La organización de diseñadores: la italiana GFT se globaliza

No hace mucho, la mayoría de los directivos tenían una idea clara de lo que querían decir con una empresa global. En el centro, la sede corporativa (y para la mayoría de los directivos estadounidenses, eso significaba una sede en EE. UU.) era la fuente de capital de inversión, nuevos productos y decisiones gerenciales. En la periferia, las filiales extranjeras utilizaban estos recursos para desarrollar los mercados locales. La innovación y el aprendizaje se trasladaron del centro a la periferia. Si todo iba bien, las ganancias volvían a fluir.

Sin embargo, en la última década, las nuevas realidades de la competencia mundial han estropeado por completo ese panorama tradicional. No es solo que cada vez más directivos estadounidenses estén en la periferia de los negocios globales de alguna empresa extranjera. A medida que la fabricación, el diseño de productos y otras funciones directivas clave migran a los principales mercados de la empresa en todo el mundo, se pone en tela de juicio el significado mismo de «centro» y «periferia» y la comprensión de lo que constituye la relación adecuada entre ellos. Y si bien una cosa es instar a las empresas a ser «globales» y «locales» a la vez, otra muy distinta es desarrollar las capacidades y la organización adecuadas para gestionar este delicado equilibrio.

Pensemos en el ejemplo del fabricante italiano de ropa Gruppo GFT. Con sede en Turín (Italia), GFT es el mayor fabricante mundial de ropa de diseñador. Compite en la gama más alta del negocio de la confección: colecciones de diseñadores de «prêt-à-porter», un escalón por debajo de la alta costura hecha por encargo. GFT es la empresa detrás de marcas de diseñadores europeos tan conocidas como Giorgio Armani, Emanuel Ungaro y Valentino. La empresa fabrica algunas de las prendas más caras y de mayor calidad del mundo: trajes de hombre y ropa de mujer que se venden por tanto como$1,200.

Hasta hace poco, GFT era una empresa relativamente pequeña y principalmente italiana. Pero en la década de 1980, aprovechó la ola del interés mundial por la moda europea y se convirtió en un negocio multimillonario, con unos 60% de sus ventas fuera de Italia y 26% solo en los Estados Unidos. GFT llevó al mundo toda la moda de la moda «Made in Italy» (sinónimo de alta calidad y diseño europeo). La empresa creó casi sin ayuda de nadie el mercado estadounidense de ropa de diseñadores italianos. Sus ventas en EE. UU. crecieron desde$ 7 millones en 1980 a$ 304 millones en 1989. En la actualidad, los 10 000 empleados de GFT en las 45 pequeñas empresas y 18 plantas de fabricación que forman parte del Gruppo GFT fabrican, distribuyen y comercializan aproximadamente 60 colecciones de diseñadores y marcas en 70 países de todo el mundo.

Pero en el proceso de convertirse en una empresa global, los directores de GFT han descubierto que ser global significa algo muy diferente de lo que pensaban originalmente. Se enfrentan a una serie de paradojas a las que se enfrentan cada vez más empresas.

Para GFT, la globalización no tiene que ver con la estandarización, sino con un aumento cuántico de la complejidad. Cuanto más haya penetrado la empresa en los mercados mundiales, más dependerá mantener su crecimiento de la respuesta a las innumerables diferencias locales en sus principales mercados de todo el mundo. En palabras del presidente de GFT, Marco Rivetti, «ser global significa reconocer la diferencia y ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a ella».

Pero para lograr esta flexibilidad es necesario poner a la organización al revés. En cierto sentido, la periferia tiene que convertirse en el centro o, al menos, en el centro de la atención de la alta dirección. Adaptarse a las diferencias locales requiere una estructura organizativa mucho más multifacética, en la que la innovación se produzca tanto en la periferia como en el centro y en la que el aprendizaje fluya en muchas direcciones diferentes. La pieza central de la estrategia empresarial global de GFT es convertirse en un «conocedor» en cada uno de sus principales mercados.

Sin embargo, convertirse en un informante tiene profundas implicaciones organizativas. En pocas palabras, GFT ha tenido que reinventar su forma de hacer negocios: la forma en que define a sus clientes, la forma en que desarrolla y fabrica los productos, la forma en que gestiona el marketing y la distribución. Es más, esta reinvención no es un hecho único sino un proceso continuo. En efecto, GFT está intentando crear una «organización de diseñadores», capaz de ajustarse y adaptarse continuamente a las diferencias entre los mercados y a los cambios dentro de los mercados, del mismo modo que las colecciones de diseñadores de GFT cambian de un año a otro. La función principal de los directores globales de GFT es gestionar el continuo rediseño de la empresa.

