecomunicaciones en 1998. Por último, estaba Global One, lanzada en 1996 por Sprint, Deutsche Telekom y France Telecom. A finales de la década de 1990, todas esas alianzas estaban desorganizadas. BT se había asociado con AT&T, WorldPartners había desaparecido en gran medida y Global One estaba asolada por problemas financieros y por desacuerdos entre sus matrices alemana y francesa por la infructuosa oferta de Deutsche Telekom por Telecom Italia. ¿Alguien quiere sillas musicales?

La concentración puede destruir el valor

Incluso cuando se produce una concentración en una industria, a menudo no está claro si la tendencia tiene sentido desde el punto de vista económico. Para sacar provecho del dominio en una industria que se concentra, una empresa necesita extraer valor impulsando ciertas palancas económicas, por ejemplo, reduciendo los costes de producción, reduciendo el riesgo o aumentando el volumen. Pero el problema con estas palancas es que son más difíciles de manipular que de identificar. (Consulte la barra lateral «Palancas del valor».) Y las operaciones que no ofrecen ventajas en estas dimensiones pueden reducir drásticamente su valor debido a las primas de adquisición, los costes de transacción y cosas por el estilo.

Palancas de valor

Las empresas que quieren dominar una industria concentrada intentan extraer valor buscando una ventaja de mercado en determinadas dimensiones; en otras palabras, impulsan ciertas

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Pensemos en la industria del aluminio (consulte la siguiente exposición), que experimentó una desconcentración durante el último cuarto del siglo XX, hasta que se produjo una ola de acuerdos en el verano de 1999. En primer lugar, estaba la propuesta de fusión a tres bandas del Grupo Alusuisse-Lonza de Suiza, el Grupo Pechiney de Francia y la canadiense Alcan Aluminum en APA. Luego, Alcoa adquirió Reynolds Metals. Los comunicados de prensa que acompañaron a ambas fusiones eran efusivos sobre las ventajas del tamaño. Como describió Alain Belda, CEO de Alcoa, la adquisición de Reynolds: «La nueva empresa estará mejor posicionada para abordar la actual globalización de la industria metalúrgica y el nuevo panorama competitivo que esto está creando. Permitirá la mayor eficiencia y reducción de costes que exige un entorno que ha registrado los precios más bajos en muchos años para nuestros productos básicos».

Concentración en la industria del aluminio

Sin embargo, esas racionalizaciones plantean serias dudas. Para empezar, la rentabilidad de la industria del aluminio es espantosa. Aumentar el volumen no tiene mucho sentido a menos que pueda mejorar los márgenes, que en los últimos años generalmente no han logrado cubrir el coste del capital en este sector. Dada la naturaleza básica de los productos, es difícil aumentar la disposición de los clientes a pagar, sobre todo porque los compradores de aluminio a gran escala han centralizado sus funciones de aprovisionamiento para reducir a los proveedores. En cuanto a las reducciones previstas en los costes de operación, son relativamente modestas; en el caso de la fusión Alcoa-Reynolds, solo alrededor del 1% de las ventas de la entidad combinada. Por último, los efectos de reducción del riesgo de las fusiones son limitados; no amplían significativamente el alcance geográfico de las empresas fuera de los mercados tradicionales y dejan el alcance de los productos de las empresas relativamente sin cambios.

Historias como la de la industria del aluminio son comunes. Pero entonces, ¿por qué se llevan a cabo las consolidaciones transfronterizas incluso cuando destruyen el valor económico? Parece que a menudo hay una patología implicada. La dirección parece sufrir uno o más de los varios sesgos motivacionales y cognitivos hacia las megafusiones, lo que puede llevar a una toma de decisiones irracional y a una destrucción de valor a gran escala. Consideremos esos sesgos, porque la conciencia es el primer paso para superarlos.

Obsesión de primera línea.

