Emprendimiento.

The Direct to Consumer Playbook

Astraed

04 jul. 2023 — 11 min read

Descubre las inspiradoras historias de cuatro marcas DTC de éxito.

Cuando se trata de entender cómo montar un negocio de comercio electrónico, no hay escasez de recursos. Para cada problema que intentes resolver, hay docenas de libros, vídeos de YouTube o entradas de blog dispuestos a ayudarte. Ya se trate de la mejor forma de aceptar pagos o de cómo configurar una campaña publicitaria en Instagram, los conocimientos técnicos están por todas partes.

Pero hay otros recursos que pueden ayudarte.

Pero hay otras áreas menos cubiertas en esos recursos de comercio electrónico. Una es cómo surgen realmente las marcas directas al consumidor. Otra es cómo los fundadores utilizan su formación y experiencia para crear sus empresas, y cómo identifican los problemas que hay que resolver y, posteriormente, crean marcas para hacer precisamente eso.

Estas cuestiones son el tema de este resumen. Veremos cómo cuatro fundadores de empresas de venta directa al consumidor tomaron decisiones que impulsaron sus marcas a la fama. Pero lo importante no es sólo qué decisiones se tomaron, sino por qué se tomaron y cómo influyeron en el éxito.

El objetivo de este resumen es inspirar. No importa si tu marca ya es rentable o si estás empezando. La sabiduría contenida en las historias de estas cuatro marcas es de aplicación universal, y aquí hay algo para todos.

En este resumen, aprenderás

por qué las marcas más singulares mantienen la fabricación interna;
cómo algunas marcas de DTC están ayudando en la lucha contra el cambio climático;
y
qué es una "carta a los consumidores"?
qué es un "ramo buzón"
.