Lo que sigue entonces es la historia de los esfuerzos de una empresa por crear una organización adecuada a las nuevas complejidades de la competencia mundial. Piénselo como «Historia de tres ciudades»:

• Turín (Italia) es el centro corporativo de GFT y la fuente de la principal experiencia de la empresa, pero también es el lugar donde más necesita cambiar la mentalidad tradicional de los directores de la empresa.

• Nueva York, Nueva York, es la sede de GFT USA Corp., la mayor filial extranjera de la empresa en su mercado más dinámico y la expresión clave de la estrategia interna de GFT.

• New Bedford, Massachusetts, alberga Riverside Manufacturing Co., un pequeño puesto avanzado del sistema de producción global de GFT y un claro ejemplo de los flujos cada vez más complejos de innovación y aprendizaje de la empresa.

Tres ciudades, tres instantáneas de la nueva corporación global.

Turín: «Tenemos que reinventarlo todo desde cero»

No falta la sede corporativa de GFT en Turín (Italia). En 1984, la empresa contrató al arquitecto posmoderno italiano Aldo Rossi para renovar sus oficinas principales. El resultado parece un incongruente templo egipcio ubicado en un barrio industrial tradicional, más un museo de arte contemporáneo que la sede de un fabricante mundial de ropa. Sin embargo, el diseño de Rossi es un símbolo acertado, tanto de la transformación de GFT en una empresa global en la década de 1980 como de la transformación a la que se enfrenta la empresa en la actualidad.

Durante el período posterior a la Segunda Guerra Mundial, GFT fue la primera empresa europea de ropa en introducir técnicas de producción en masa. En cierto sentido, la empresa encabezó la «americanización» de la industria de la confección italiana al importar tecnología de producción y conocimientos técnicos —en la persona de trabajadores de la confección italoestadounidenses— de los Estados Unidos.

Durante las décadas de 1950 y 1960, GFT se estableció como un productor altamente eficiente de ropa masculina estandarizada. Su sistema de producción era rígido, pero la capacidad de la empresa de producir grandes volúmenes hacía que los costes unitarios fueran bajos. Esto permitió a GFT vender ropa de hombre en el emergente mercado masivo de Italia e incluso desarrollar una pequeña empresa de fabricación de trajes baratos de marca privada para minoristas estadounidenses como Marshall Field y B. Altman.

Sin embargo, a principios de la década de 1970, la posición de la empresa como productora de bajo coste era cada vez más difícil de mantener. Un factor fue el masivo malestar laboral que se produjo en toda Italia a finales de la década de 1960. La militancia obrera llevó a la creación de nuevas leyes laborales más restrictivas, en particular, la decisión del gobierno en 1975 de indexar los salarios de los trabajadores a la tasa de inflación. Empresas como GFT tenían que cargar con una estructura de costes rígida que hacía subir los salarios, reducía los beneficios y eliminaba la tradicional ventaja salarial de los fabricantes de ropa italianos en los mercados extranjeros.

Para Marco Rivetti, que dirigió la división de ropa femenina de GFT en la década de 1970 y sucedió a su padre como presidente de la empresa en 1986, la solución consistía en ascender en el mercado, ampliar la línea de productos de la empresa entrando en nichos de la gama alta de la industria de la confección. Competir en estos nichos no solo sería más rentable, sino que también permitiría a la empresa responder al creciente interés por ropa más cara y elegante.

La principal innovación de Rivetti para lograr este cambio fue forjar estrechas alianzas con los mejores diseñadores de moda de Italia y Francia. A partir de la década de 1970, GFT comenzó a firmar acuerdos de licencia con diseñadores de moda conocidos como Ungaro, Armani y Valentino. A finales de la década de 1980, la empresa tenía acuerdos con diez diseñadores europeos.

Sus relaciones con los diseñadores cambiaron GFT de varias maneras. Lo más importante es que transformó el proceso de producción de GFT. Antes, la empresa estaba «impulsada por la producción», y su negocio se definía por productos estandarizados que podían fabricarse en grandes volúmenes y a bajo coste. Ahora GFT pasó a estar «impulsada por los diseñadores» y combinó el enfoque tradicional de la empresa en la eficiencia con un nuevo énfasis en la flexibilidad y la altísima calidad.

Una señal de flexibilidad es la expansión de la empresa hacia la ropa de mujer y la ropa deportiva, que en conjunto representan ahora unas 37% de ventas. Pero incluso en su negocio tradicional de ropa masculina, GFT ha tenido que convertirse en un fabricante mucho más flexible. Las plantas italianas de la empresa pueden fabricar 500 modelos diferentes de chaquetas de traje de hombre. En cuanto a la calidad, en la planta de ropa masculina de la empresa en Settimo, en las afueras de Turín (donde se fabrican las chaquetas Armani para su venta en todo el mundo), los trabajadores examinan la longitud total de cada rollo de tela para detectar defectos antes de enviar el tejido a producción. Y al final del proceso de producción, antes de que salgan las chaquetas, una persona se prueba unas 300 chaquetas todos los días para asegurarse de que le quedan bien.

