La decisión de confiar

Aproximadamente la mitad de los directivos no confían en sus líderes. Eso es lo que descubrí cuando encuesté hace poco a 450 ejecutivos de 30 empresas de todo el mundo. Los resultados de una encuesta de Golin-Harris entre estadounidenses en 2002 fueron igual de sombríos: el 69% de los encuestados estuvo de acuerdo con la declaración: «Ya no sé en quién confiar». Ese mismo año, la Universidad de Chicago encuestó a 800 estadounidenses y descubrió que más de cuatro de cada cinco tenían «solo un poco» o «casi ninguna» confianza en las personas que dirigían las grandes empresas. Por supuesto, confiar en los líderes corporativos en abstracto es diferente a confiar en su propio CEO, y casi todo el mundo considera que algunas empresas y ejecutivos son dignos de confianza, pero la tendencia general es preocupante.

Es preocupante porque un entorno desconfiado provoca problemas caros y, a veces, terminales. No necesitamos que nos recuerden la reciente ola de escándalos que hicieron añicos la fe del público en los líderes corporativos. Y aunque nunca verá una declaración financiera con un concepto (item) llamado «desconfianza», el fiasco de WorldCom subraya lo caro que puede resultar quebrar la confianza. Cuando imparto seminarios para ejecutivos sobre la confianza, pido a los participantes que describan cómo se siente un entorno de trabajo cuando se caracteriza por niveles bajos de confianza. Las respuestas más frecuentes incluyen «estresante», «amenazante», «divisivo», «improductivo» y «tenso». Cuando se les pregunta cómo se siente en un entorno de trabajo de alta confianza, los participantes suelen decir «divertido», «solidario», «motivador», «productivo» y «cómodo». Está claro que las empresas que fomentan una cultura de confianza tendrán una ventaja competitiva en la guerra por el talento: ¿Quién elegiría permanecer en un ambiente estresante y divisivo si se le ofreciera un ambiente productivo y de apoyo?

Las empresas que fomentan una cultura de confianza tendrán una ventaja en la guerra por el talento: ¿Quién elegiría permanecer en un ambiente estresante y divisivo si se le ofreciera un ambiente productivo y de apoyo?

Por lo tanto, es crucial que los directivos comprendan mejor la confianza y cómo gestionarla. Defino la confianza como confiar en alguien cuando se encuentra en una posición de vulnerabilidad. Dado el ritmo de los cambios en las organizaciones actuales (fusiones, reducciones de personal, nuevos modelos de negocio, globalización), no es sorprendente que la confianza sea un problema. Afortunadamente, 50 años de investigación en psicología social han demostrado que la confianza no se crea por arte de magia. De hecho, ni siquiera es tan misterioso. Cuando las personas eligen confiar, han pasado por un proceso de toma de decisiones, en el que participan factores que se pueden identificar, analizar e influir.

Este artículo presenta un modelo que arroja luz sobre cómo se toma la decisión de confiar. (Ignoraremos los extremos de la confianza total basada en la fe ciega y la desconfianza total basada en la paranoia y, en cambio, nos centraremos en la situación familiar en la que se combinan la incertidumbre, los posibles daños y muchos otros motivos para confiar o desconfiar). Al entender los cálculos mentales que hay detrás de la decisión de confiar o no, los directivos pueden crear un entorno en el que florezca la confianza.

Un modelo de confianza

Basándome en la investigación del psicólogo social Morton Deutsch sobre la confianza, la sospecha y la resolución de conflictos, y en mi propia experiencia de los últimos 15 años consultando a organizaciones y ejecutivos sobre la confianza, desarrollé un modelo que se puede utilizar para predecir si una persona elegirá confiar o desconfiar de otra en una situación determinada. (Consulte la exposición «¿Confiar o no confiar?») He probado este modelo, que identifica diez factores que intervienen en el proceso de toma de decisiones, con cientos de altos ejecutivos. Con él, pudieron identificar las relaciones que se beneficiarían de una mayor confianza y diagnosticar las causas fundamentales de la desconfianza. Con ese conocimiento, tomaron medidas concretas que facilitaron que los demás depositaran su confianza en ellos.