Conoce a Jane, la fundadora de Sugru. Ella sabe mejor que nadie que esperar es la clave del éxito de la venta directa. Su producto es un galardonado pegamento de silicona flexible que se endurece de un día para otro. La propia Jane se refiere a él como "goma de la era espacial", y sus usos son potencialmente infinitos. Por nombrar algunos, puede reparar cables deshilachados, sellar agujeros en electrodomésticos con fugas, o incluso hacer que tus zapatos sean más cómodos.
Pero después de concebir la idea, Jane tardó seis años enteros en sacar el producto al mercado. Al principio, creó lo que ahora se conoce como Sugru para utilizarlo en su proyecto de máster universitario. Poco después, se dio cuenta del potencial que tenía para ayudar a otras personas. Un inversor también se dio cuenta de este potencial tras conocer su proyecto universitario en una revista de British Airways.
Con la financiación en la mano, los siguientes seis años consistieron en asegurarse de que el producto era perfecto. Por el camino, buscó el apoyo de destacados expertos en silicona. Formó un pequeño equipo para que la ayudara. Estos largos años comprendieron una importante lección que otros empresarios olvidan a menudo: antes de que tu producto llegue al mercado, tiene que ser capaz de hacer aquello para lo que ha sido diseñado. Por muy buena que sea tu idea inicial, un producto a medio hacer no va a llegar a ninguna parte. Así que una vez que tengas un producto en mente, ponte manos a la obra, sé paciente y prepárate para jugar a largo plazo.
Eso es precisamente lo que quieres decir.
Eso es precisamente lo que hizo Jane. Y después de seis años, estaba preparada para lanzar Sugru al mundo. ¿Su plan de ventas inicial? Licenciar la producción y distribución de Sugru a empresas más grandes. Después de trabajar tanto en su producto, puedes imaginarte lo disgustada que se sintió cuando todas las empresas a las que se dirigió la rechazaron. Sugru era demasiado innovador y las empresas no veían que encajara en sus líneas de productos.
Pero Jane no se amilanó. Si no se le permitía empezar a lo grande, la única opción era ir a lo pequeño. Aquí es donde entra en juego la humildad del Emprendimiento eficaz. Para muchos fundadores, tras años de desarrollo hay que lanzar una marca con ganas, con el objetivo de ampliarla lo antes posible.
Sin embargo, los grandes lanzamientos conllevan grandes costes. Y los grandes costes conllevan un alto riesgo y un mayor precio del fracaso. Una forma de evitarlo es adoptar la pequeña mentalidad. Al mantener bajos los costes de tu startup, reduces el riesgo de fracaso. Y sin un alto precio del fracaso pendiendo sobre tu cabeza, tendrás más libertad y flexibilidad para probar cosas nuevas.
Esto es precisamente lo que Jane decidió hacer. Corría el año 2009 y la nueva economía del comercio electrónico estaba explotando. Así que decidió hacerlo sola. Con el dinero que le quedaba de la inversión, su equipo transformó su laboratorio de desarrollo en una fábrica de Sugru. Produjeron mil unidades, filmaron un vídeo explicativo del producto y diseñaron un sitio web sencillo. A las seis horas del lanzamiento del sitio, se habían vendido las mil unidades.
Con el viento a favor en sus ventas (valga el juego de palabras), el equipo de Jane pasó a la segunda fase: generar expectación en las relaciones públicas enviando muestras gratuitas a la prensa. Por supuesto, la mayoría fueron ignoradas, pero las que llegaron, lo hicieron a lo grande. El Telegraph publicó una crítica de 10/10, y a partir de ahí las relaciones públicas positivas no pararon. En 2010, la revista Time incluyó a Sugru entre sus 50 mejores inventos del año.
La historia de Jane ilustra la importancia de un enfoque lento y constante para desarrollar tu producto DTC. "Lo bueno se hace esperar" es un dicho común para la mayoría. Pero cuando se trata de fundadores de DTC, puede tocar la fibra sensible. Esto se debe a que poner en marcha un negocio de comercio electrónico suele ser un juego de espera, de ensayo y error, de derrota y perseverancia.
No todos los productos de DTC tienen que ser inventos innovadores y originales. A veces, los empresarios empiezan observando productos e industrias existentes. Al hacerlo, identifican los puntos de dolor del cliente que podrían solucionarse mejorando un producto o servicio existente.
El emprendedor Aron Gelbard está obsesionado con eliminar los puntos de dolor de los clientes. Su búsqueda comenzó cuando trabajaba en el gigante de la consultoría Bain & Company, donde pasó mucho tiempo midiendo los niveles de satisfacción de los clientes en distintos sectores. Observando las encuestas a los clientes y otras métricas, identificó un sector en particular con una satisfacción del cliente continuamente baja: los servicios de entrega de flores.
Los clientes simplemente no estaban satisfechos con el sector en su conjunto. Había una serie de problemas que las empresas de flores no resolvían. Sustituían productos con regularidad. Las flores morían demasiado rápido tras la entrega. Pero quizá el mayor problema era la necesidad de que las flores se entregaran en posición vertical y a mano, todo ello mientras estaban en el agua. Y los clientes tenían que estar en casa para recibir una entrega así.