Durante la era de los diseñadores de GFT, ser global significaba funcionar como una multinacional tradicional. Las innovaciones en el desarrollo de productos, la fabricación y la estrategia empresarial se produjeron en Turín y, luego, se exportaron a todo el mundo. A pesar de que los mercados extranjeros cobraban importancia, el negocio se dirigía y controlaba desde Turín. GFT fabricó productos de todo el mundo y los envió a todo el mundo: la chaqueta Armani que se vendía en Milán era idéntica a la que se vendía en Nueva York o Tokio. Y la empresa creció con la ola del interés mundial por la moda europea.

Sin embargo, a finales de la década de 1980, Rivetti y otros altos directivos de GFT se dieron cuenta de que esta fórmula ya no tenía sentido. Tres acontecimientos relacionados están obligando a GFT a reinventarse una vez más.

La primera es la propia globalización. A medida que el negocio de la empresa se centra cada vez más fuera de Italia, GFT ha descubierto que las colecciones de sus diseñadores «internacionales» no viajan bien sin alguna adaptación. Las piezas que son las más vendidas en Italia suelen tener un mal desempeño en los Estados Unidos. Las tallas, tejidos y colores que funcionan en Alemania o Inglaterra no son adecuados para Florida o California. Por eso, los productos «globales» de GFT tienen que adaptarse para satisfacer las diferentes necesidades y expectativas de los diferentes mercados locales. En palabras de un director de GFT en Turín: «Puede que la empresa sea global, pero el consumidor no».

Al mismo tiempo, el mercado de ropa de diseñador se ha hecho mucho más difícil. No es solo que la recesión en mercados clave, como los Estados Unidos, esté frenando la demanda (la debilidad de la demanda y el bajo poder adquisitivo del dólar fueron los principales factores que deprimieron los beneficios netos de GFT en 1990 en alrededor de un 75%)%). Paradójicamente, el propio éxito de la moda de diseñador en la década de 1980 significa que los consumidores se han formado más y son más exigentes con respecto a la moda.

Por ejemplo, uno de los resultados del gran éxito de las marcas de diseñadores en las décadas de 1970 y 1980 fue que las colecciones de diseñadores se ampliaron para incluir casi todo, no solo trajes de hombre, sino también camisas, calcetines, pañuelos e incluso paraguas y gafas de sol. El solo hecho de tener el nombre del diseñador bastaba para vender toda la línea. Del mismo modo, el enorme éxito de algunos diseñadores como Armani sirvió para llevar a otros diseñadores menos conocidos al establo de GFT. El fenómeno de las etiquetas de diseñador fue suficiente para llevarlas a las tiendas y a las manos de los clientes.

Pero el mero hecho de una marca de diseñador o de saber que un producto es «Hecho en Italia» ya no basta. Los clientes aún quieren alta calidad, pero la quieren a un precio más bajo. El énfasis está en la «relación calidad-precio» y en una compensación mucho más estricta entre calidad y coste. Todos los artículos de una colección de diseñadores en concreto tienen que tener un precio competitivo o los clientes se irán a otra parte. Del mismo modo, cada diseñador tiene que ser rentable o los minoristas no los venderán en las tiendas. Esto está llevando a GFT a simplificar sus colecciones y a hacer apuestas estratégicas entre sus distintas colecciones y diseñadores, conservando algunas y desechando otras en función de lo cerca que rastreen el mercado.

Por último, si bien siempre habrá una élite internacional dispuesta y capaz de comprar cualquier cosa que ofrezcan los socios diseñadores de la empresa, este mercado está lejos de ser adecuado para mantener el crecimiento de GFT. Esto está obligando a GFT, junto con otras compañías de ropa de diseñador, a desarrollar un nuevo tipo de mercado en las llamadas líneas de «difusión»: colecciones de diseñadores un escalón por debajo del mercado de las líneas de prêt-à-porter.

Las líneas de difusión son donde probablemente esté el crecimiento futuro de la industria de la ropa de diseñador. Por ejemplo, en 1989, la diseñadora estadounidense Donna Karan presentó una colección de difusión femenina llamada DKNY. Se espera que las ventas anuales alcancen$ 135 millones para finales de este año.