¿Confiar o no confiar?

A la hora de decidir si confiar en alguien, las personas tienen en cuenta diez factores básicos. Tres se refieren únicamente a la persona que toma las decisiones, la «persona de

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Factores que toman las decisiones.

Los tres primeros factores se refieren al propio responsable de la toma de decisiones: el «que confía». Estos factores suelen tener poco que ver con la persona que pide confianza: el «fideicomisario». Son el resultado de una mezcla compleja de personalidad, cultura y experiencia.

Tolerancia al riesgo.

Algunas personas asumen riesgos por naturaleza; otras son cautelosas por naturaleza. La tolerancia de las personas ante el riesgo tiene un gran impacto en su voluntad de confiar, independientemente de quién sea el fideicomisario. Las personas que buscan riesgos no dedican mucho tiempo a calcular lo que podría salir mal en una situación determinada; a falta de problemas evidentes, suelen tener fe en que las cosas van a funcionar. Sin embargo, quienes evitan el riesgo a menudo necesitan sentir que tienen el control antes de depositar su confianza en alguien y se muestran reacios a actuar sin aprobación. No solo no confían en los demás, sino que ni siquiera confían en sí mismos. Una investigación del antropólogo organizacional Geert Hofstede sugiere que, en algún nivel, la cultura influye en la tolerancia al riesgo. Los japoneses, por ejemplo, tienden a tener una menor tolerancia al riesgo que los estadounidenses.

Nivel de ajuste.

Los psicólogos han demostrado que las personas varían mucho en cuanto a su adaptación. Al igual que la tolerancia al riesgo, este aspecto de la personalidad afecta a la cantidad de tiempo que las personas necesitan para generar confianza. Las personas bien adaptadas se sienten cómodas consigo mismas y ven el mundo como un lugar generalmente benigno. Sus altos niveles de confianza a menudo hacen que confíen rápidamente, porque creen que no les pasará nada malo. Las personas que están mal adaptadas, por el contrario, tienden a ver muchas amenazas en el mundo y, por lo tanto, provocan más ansiedad en cada situación. Estas personas tardan más en llegar a una posición de comodidad y confianza, independientemente del fideicomisario.

Por ejemplo, Bill, vicepresidente sénior de una importante firma de servicios financieros, era una persona poco adaptada que siempre operaba en estado de «alerta máxima». Gestionaba sus subordinados directos, incluso los más talentosos, porque no podía sentirse seguro a menos que se involucrara personalmente en los detalles. Su incapacidad para delegar tenía poco que ver con los fideicomisarios y todo tenía que ver con su propia naturaleza; normalmente prefería la sospecha antes que la confianza porque veía el más mínimo error como una amenaza potencial para su reputación.

Potencia relativa.

El poder relativo es otro factor importante en la decisión de confiar. Si la persona de confianza ocupa una posición de autoridad, es más probable que confíe, ya que puede sancionar a una persona que viole su confianza. Pero si el que confía tiene poca autoridad y, por lo tanto, no tiene recursos, es más vulnerable y, por lo tanto, se sentirá menos cómodo confiando. Por ejemplo, una directora ejecutiva que delega una tarea en uno de sus vicepresidentes se preocupa principalmente por la competencia de esa persona. Puede estar bastante segura de que el vicepresidente tratará de servir a sus intereses, porque si no lo hace, podría enfrentarse a repercusiones desagradables. Sin embargo, el vicepresidente tiene poco poder para recompensar o sancionar al CEO. Por lo tanto, su decisión de confiar en la CEO es menos automática; debe tener en cuenta cosas como sus intenciones y su integridad.

Factores situacionales.

Los siete factores restantes se refieren a aspectos de una situación particular y de la relación entre las partes. Estos son los factores que un fideicomisario puede abordar de la manera más eficaz para ganarse la confianza de los fideicomisarios.

Seguridad.