Así que, en 2013, Aron decidió que había llegado el momento de hacer algo al respecto. Dejó su trabajo altamente remunerado en Bain para fundar Bloom & Wild, su propio negocio DTC de entrega de flores. Ya tenía una solución para los problemas de los clientes finales: una forma de entregar flores empaquetadas a través del buzón.
Investigando sobre el sector floral, descubrió que las flores sólo se hidratan y necesitan mantenerse erguidas cuando llegan a las floristerías. Antes de eso, están deshidratadas, es decir, no necesitan agua. Además, se pueden guardar en una caja.
Sumando dos más dos, Aron se dio cuenta de que, enviando flores deshidratadas, podía resolver un importante problema que sufrían los clientes. Como las flores son largas y finas, podía ofrecer paquetes delgados que se entregaran sin necesidad de que los clientes estuvieran en casa.
Para abreviar, la idea fue un gran éxito. En los años transcurridos desde que Aron fundó Bloom & Wild, la empresa ha crecido; ahora envían sus característicos ramos por correo a cuatro millones de clientes cada año. Pero el afán de Aron por librar al mundo de la insatisfacción de los clientes no se detuvo con su éxito. Puede que Bloom & Wild diera más alegrías a los clientes que el resto del sector, pero ¿era ése el mejor punto de referencia? ¿Podrían hacer aún más felices a sus clientes mejorando su propio negocio?
Aron realizó continuamente encuestas sobre la satisfacción de los clientes tras la fundación de Bloom & Wild. Y poco a poco empezó a darse cuenta de que una parte de sus clientes no estaban contentos con los recordatorios por correo electrónico que recibían. Claro, la mayoría de los clientes apreciaban poder poner los cumpleaños de sus seres queridos en el sitio web de la empresa; de ese modo, nunca se les pasaría enviar flores a tiempo. Pero a otros no les gustaba recibir notificaciones antes de ocasiones como el Día de la Madre. Los recordatorios resultaban molestos -e incluso dolorosos- para algunos clientes y les hacían darse de baja.
Así que Aron reunió a su equipo para idear una forma de que los clientes pudieran darse de baja de determinados correos electrónicos. El plan aumentó tanto la felicidad de los clientes que la empresa decidió compartir con otros cómo lo habían puesto en práctica. Innumerables empresas británicas aceptaron la oferta, entre ellas el Telegraph, Body Shop y Treatwell. Esta tendencia a permitir a los clientes un mayor control sobre el marketing que reciben ha sido bautizada como el "Movimiento del Marketing Reflexivo". Incluso ha empezado a filtrarse en el mercado Americano.
Al fin y al cabo, no importa qué tipo de empresa dirijas: si intentas medir y mejorar constantemente la satisfacción del cliente, mejorarás tu juego. Al fin y al cabo, el cliente siempre tiene razón.
La satisfacción del cliente es una de las formas más importantes de datos que las marcas DTC pueden aprovechar - pero hay más. Cuando todo tu negocio se lleva a cabo en Internet, hay muchos tipos de datos que puedes analizar sobre tus clientes: cuánto tiempo pasan en una página, sus hábitos de compra o la valoración que hacen de los productos que han recibido.
La satisfacción de los clientes es uno de los datos más importantes que pueden aprovechar las marcas DTC, pero hay más.
Esta obsesión por recopilar y analizar datos fue lo que impulsó al equipo fundador de Graze, un servicio de suscripción de aperitivos. No eran expertos en la industria alimentaria, sino expertos en tecnología que querían dejar huella. Cuando presentaron su modelo de negocio a otros miembros de la industria, fueron recibidos con desprecio. Algunos incluso lo describieron como "una locura". Al fin y al cabo, el envío regular de aperitivos por correo nunca se había hecho a esta escala. ¿Cómo iban a obtener beneficios enviando pequeñas cantidades de comida con altos costes de entrega?
Si el equipo de Graze quería tener éxito, tenía que aprovechar el poder de los datos. Y eso es precisamente lo que hicieron. Desde el principio, se aseguraron de seguir todos los aspectos de la interacción de los clientes con su sitio web.
Una forma de utilizar la enorme cantidad de datos que estaban recopilando era a través del marketing de resultados. Se trata de utilizar los datos para tomar decisiones rápidas. Por ejemplo, durante su primer año, decidieron incluir fruta en las cajas de snacks que enviaban. Pero, basándose en los comentarios sobre el producto y en los datos del servicio de atención al cliente, se dieron cuenta de que no les estaba gustando a los clientes.
Así que cambiaron de rumbo.
Así que cambiaron de rumbo. Fuera la fruta y dentro otros aperitivos. Utilizando el marketing de resultados, calcularon cuánto costaba convencer a los clientes de que probaran aperitivos de los que no habían oído hablar antes. Si un tentempié no funcionaba, iteraban rápidamente y producían otros nuevos. Con el tiempo, la montaña de datos que recopilaron les permitió conocer mucho mejor los gustos y hábitos de consumo de sus clientes.
Aunque el aprovechamiento de los datos ha sido crucial para el éxito de Graze, hay otro aspecto de su negocio que les distingue de sus competidores no comerciales. Se trata de aprovechar el poder de la integración vertical. Implica intentar mantener todos tus procesos operativos dentro de la empresa. En el caso de Graze, esto significaba fabricar sus propios aperitivos en lugar de subcontratar a fábricas de alimentos tradicionales.