Competir en el mercado de la difusión significa un giro de 180 grados en las competencias gerenciales. Tomemos el ejemplo del director de producto de GFT, un puesto que en la era impulsada por los diseñadores de las décadas de 1970 y 1980 se convirtió en un símbolo de la transformación de la empresa. El director de producto era el enlace entre GFT y el diseñador de moda. En efecto, su trabajo consistía en traducir la visión del diseñador de la manera más perfecta posible en productos, costara lo que costara. Toda una generación de directores de producto aprendió a convertirse a sí mismos, y a GFT en su conjunto, en agentes de la visión de un diseñador. Se convirtieron en expertos en encontrar los mejores tejidos o en aprender a realizar los cortes más complicados. El precio no era realmente un problema; la imagen y la calidad sí.

Ahora los directores de producto tienen que ser más sensibles a la compensación entre calidad y coste. Tienen que elegir los tejidos y los procesos teniendo en cuenta el precio y la calidad. Y lo que es más importante, tienen que conocer el mercado, saber exactamente a qué tipo de cliente va dirigida una colección en concreto y qué es lo que quiere exactamente ese cliente. Y tienen que desempeñar un papel más activo en sus relaciones con los diseñadores de moda, educándolos sobre las necesidades del mercado. «El director de producto tiene que convertirse en director de marketing», afirma Rivetti. No todos los directores de productos tradicionales de GFT pueden hacer la transición. En los últimos dos años, por ejemplo, la empresa ha sustituido a muchos de los directores de producto de su división de ropa femenina.

Acercarse al mercado también significa dar la vuelta a la organización, concretamente, dar a las filiales de GFT en los principales mercados del mundo la autonomía suficiente para que puedan adaptarse a las particularidades de su mercado local, lo que la empresa denomina convertirse en «información privilegiada». Mientras que las alianzas con los diseñadores de moda fueron los agentes de cambio de la anterior transformación de GFT, son estas filiales con información privilegiada en mercados como los Estados Unidos las que son los nuevos agentes del cambio.

Marco Rivetti lo expresa así: «Tradicionalmente, delegábamos la creatividad en los diseñadores y la relación con el cliente en el minorista. Ahora, nosotros tiene que hacer ambas cosas. Tenemos que reinventarlo todo desde cero».

Nueva York: «Una interpretación italiana de una empresa estadounidense»

Desde el piso 35 de un edificio de oficinas de la Quinta Avenida, en un espacio que anteriormente albergaba la sala de operaciones del financiero Ivan Boesky, los directores de GFT USA Corp. están adaptando el negocio de GFT a las necesidades específicas del mercado estadounidense. GFT USA es la mayor filial extranjera del Grupo GFT y una expresión del intento de la empresa de equilibrar la autonomía local de una persona «con información privilegiada» con la coordinación de una empresa global.

Hasta hace muy poco, GFT veía los Estados Unidos principalmente como un mercado de exportación. Su negocio en EE. UU., incluidas filiales como GFT USA, se dirigía directamente desde Turín, primero por un departamento de exportación e importación y, luego, por una división internacional que la empresa creó en 1985.

Pero la necesidad de acercarse a los mercados locales llevó a GFT a crear una nueva estructura organizativa más descentralizada en 1989. En la actualidad, GFT es un holding financiero compuesto por seis divisiones operativas autónomas. Dos se basan en los principales mercados mundiales: Norteamérica (Estados Unidos, Canadá y México) y el Lejano Oriente. Las cuatro divisiones operativas restantes se basan en las tres líneas de productos principales de GFT (ropa masculina, femenina y deportiva) y en el negocio tradicional de tejidos de la empresa, pero cada vez menos importante. Las cuatro divisiones de productos se centran en el mercado europeo.

GFT USA es la empresa insignia de la división norteamericana. La empresa es responsable de cumplir un objetivo de beneficios anual establecido en colaboración con los altos directivos de Turín. Pero dentro de los límites de ese objetivo financiero, los directivos de GFT USA son libres de dirigir sus negocios como mejor les parezca.

La propia organización de GFT USA repite esta estructura descentralizada. La propia empresa es un holding compuesto por seis pequeñas empresas, cuatro basadas en líneas de productos y una para las operaciones de fabricación y distribución de GFT con sede en EE. UU. Otras seis compañías del Grupo GFT también hacen negocios en los Estados Unidos. Aunque formalmente no forman parte de GFT USA, coordinan sus esfuerzos con la empresa y, a veces, comparten los costes de los proyectos conjuntos.

El propósito de esta estructura descentralizada es dar a GFT USA la libertad de responder rápidamente a las características distintivas del mercado estadounidense. Eso es importante porque los Estados Unidos representan una parte muy importante del negocio del Gruppo GFT, pero también hay otra razón. Con frecuencia, las tendencias en los Estados Unidos prefiguran la evolución que eventualmente se produce en otros mercados del mundo. Por lo tanto, GFT USA es una especie de laboratorio de innovaciones empresariales que resultarán importantes para el futuro del grupo en su conjunto.