Uno de los sesgos más poderosos es el énfasis excesivo en el aumento de los ingresos y no en el aumento de los beneficios. Ese sesgo suele estar arraigado en los objetivos declarados de la empresa. ¿Cuántos sectores conoce en los que los principales actores tienen un 10?% a 15% ¿objetivo de crecimiento? ¿Y cuántos de esos sectores tienen tasas de crecimiento promedio de solo el 2%?% a 3%? La obsesión por el crecimiento de primera línea también aparece en los sistemas de compensación, en los que el crecimiento impulsa las recompensas financieras y de otro tipo, por ejemplo, las oportunidades de ascenso. En otros casos, no está en juego más que el derecho a presumir. El ejemplo del aluminio es sugerente en este sentido: la alianza APA amenazó con destronar a Alcoa como el mayor productor de aluminio del mundo, pero la compra de Reynolds permitió a Alcoa conservar el primer puesto tras la fusión a tres bandas propuesta de sus rivales.

Explotación del precio de las acciones.

Otro sesgo común es el deseo de aprovechar el alto precio de las acciones de una empresa. Hace tiempo que se sabe que los precios de las acciones tienden a impulsar las fusiones. Hay dos razones para ello. En primer lugar, las empresas pueden permitirse una fusión, tienen acciones sobrevaloradas que pueden utilizar para financiar la acumulación de la industria mundial. Por ejemplo, Alcoa expresó por primera vez su interés en adquirir Reynolds en la primavera de 1999, después de que el precio de sus acciones cruzara el$ 60 marcos, el doble del nivel en el que cotizaba en otoño de 1998. Y segundo, las empresas a veces ven una megadeal como una forma de mantener la popularidad de sus acciones. Tomemos la industria farmacéutica. Las principales compañías farmacéuticas que han participado en megafusiones esperan que sus cotizaciones bursátiles se mantengan a flote durante al menos dos o tres años por todo lo que se habla de los beneficios operativos que se derivarán de la consolidación. Sin embargo, un estudio reciente de la consultora de gestión AT Kearney concluye que las fusiones de compañías farmacéuticas crean un valor económico significativamente menor que las compañías farmacéuticas independientes.

Pensamiento estriado.

Incluso cuando una empresa no tiene un sesgo indebido hacia el crecimiento de primera línea, la mentalidad de un sector puede quedarse estancada. Pensemos en la industria de las telecomunicaciones. El deseo común de las compañías de telecomunicaciones de maximizar el número de líneas telefónicas que controlan ha impulsado muchas fusiones y operaciones recientes. Pero se espera que las comunicaciones de datos representen hasta un 95%% del tráfico de telecomunicaciones para 2010, y no hay consenso sobre qué tipo de arquitectura se adaptará a ese aumento masivo de las transmisiones de datos y vídeo. Las compañías de telecomunicaciones han disfrutado de su condición de monopolios regulados y protegidos durante décadas. Ahora, cuando se enfrentan a la doble amenaza de la desregulación y el rápido cambio tecnológico, les resulta difícil cambiar. Hacer las cosas como de costumbre parece mucho más fácil.

Comportamiento de rebaño.

Las empresas de las industrias oligopólicas suelen jugar a seguir al líder. Imagine que dirige un banco europeo y muchos de sus principales competidores pasan a ser paneuropeos. A pesar de que los estudios sugieren que el tamaño tiende a aumentar la complejidad más que a ahorrar, le incomoda ser un hombre raro. Hoy en día es difícil decir: «No, esto de la consolidación no se basa en la realidad. Mi empresa se quedará fuera de esta ola». Es mucho más probable que los gerentes se unan a la estampida, ya sea para señalar que están «de acuerdo» o para esconderse en la manada. Esta mentalidad de manada se ve reforzada a menudo por los sistemas de incentivos corporativos que miden y recompensan a los directores ejecutivos en función del desempeño de la empresa en relación con sus competidores.

Compromiso personal.