Anteriormente abordamos la tolerancia al riesgo como factor de personalidad en el fideicomisario. Aquí analizamos lo opuesto al riesgo (la seguridad) en lo que respecta a una situación determinada. Está claro que no todos los riesgos son iguales. Un empleado que, en los buenos tiempos, confía en que su supervisor aprobará la financiación para su asistencia a un caro programa de formación podría sospechar mucho de ese mismo supervisor cuando la empresa hace despidos. Una regla general que debe recordar: cuanto más esté en juego, es menos probable que la gente confíe. Si la respuesta a la pregunta «¿Qué es lo peor que puede pasar?» no da tanto miedo, es más fácil confiar. Hoy tenemos una crisis de confianza, en parte porque prácticamente el trabajo de nadie es realmente seguro, mientras que hace apenas una generación, la mayoría de las personas podían contar con permanecer en una empresa a lo largo de su carrera.

Número de similitudes.

En el fondo, todavía somos muy tribales, por lo que la gente tiende a confiar más fácilmente en quienes se parecen a ellos. Las similitudes pueden incluir valores comunes (como una sólida ética de trabajo), la pertenencia a un grupo definido (como el departamento de fabricación o una iglesia local, o incluso un género) y rasgos de personalidad compartidos (extroversión, por ejemplo, o ambición). Al decidir cuánto confiar en alguien, las personas suelen empezar por sumar sus similitudes y diferencias.

Imagine que quiere contratar a un consultor para un encargo de estrategia. El primer candidato entra en su oficina con una bata; habla con acento y tiene un título universitario del que nunca ha oído hablar. Cuando conoce a la segunda candidata, se viste muy parecida a usted y habla como usted. Se entera de que también asistió a su alma máter. La mayoría de la gente se sentiría más cómoda contratando a la segunda candidata, racionalizando que se puede contar con ella para que actúe como lo haría en una situación determinada.

En parte, esa es la razón por la que las empresas con una cultura unificadora sólida disfrutan de niveles de confianza más altos (especialmente si sus valores culturales incluyen la franqueza, la integridad y un proceso justo) que las empresas que no los tienen. Un buen ejemplo de ello es QuikTrip, una cadena de tiendas de conveniencia con más de 7 000 empleados, que ha recibido el nombre de Fortuna Las 100 mejores empresas para trabajar en cada uno de los últimos cuatro años. Uno de los valores fundamentales de la empresa es hacer lo correcto, para el empleado y para el cliente. Este valor compartido significativo y relevante sirve de base para una cultura de confianza excepcionalmente sólida. Por otro lado, la falta de similitudes y valores compartidos explica por qué, en muchas organizaciones, el gerente adicto al trabajo desconfía de su empleado orientado a la familia, o el grupo empresarial de ventas de campo y la sede orientada al control nunca se llevan bien: es más difícil confiar en las personas que parecen diferentes.

Alineación de intereses.

Antes de que una persona deposite su confianza en otra persona, sopesa detenidamente la pregunta: «¿Qué probabilidades hay de que esta persona sirva a mis intereses?» Cuando los intereses de las personas están completamente alineados, la confianza es una respuesta razonable. (Como tanto el paciente como el cirujano, por ejemplo, se benefician de una operación exitosa, el paciente no necesita cuestionar los motivos del cirujano). Un líder poco sofisticado asumirá que todos los miembros de la organización tienen los mismos intereses. Pero en realidad las personas tienen intereses comunes y únicos. Un buen líder convertirá los factores fundamentales de éxito de la empresa en intereses comunes que sean claros y superiores.

Tenga en cuenta las políticas de compensación. Todos hemos oído hablar de empresas que tienen despidos masivos, hacen subir las cotizaciones de sus acciones y recompensan a sus directores ejecutivos con importantes bonificaciones, en el mismo año. No es de extrañar que tantos empleados desconfíen de la dirección. Whole Foods Market, por el contrario, tiene una política que establece que el CEO no puede ganar más de 14 veces el salario medio de un empleado; en 2005, el CEO John Mackey perdió una bonificación de 46 000 dólares. Esa política ayuda a demostrar a los trabajadores que el CEO sirve a los intereses de la empresa, no solo a los suyos. Los intereses alineados conducen a la confianza; los intereses desalineados conducen a la sospecha.