Una de esas innovaciones lanzada por GFT USA este año es una nueva línea de difusión femenina, Emanuel de Emanuel Ungaro. La casa de diseño Ungaro tiene su sede en París, pero la colección Emanuel se desarrolló en GFT USA para satisfacer las necesidades específicas de las mujeres trabajadoras estadounidenses.

A finales de la década de 1980, GFT solo tenía una colección de difusión femenina a la venta en los Estados Unidos, otra línea de Ungaro conocida como Ungaro Ter. Ungaro Ter era una reinterpretación de un producto de diseño europeo tradicional, que se ofrecía a un precio más asequible. Pero las entrevistas con clientes y vendedores en las tiendas y el análisis de los datos de ventas semanales convencieron al departamento de marketing estratégico de GFT USA de que la colección no satisfacía realmente las necesidades del mercado estadounidense. El diseño era incorrecto: los atuendos de Ungaro Ter estaban bien para el trabajo, pero los clientes querían ropa que también pudieran ponerse para salir por la noche o los fines de semana, o que pudieran usar en más de una temporada. La mezcla de la colección era errónea: faltaban prendas recientemente populares, como pantalones y monos. La gama de tejidos era errónea, ya que carecía de nuevos materiales, como lanas elásticas y pana elástica. Lo más importante es que el ajuste estaba mal: demasiado restrictivo, demasiado «francés» para los gustos estadounidenses.

Basándose en estos hallazgos, en la primavera de 1990, GFT USA desarrolló el concepto de una nueva línea de difusión de Ungaro que respondiera a las necesidades emergentes de los clientes y en la que todos los artículos se vendieran por menos$ 500. Pero primero la empresa tuvo que informar a la casa de diseño Ungaro sobre las nuevas tendencias del mercado estadounidense. Los directivos de GFT USA viajaron a París para presentar sus estudios de mercado y vender el nuevo concepto. Y Emanuel Ungaro viajó de incógnito a algunas tiendas minoristas de California para hablar con clientes y vendedores.

Una vez vendido el concepto, la casa de diseño Ungaro desarrolló bocetos para la nueva línea Emanuel. Pero el siguiente paso más importante del desarrollo de prototipos para la colección no tuvo lugar en París sino en Nueva York, en las salas de muestras de GFT USA. Allí, los diseñadores técnicos de GFT USA modificaron y adaptaron las ideas plasmadas en los bocetos, a menudo en estrecha colaboración con sus homólogos de París. Y los vendedores de GFT USA empaquetaron la colección y seleccionaron la combinación correcta de productos y los tejidos y colores correctos. A finales de 1990, los prototipos estaban terminados y Emanuel Ungaro había firmado las versiones finales. En febrero de 1991, menos de un año después de que GFT USA creara el concepto Emanuel, los minoristas hacían sus pedidos para una entrega en julio de la colección Emanuel de otoño de 1991.

Con la línea de difusión Emanuel, GFT USA convierte la etiqueta de diseñador en una especie de marca. En lugar de que el diseñador desarrolle un concepto de producto y GFT USA tenga que adaptarlo al mercado estadounidense, el conocimiento del mercado de GFT USA da origen al concepto de producto en primer lugar.

Este proceso de diseño impulsado por el cliente tiene implicaciones directas en la estructura de la colección Emanuel. En el pasado, GFT entregaba colecciones de ropa de mujer a la tienda cuatro veces al año. Con Emanuel, la empresa entregará un segmento diferente del almacén de GFT USA en Nueva Jersey cada mes, actualizando así constantemente la colección de las tiendas y ofreciendo a los clientes un flujo constante de nuevos productos. Para hacer posible una distribución más frecuente, GFT USA ha organizado el diseño y la producción de la colección en torno a segmentos que hacen hincapié en diferentes combinaciones de colores, pesos de los tejidos y funciones (por ejemplo, ropa para el trabajo, para el ocio y para salir por la noche) según la temporada.

El énfasis en acercarse al cliente que encarna la colección Emanuel también significa acercarse al minorista. No hace mucho, lo que pasaba después de que una tienda departamental o una boutique especializada pidiera una colección (en particular, si el producto llegaba alguna vez a manos del consumidor) no era asunto de GFT. Ahora, cuando los compradores vienen a las salas de exposición de la Quinta Avenida de GFT USA, además de mirar la ropa, examinan detenidamente un «catálogo de boutiques» con accesorios especiales para crear un entorno de tienda único que acompaña a cada línea de productos. Para Emanuel y todas sus demás colecciones, GFT USA diseña la tienda, los accesorios, los muebles e incluso las plantas. La empresa también forma a los vendedores del minorista sobre cómo vender el producto.