Los compromisos personales de los altos directivos con una teoría en particular a menudo pueden impulsar la estrategia de consolidación de una empresa durante mucho tiempo, incluso ante un rendimiento inferior persistente. Un ejemplo clásico es Whirlpool, cuya estrategia global para los principales electrodomésticos la inició David R. Whitwam cuando se convirtió en CEO de la empresa en 1987. Como dijo Whitwam: «El mercado es más global que nunca y crece más cada día. Las barreras mundiales se están deteriorando rápidamente. Así que tiene que integrar todas sus operaciones en una estrategia global total». A finales de la década de 1990, la empresa se tambaleaba por un triple golpe. En primer lugar, estaban las consecuencias de que Whirlpool hubiera pagado demasiado por las operaciones de NV Philips en Europa, así como los retrasos iniciales en la reestructuración de esas unidades. En segundo lugar, había un caos económico en América Latina. Y en tercer lugar, Whirlpool se vio obligada a retirarse de China, ya que los competidores nacionales allí lograron importantes avances. A pesar de estos reveses, Whitwam tardó en cambiar la estrategia de Whirlpool debido a su profundo compromiso con la consolidación global.

Confianza en las partes interesadas.

Los gerentes tienen que examinar las motivaciones de todas las partes implicadas en una posible fusión o adquisición. Como explica sin rodeos un banquero de inversiones: «Nuestro cliente está haciendo esto$ Un acuerdo de 50 mil millones para que pueda hacer un$ Acuerdo de 100 mil millones la próxima vez». ¿Podría la perspectiva de pagar grandes comisiones imprevistas —sin mencionar la suposición de que el mercado de valores subirá para siempre— haber influido en la percepción de este empresario sobre lo que sería mejor para su cliente? Las mejores firmas de Wall Street parecen ser conscientes de que se trata de un sesgo peligroso y, inusual para la época, tienden a ser tímidas ante las fusiones.

Alternativas a The Big Deal

A pesar del escepticismo general sobre la concentración expresado hasta ahora en este artículo, puede que siga pensando que está ocurriendo en su sector. («La matriz de concentración global» presenta una herramienta sencilla para ayudar a los directivos a determinarlo.) Pero incluso si establece más allá de toda duda razonable que su sector está cada vez más concentrado, eso está muy lejos de decir que tiene que participar en un acuerdo global de fusiones y adquisiciones. Hay una serie de alternativas que pueden ofrecer a su empresa mucho más valor que la consolidación global. Podemos sugerirle al menos siete posibilidades.

La matriz de concentración global

Esta matriz puede ayudar a los directivos a evaluar los imperativos de consolidación en su sector. Las columnas indican dos posibles escenarios industriales: o el sector se está

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Recoja las sobras.

Como señaló recientemente Peter Drucker, por cada megafusión o gran adquisición, normalmente hay varias escisiones, desinversiones o ventas de activos que pueden dar a las empresas, especialmente a las más pequeñas, muchas oportunidades de crecimiento. La fusión de BP y Amoco en 1998, por ejemplo, llevó a la venta de 12 terminales de almacenamiento de petróleo repartidas por Norteamérica. Los terminales los compró Williams Companies, una pequeña empresa comparada con BP Amoco, pero no insignificante. En 1998, Williams tenía casi$ 8 000 millones en ventas. La industria petrolera es cada vez más competitiva, en parte debido a las compras desechadas por parte de compañías como Williams.

Quédese en casa.

Para muchas empresas, todavía tiene mucho más sentido crecer a nivel nacional o regional que intentar establecer una presencia mundial. Piense en Maytag y Lloyd’s Bank; ambas compañías han prosperado al centrarse en sus mercados nacionales de los Estados Unidos y Gran Bretaña, respectivamente. Telefónica de España, una mediana empresa de telecomunicaciones, ha rechazado el papel de consolidador global por ser demasiado caro. En cambio, se ha centrado en crear una fuerte presencia regional en América Latina. Aunque Telefónica tenga que vender sus activos o a sí misma, su posición regional tendrá un precio elevado.

Mantenga la vista puesta en la pelota.

Un gran negocio lleva mucho tiempo y consume mucha atención de la dirección. Si otros miembros de su sector están ocupados con sus megaacuerdos, puede aprovechar ese hecho para mejorar su posición competitiva. Por ejemplo, aunque empresas farmacéuticas como Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham han aparecido en los titulares con sus noticias sobre fusiones, un gran competidor, Merck, se ha abstenido hasta ahora de hacer ese movimiento por sí mismo. Según los observadores del sector, Merck tiene la intención de utilizar este período en el que sus competidores están ocupados con la integración posterior a la fusión para mejorar su posición mediante iniciativas de marketing agresivas y de otro tipo.