Este factor también opera a un nivel más macroorganizativo. En «Fair Process: Managing in the Knowledge Economy» (HBR, julio-agosto de 1997), W. Chan Kim y Renée Mauborgne describieron cómo un proceso transparente y riguroso de toma de decisiones conduce a niveles más altos de confianza en la organización. Los procesos de toma de decisiones opacos, que pueden parecer que sirven a intereses especiales, lo hagan o no, generan desconfianza.

Preocupación benevolente.

La confianza es un problema no porque las personas sean malas, sino porque a menudo son egocéntricas. Todos hemos conocido a un gerente en el que los empleados no confían porque no creen que vaya a luchar por ellos. En otras palabras, nunca ha demostrado una preocupación mayor por los intereses de los demás que por los suyos propios. El gerente que demuestra una preocupación benevolente —que demuestra a sus empleados que se pondrá en riesgo por ellos— genera no solo confianza, sino también lealtad y compromiso.

Aaron Feuerstein, exdirector ejecutivo de Malden Mills, representa un ejemplo extremo de preocupación benevolente. En 1995, un incendio destruyó su fábrica textil en Lawrence (Massachusetts), que había empleado a unas 3.200 personas. Podría haber cogido el dinero del seguro y haber trasladado su fábrica al extranjero. Entonces 70, podría haberse retirado. En cambio, Feuerstein prometió a sus trabajadores que reconstruiría la fábrica y salvaría sus puestos de trabajo, y los mantuvo en nómina. La benevolente preocupación de Feuerstein por sus empleados, a pesar del coste para él, se ganó su confianza. Lamentablemente, perdió la confianza de sus bancos, que probablemente habrían preferido que se dirigiera una preocupación más benevolente hacia ellos. La deuda resultante finalmente obligó a la empresa a solicitar protección por quiebra. Esto apunta a un verdadero desafío en la gestión de la confianza: cómo equilibrar intereses múltiples y, a veces, contrapuestos.

Capacidad.

Las similitudes, los intereses alineados y la preocupación benevolente tienen poco significado si el fideicomisario es incompetente. (Si va a operarse, probablemente le preocupen más las habilidades técnicas del cirujano que lo que tienen en común.) Los gerentes evalúan la capacidad de forma rutinaria cuando deciden confiar o delegar la autoridad a quienes trabajan para ellos.

La capacidad también es relevante a nivel grupal y organizacional. Los accionistas sospecharán de un consejo de administración que no pueda establecer procesos confiables para compensar a los directores ejecutivos de manera justa y descubrir un comportamiento poco ético. Un cliente no confiará en una empresa que no haya demostrado una capacidad constante para satisfacer sus necesidades.

Previsibilidad e integridad.

En algún momento de la decisión de fideicomiso, el fideicomisario pregunta: «¿Qué tan seguro estoy de cómo actuará el fideicomisario?» Un fideicomisario cuyo comportamiento pueda predecirse de forma fiable será considerado más confiable. Alguien cuyo comportamiento sea errático será objeto de sospecha. Aquí entra en juego la cuestión de la integridad, es decir, hacer lo que dice que hará. Los fideicomisarios que dicen una cosa pero hacen otra carecen de integridad. El audio no coincide con el vídeo y no sabemos qué mensaje creer. El resultado es desconfianza.

En mi trabajo de entrenador ejecutivo, he visto a algunos directivos prometer en exceso pero cumplir menos. Estas personas tienen buenas intenciones y se preocupan apasionadamente por su trabajo, pero su entusiasmo las lleva a prometer cosas que simplemente no pueden producir. A pesar de su arduo trabajo y sus buenas intenciones, sus colegas no confían en ellos debido a su mala trayectoria.

Tomemos el caso de Bob, el socio director de una consultora global. Bob era un pensador creativo y estratégico que era muy querido por todo el mundo. Tenía buenas intenciones y había demostrado una preocupación benevolente por los empleados. Pero los demás socios de la firma no confiaban en Bob, porque a menudo no cumplía lo que había prometido cuando lo había prometido. A pesar de sus buenas intenciones, la gente de la empresa decía que cualquier proyecto que dependiera de Bob estaba en una «zona de peligro». Con el tiempo y el entrenamiento, Bob aprendió a delegar más y a cumplir sus compromisos. Pero el punto aquí es que cuando una persona no entrega, no solo incumple un plazo, sino que socava su propia confiabilidad.