La nueva línea Emanuel sugiere cómo la estrategia interna de GFT está transformando su tradicional producto de diseño europeo. Otra iniciativa privilegiada es llevar a GFT más allá de su enfoque tradicional en el diseño europeo. La empresa está desarrollando relaciones con diseñadores de moda locales cuyo trabajo captura el estilo o las necesidades de los clientes de una región o país en particular. Aquí, una vez más, las principales iniciativas tienen lugar en GFT USA. Los dos socios diseñadores más recientes de GFT son Andrew Fezza y Joseph Abboud, diseñadores estadounidenses con un estilo estadounidense distintivo que, sin embargo, se ajusta a la imagen global de GFT de alta calidad y buen diseño. La mayoría de las colecciones de ropa masculina de Fezza y Abboud no son «Made in Italy», sino que se encuentran en las plantas de fabricación de GFT en México y los Estados Unidos.

Los acuerdos con Fezza y Abboud representan una innovación organizativa y una innovación de producto. En lugar del acuerdo de licencia tradicional, ambos acuerdos son en realidad empresas conjuntas, subsidiarias de GFT USA en las que GFT tiene la participación mayoritaria. Esta es otra forma de vincular más estrechamente a los diseñadores con el mercado y de garantizar que sus ofertas respondan al entorno empresarial.

Sin embargo, convertirse en un informante no significa que GFT USA no sea una parte integral del negocio global de GFT. De hecho, cuanto más «local» se vuelve GFT USA, más «global» también se vuelve.

En primer lugar, las iniciativas locales de la empresa están determinadas íntimamente por la estrategia global de GFT. Hace tres años, GFT introdujo un sistema de planificación estratégica, el primero de la empresa. Para una empresa tan descentralizada como GFT, es crucial establecer una dirección estratégica que coordine el trabajo de sus 45 empresas y 18 plantas de fabricación en todo el mundo. Pero dada la naturaleza volátil del negocio de la moda y las grandes diferencias entre los mercados, cualquier sistema de planificación tiene que ser simple y extremadamente flexible.

El proceso de planificación de GFT es altamente colaborativo y llega a cada unidad de negocio individual. Por ejemplo, cada filial de GFT USA desarrolla su propia estrategia: analiza la estructura y el precio de sus colecciones, desarrolla una estrategia de distribución para llevar las cuentas principales y llegar a otras nuevas, define las necesidades de la unidad en materia de inversiones, apoyo funcional y experiencia técnica de la empresa. Los directivos de Nueva York trabajan con los ejecutivos de Turín para adaptar los planes a las prioridades globales de GFT. Por ejemplo, el lanzamiento de demasiados productos nuevos a la vez puede agotar los recursos financieros del grupo. Las decisiones que se tomen en Nueva York pueden afectar a las relaciones globales de GFT con sus socios diseñadores. Al final, la decisión de si una iniciativa en particular sigue adelante se toma en Turín, pero con una participación considerable de Nueva York.

Otra forma en que GFT USA está vinculada a los esfuerzos globales de GFT es a través de las personas. El CEO de la empresa, Leopoldo Borzino, también dirige la división norteamericana de GFT. Anteriormente, fue director de las divisiones internacional y de exportación de GFT, que originalmente abrieron el mercado estadounidense para GFT a mediados de la década de 1970.

O tome el ejemplo de Marina Mira d’Ercole, directora de planificación estratégica de GFT USA. Su trayectoria profesional reciente ha sido un ejercicio de «transferencia de tecnología» gerencial. Antes de llegar a Nueva York en 1989, ayudó a crear el nuevo sistema de planificación estratégica de GFT. Su principal responsabilidad durante su estancia de dos años en los Estados Unidos ha sido enseñar ese sistema a los directivos de GFT USA. A finales de este año, regresará a Italia para invertir el proceso de aprendizaje y, muy probablemente, ocupará un puesto de liderazgo en una unidad estrechamente vinculada con la empresa estadounidense, a fin de difundir sus conocimientos sobre el mercado estadounidense y las operaciones de GFT en EE. UU. a los directivos de Turín.

Por último, GFT USA se integra en las actividades empresariales del grupo en su conjunto con la expectativa de que las innovaciones empresariales desarrolladas en los Estados Unidos acaben trasladándose a otros lugares. El desarrollo de la línea Emanuel incluye importantes lecciones sobre la forma en que GFT interactúa con sus socios diseñadores y con los minoristas de todo el mundo, no solo de los Estados Unidos. Del mismo modo, puede que Joseph Abboud sea un diseñador estadounidense, pero GFT ha hecho la apuesta estratégica de que es lo suficientemente bueno como para atender los mercados globales. La empresa distribuye ropa de Joseph Abboud en Italia, lo que significa adaptar las colecciones del diseñador a los gustos y expectativas locales.