Esta decisión encaja perfectamente con su cultura basada en los datos. Si un snack no va bien, tienen que ser capaces de cambiar rápidamente. Pero subcontratar la fabricación no es un proceso rápido. Al realizar toda la fabricación internamente, pueden desarrollar, producir y enviar rápidamente nuevos productos con regularidad. Además, pueden medir el coste de cada paso de todo el proceso. Esto retroalimenta su recopilación de datos, lo que les permite ajustar cada paso para ayudar a obtener beneficios.
Las marcas DTC consisten en presentar un producto único. Y si quieres ser único, puede ser una buena idea plantearte hacerlo todo tú mismo, incluida la fabricación. Combinadas con el aprovechamiento del poder de los datos, las lecciones del éxito de Graze deberían ser adoptadas por todos los emprendedores de DTC que quieran iniciar su propio negocio. Si tienes éxito, puede que llegues a donde está Graze hoy: con 500 millones de reseñas en su haber, han perfeccionado el arte de mantener enganchados a sus clientes.
Graze demostró a la industria alimentaria que era posible reinventar el proceso de consumir snacks. Una de las razones por las que funcionó fue que a la gente ya le gustaban los aperitivos; Graze simplemente revolucionó el proceso de producirlos y enviarlos.
¿Pero qué pasa con la publicidad directa?
¿Pero qué pasa con los DTC que quieren convencer a la gente de que pruebe productos que aún no les gustan? Seguramente sería una aventura empresarial sin futuro. ¿Qué sentido tiene la conveniencia de un DTC si, para empezar, tus clientes no consumen ya el producto?
Bueno, esta lógica no iba a detener a Jonathan Petrides, conocido por sus iniciales JP. ¿Su objetivo? Convencer al mundo de que pasarse a una dieta vegana puede tener un precio razonable y, además, ser sabrosa. Pero sabía que no iba a ser fácil.
Cuando él mismo se pasó a la dieta vegana, intentó en vano convencer a los demás con argumentos científicos y éticos. Pero lo que sí funcionó fue simplemente cocinar para amigos y familiares, sin informarles de que lo que preparaba era vegano. "¿En serio esto no lleva carne?", le preguntaban.
Cuando decidió fundar una empresa de venta directa de comida vegana, sabía que tenía que adoptar un principio importante: dejar que el producto se encargara de convencer.
Para él, la comida vegana era una cosa.
Pero una cosa era convencer a los amigos. Convencer a desconocidos en Internet iba a ser un juego diferente. Tenía que asegurarse de que hubiera el menor número posible de barreras para que los clientes consumieran las comidas. El envío de los ingredientes refrigerados no serviría, pues presionaría demasiado a la gente para que los consumiera rápidamente. Inevitablemente, se desperdiciaría comida.
Así que JP decidió facilitar al máximo la experiencia a los clientes enviando la comida congelada. Al principio, las personas con las que compartió su idea pensaron que era imposible. Hasta ese momento, ninguna startup había conseguido enviar comidas congeladas y generar beneficios. Pero JP tenía una misión.
Se propuso hacer lo que muchos fundadores de DTC han hecho antes que él: realizar una prueba de mercado. El objetivo era ver si la comida permanecería congelada durante el envío y si los clientes volverían a por más. Una vez que JP y su equipo reunieron 150 pedidos de seis comidas, se pusieron a cocinar y a enviarlas.
En general, la comida permaneció congelada y los clientes estaban contentos. Pero, ¿volverían? En dos meses, el 15% de los 150 clientes iniciales volvieron. JP estaba convencido. Había llegado el momento de apostarlo todo.
Tres meses después, Allplants abrió sus puertas. El lanzamiento fue como la seda, con una salvedad: la empresa no tenía presupuesto de marketing. Pero JP había pensado en el futuro. Había decidido lanzarse en enero, coincidiendo con la campaña anual de Veganuary. Y después de que el equipo responsable de la campaña se enterara de la existencia de la nueva startup DTC, Allplants consiguió un montón de publicidad gratuita. Con esto en la mano, la empresa fue viento en popa.
Hoy, Allplants envía 50.000 comidas a la semana a sus clientes. Pero esa no es la métrica de la que JP está más orgulloso. En cambio, es que el 60% de los clientes no eran veganos ni vegetarianos cuando empezaron a hacer pedidos a Allplants.
No todos los DTC tienen que comprometerse a salvar el planeta. Pero en el caso de JP, seguro que ayuda. Y con 38 millones de libras recaudadas el año pasado en una financiación de serie B, Allplants va camino de marcar una gran diferencia.
No existe un enfoque único para el éxito de las DTC. Pero hay una serie de principios que debes tener en cuenta. En primer lugar, recuerda ser paciente a la hora de perfeccionar tu producto: no tiene sentido lanzar un producto a medio hacer, por muy buena que fuera tu idea inicial. En segundo lugar, pon siempre al cliente en primer lugar. Identifica sus puntos de dolor e intenta eliminarlos. Tercero, no subestimes el poder de los datos. Como negocio online, podrás hacer un seguimiento detallado del comportamiento de tus clientes. Utiliza estos datos para ayudarte a tomar mejores decisiones. Y por último, si no consigues convencer a la gente para que compre tu producto, deja que sea el propio producto el que convenza. Haz que sea lo más fácil posible para la gente recibir y utilizar tu producto; el convencimiento vendrá a partir de ahí.