Hacer amigos.

Otra alternativa al megaacuerdo es construir escala a través de las relaciones. En muchos casos, las asociaciones son una forma más adecuada de crecer que las fusiones y adquisiciones. Incluso una empresa tan grande como IBM utiliza alianzas en su negocio de ordenadores, que se ha considerado poco rentable, pero que sigue siendo importante dados sus vínculos con otros negocios de IBM. En 1996, IBM firmó un acuerdo permanente para comprar ordenadores a bajo precio de Acer para revenderlos con la marca IBM. En muchos casos, las alianzas son más fáciles de crear que las adquisiciones porque encuentran menos resistencia dentro de las empresas, del gobierno y de otras partes interesadas.

Apelar al árbitro.

Si los megaacuerdos de sus competidores pueden realmente perjudicarlo y si no puede responder adecuadamente por su cuenta, puede poner un obstáculo obligando a los reguladores de su sector a iniciar procedimientos antimonopolio. Por ejemplo, entre las compañías de telecomunicaciones, las empresas no consolidadoras han ganado algo de tiempo al contratar a los reguladores para que examinen la legalidad de operaciones como la adquisición de GTE por parte de Bell Atlantic y la adquisición de MediaOne por parte de AT&T. La actual oleada de casos antimonopolio internacionales —como los de Europa en torno a la compra de Sprint por parte de MCI-Worldcom y la adquisición de Mannesmann por parte de Vodafone— sugiere que esta estrategia también podría ser eficaz fuera de los Estados Unidos.

Aceche a su objetivo.

Incluso si parece tener sentido que su organización busque la consolidación global, pregúntese si su sector ofrece ventajas importantes para ser el primero en moverse. Si no lo hace, puede que sea más inteligente que deje que otra persona siga adelante y despeje el camino. Tomemos el caso de Tricon, el propietario y franquiciador de las cadenas de comida rápida KFC, Pizza Hut y Taco Bell. La estrategia internacional de Tricon se dirige explícitamente a los mercados en los que McDonald’s ya tiene una presencia significativa, porque eso es un indicador del potencial de sus propias cadenas. Además, McDonald’s ya ha asumido algunos de los costes de establecer formatos de restaurante de servicio rápido a nivel local.

Agotado.

Incluso en los casos en que el gran negocio tenga sentido, puede que sea mejor para los accionistas de su empresa que sea el vendedor que el comprador. La adquisición de Time Warner propuesta por America Online es un buen ejemplo. A los accionistas de Time Warner les fue bien inmediatamente después del anuncio; muchos de ellos se apresuraron a retirar dinero. A los accionistas de AOL, por el contrario, no les fue tan bien. Algunos piensan que AOL eventualmente recuperará lo que pagó, pero otros creen que este puede ser el acuerdo que aporta algo de racionalidad a la valoración de las acciones de Internet.• • •

Estas son solo algunas estrategias genéricas, por supuesto. Su viabilidad como empresa no consolidadora dependerá directamente del análisis y la imaginación que ponga sobre la mesa a la hora de idear alternativas a la compra de tiendas. En muchos casos, las estrategias de consolidación son incorrectas. En una era en la que se producen discontinuidades tecnológicas, los directivos no deben centrarse tanto en el tamaño como en el objetivo, sino más bien en el desarrollo de nuevos modelos de negocio que les ayuden a competir.

1. Para obtener más información sobre el ejemplo de las películas en color, consulte John Sutton, Tecnología y estructura de mercado (MIT Press, 1998).

2. Los índices de Herfindahl de 1950 a 1975 se tomaron del Proyecto Empresarial Multinacional de Harvard. Los índices posteriores a 1975 se calcularon en el Centro de Estudios Empresariales Globales de Penn State. Los cálculos se realizaron a intervalos de cinco años; en los últimos años, que se han caracterizado por importantes fusiones y adquisiciones, hemos intentado obtener puntos de datos más frecuentes. Los cálculos utilizaron el volumen de ventas en lugar de los datos de ingresos en la medida de lo posible. En el caso de las empresas conjuntas, asignamos la producción a cada socio según su porcentaje de propiedad.