Todos estos ejemplos sugieren que los flujos de innovación y aprendizaje dentro de GFT son mucho más complejos hoy en día que hace cinco años. También lo es la identidad corporativa de la empresa. ¿GFT USA es una empresa estadounidense o italiana? Tampoco, dice Leopoldo Borzino: «Somos una interpretación italiana de una empresa estadounidense».

New Bedford: de «Hecho en Italia» a «Hecho en GFT»

La entrada a la Riverside Manufacturing Co. es una puerta de madera fácil de pasar por alto al final de una larga fábrica de ladrillos rojos en New Bedford, Massachusetts. «Somos como un pequeño puesto de avanzada en la frontera del Imperio Romano», afirma Umberto Caccina, un veterano de 33 años en GFT que ha dedicado los últimos cuatro años a integrar Riverside en las operaciones globales de GFT. Irónicamente, la ubicación de Riverside en la periferia más lejana del imperio GFT la convierte en un ejemplo central de las relaciones comerciales más intrincadas de la empresa.

Riverside es la única filial de fabricación de GFT USA. Sus 250 empleados producen 70 000 prendas de vestir al año para una marca y tres marcas de diseñadores, incluidas las colecciones prêt-à-porter y Diffusion para hombre de Joseph Abboud.

GFT compró Riverside en 1987 para establecer una pequeña base de producción en los Estados Unidos y mejorar la estrategia interna de GFT para acercarse al mercado estadounidense. Durante más de 20 años, GFT ha estado exportando sus distintivos conocimientos de fabricación, que combinan la eficiencia de la producción en masa con altos niveles de flexibilidad y calidad. El objetivo: crear una red de producción mundial que convierta a GFT en garante de alta calidad y buena relación calidad-precio, sin importar dónde se fabriquen los productos de la empresa. Los directores corporativos de GFT en Turín describen el objetivo de esta manera: «Tenemos que pasar del ‘Hecho en Italia’ al ‘Hecho en GFT’». Riverside sugiere cómo lo están haciendo.

Al principio, la mayor parte del aprendizaje que se impartió en Riverside fue «de ida», de Turín a New Bed-ford. Antes de que GFT entrara en escena, Riverside trabajaba como tienda por contrato fabricando chaquetas a medida para hombre y mujer para empresas estadounidenses como Hartmarx y Liz Claiborne. Como contratista, la empresa no tenía capacidad de diseño ni un sistema de fabricación real. Los procedimientos cambiaban con cada cliente. El flujo desordenado de trabajo implicaba despidos frecuentes y una alta rotación de empleados.

Irónicamente, la historia de la tienda como contratista fue una de las principales razones por las que GFT eligió Riverside cuando buscaba una adquisición estadounidense. Los gerentes pensaron que, dado que los trabajadores de Riverside tenían que aprender los procedimientos y sistemas de trabajo de los diferentes clientes de la empresa, también tendrían la flexibilidad de aprender el sistema GFT rápidamente.

Durante el siguiente año y medio, GFT invirtió$ 1,5 millones en tecnología y formación en Riverside, que cambiaron todas las máquinas y procesos organizativos de la planta de New Bedford de la empresa. Por ejemplo, Riverside nunca había tenido un sistema de información. Ahora la empresa cuenta con un sistema automatizado de marcado y planificación de la producción vinculado a la sede de GFT USA en Nueva York. En función de los pedidos de los minoristas, el sistema programa la producción, incluso hasta el punto de determinar el cliente minorista específico de cada prenda antes de su confección. Esto permite a los trabajadores personalizar cada chaqueta cosiendo la etiqueta del minorista además de la del diseñador.

Pero los cambios más importantes en Riverside han sido organizativos. Para maximizar la eficiencia y la calidad, GFT tiene una metodología muy específica para cada operación de sus fábricas. A menudo, estas técnicas son sorprendentemente sencillas. Un pequeño ejemplo: las muestras de tela cortada que se utilizan en el interior de los bolsillos de las chaquetas se guardan en pequeñas carpetas de cartón para garantizar que los bordes no se doblen. Y los mismos controles exhaustivos de la calidad de los tejidos y el ajuste de la chaqueta que se encuentran en la gran planta de GFT en Settimo, en las afueras de Turín, se pueden encontrar, reproducidos casi de forma idéntica, en Riverside.

GFT también cambió la forma en que se supervisa a los trabajadores de Riverside. Cuando GFT se hizo cargo de la empresa, mantuvo a los altos directivos, incluido el antiguo propietario y actual COO de Riverside, Robert Brier, pero cambió todos los supervisores de primera línea. La empresa insistió en que cada supervisor conociera todos los puestos de trabajo de su zona, lo que rara vez había sido el caso en el pasado, y ascendió a varios exoperadores a puestos de supervisión.

Lo que más llama la atención de Riverside es la rapidez con la que se puso en marcha el nuevo sistema de producción. Incluso durante el primer año después de que GFT comprara la empresa, cuando la transformación de la planta aún estaba en proceso, Riverside produjo 10 000 chaquetas. Al final del segundo año, la producción alcanzó aproximadamente 50 000 piezas y desde entonces ha crecido hasta las 70 000 piezas actuales por año. El año pasado, GFT invirtió otro$ 400 000 en Riverside para crear una nueva operación de pantalones que comenzó a funcionar en junio. A finales de febrero de 1991, había producido 32 000 pares de pantalones, 10 000 más de lo previsto originalmente. A finales de este año, Riverside producirá 20% de la ropa que GFT vende en los Estados Unidos.

Además, algunos de los productos fabricados en Riverside se encuentran entre las prendas de más alta calidad fabricadas en los Estados Unidos. «Como contratista, nuestra calidad era bastante buena», afirma Robert Brier, «pero hoy estamos en un mundo totalmente diferente». Riverside incluso ha empezado a fabricar algunas chaquetas para una colección de Ungaro fabricada anteriormente en Italia. Según Umberto Caccina, la calidad de la chaqueta Ungaro fabricada en Italia y la fabricada en Riverside es exactamente la misma. Y si bien la producción en Italia es más eficiente, los costes laborales más baratos en Riverside y la ausencia de los impuestos que se cobran a las prendas de fabricación extranjera hacen que el coste final del producto de fabricación estadounidense sea 15% a 20% menos que la de la chaqueta fabricada en Italia.

A medida que pasa el tiempo, los flujos de aprendizaje e innovación en Riverside se diversifican. Cuando comenzó a reorganizar la planta de Riverside en 1987, Caccina solo utilizaba la tecnología GFT de Turín. Cuatro años después, sigue gastando 30% de su estancia en Italia, buscando tecnología y experiencia técnica en el sistema GFT. «Sin Caccina», afirma Brier, «no habríamos podido aprovechar todo lo que GFT tiene para ofrecer».

Ahora, sin embargo, es tan probable que Caccina compre tecnología estadounidense como italiana. Ha descubierto que cuando el equipo se avería, es mejor ser un cliente importante de un proveedor local que una pequeña unidad interna que depende de una lejana burocracia de Turín.

Y Caccina siempre está lista para aprovechar rápidamente las nuevas oportunidades. Por ejemplo, en 1989, GFT adquirió Bäuumler, el tercer mayor fabricante de ropa de Alemania, como parte de su estrategia interna en el importante mercado alemán. Caccina ya está comprando tecnología alemana de Bäuumler para utilizarla en la planta de New Bedford. La aprobación y el capital provienen de Nueva York, no de Turín.

Las relaciones comerciales de Riverside reflejan una complejidad similar. La empresa es una filial de GFT USA y es proveedora de algunas de sus principales unidades de negocio. Sin embargo, gracias a la rica red de Caccina en Italia, los vínculos de la empresa con Turín son, en cierto sentido, más fuertes que con Nueva York. «Riverside es casi como una entidad independiente que existe lejos de Nueva York y de Italia», afirma Brier. «Con Caccina, hemos operado como si fuéramos una empresa totalmente independiente».

Tras cuatro años en New Bedford, Caccina cree que Riverside tiene una o dos cosas que enseñar a las plantas italianas tradicionales de GFT. En su opinión, las instalaciones de fabricación pequeñas y relativamente autónomas, como Riverside, cercanas al mercado y capaces de adaptarse rápidamente a los cambios, representan un modelo importante de cómo GFT necesitará organizar la fabricación en el futuro. Pero a veces le preocupa que la burocracia manufacturera de GFT en Turín no comprenda la importancia de la planta como innovación organizativa. «Riverside es un experimento exitoso que, lamentablemente, algunas personas de GFT no se toman lo suficientemente en serio», afirma. «No conocen el tesoro que tienen aquí».

Que GFT en su conjunto pueda aprender del experimento de Riverside y aprovechar la innovación local que se produzca allí dependerá de la capacidad de Caccina de transmitir lo que ha aprendido y de la voluntad de los demás de recibirlo. En este sentido, su desafío es similar al que se enfrentan Marina Mira d’Ercole, Leopoldo Borzino o incluso el presidente de GFT, Marco Rivetti: ser una especie de «diseñador organizacional» que inventa y reinventa continuamente la empresa de acuerdo con las necesidades siempre cambiantes de la empresa. De hecho, la verdadera ubicación de la organización de diseñadores de GFT no está tanto en el centro o incluso en la periferia, sino en la mente de sus directores globales.