Nivel de comunicación.

Como la confianza es un concepto relacional, una buena comunicación es fundamental. No es sorprendente que una comunicación abierta y honesta tienda a respaldar la decisión de confiar, mientras que una comunicación deficiente (o nula) genera sospechas. Muchas organizaciones caen en una espiral descendente: la falta de comunicación hace que los empleados se sientan traicionados, lo que lleva a una mayor interrupción de la comunicación y, finalmente, a una desconfianza absoluta.

Piense en la forma en que la Iglesia Católica gestionó las denuncias de abuso sexual por parte de sacerdotes en el área de Boston. El cardenal Bernard Law no comunicó abiertamente la naturaleza y el alcance de las acusaciones. Cuando los detalles se conocieron durante el proceso legal, los feligreses se sintieron traicionados y la confianza se destruyó. La palabra «encubrimiento» se utilizaba con frecuencia en los medios de comunicación para describir la respuesta de Law a la crisis. Su falta de franqueza hizo que la gente pensara que la verdad se ocultaba a expensas de las víctimas.

Por esa época fui testigo de un ejemplo de excelente comunicación dentro de la misma Iglesia Católica. Me senté con mi familia un domingo mientras, en una homilía tremendamente incómoda, un sacerdote confesaba desde el altar que había tenido un encuentro inapropiado 20 años antes con una mujer empleada de la parroquia. Reconoció su error, habló de cómo había abordado el tema y pidió perdón. Con el tiempo, sus feligreses volvieron a considerarlo un líder espiritual de confianza. Su delito fue menos grave que el de Law, pero su historia demuestra que la comunicación honesta puede contribuir en gran medida a construir o reparar relaciones y a generar confianza. Hasta cierto punto, la franqueza de una persona induce a la apertura en las demás, y la decisión de depositar fe en las demás hace que sea más probable que actúen de forma recíproca.

Gestionar con el modelo de confianza

Una vez que se entiendan estos diez factores, los ejecutivos pueden empezar a gestionar la confianza en sus propias relaciones y dentro de sus organizaciones.

Considere el ejemplo de Sue y Joe, un gerente y su subordinado directo en un Fortuna 500 empresa de bienes de consumo que estaba en medio de un importante cambio. Sue, una vicepresidenta de ventas relativamente nueva, quería hacer algunos movimientos agresivos de personal en respuesta a la presión de su jefe para mejorar el rendimiento. A Joe, uno de los empleados de Sue, le faltaban tres años para su fecha de jubilación. Había sido un empleado leal durante 17 años y había tenido éxito en puestos anteriores. Sin embargo, recientemente había aceptado un nuevo trabajo como gerente de línea en ventas y no le estaba yendo bien. De hecho, el jefe de Sue sugirió que era hora de mudar a Joe.

Joe era una persona segura de sí misma (alto nivel de adaptación), pero sabía que estaba en el trabajo equivocado y quería encontrar una forma diferente de contribuir (una gran alineación de intereses con los de Sue). Le preocupaba la franqueza de estar con Sue, porque tenía miedo de que lo despidieran (baja tolerancia al riesgo y poca seguridad). Y como Sue era nueva vicepresidenta, Joe no estaba seguro de si ella era la que tomaba las decisiones y tenía algún control real (poca previsibilidad y poca capacidad).

Tal como estaba la situación original, Joe no estaba dispuesto a confiar en su gerente; había demasiados riesgos e incertidumbres. El modelo de confianza ayudó a Sue a identificar lo que podía hacer para cambiar la situación y crear un clima de confianza después. (Consulte la exposición «Trust Intervention: Sue and Joe».) Sue y yo nos dimos cuenta, por ejemplo, de que poco podíamos hacer para aumentar la tolerancia de Joe ante el riesgo. Cauteloso por naturaleza, tenía un miedo genuino, y con toda razón, de perder su trabajo. Así que animé a Sue a demostrar una preocupación más benevolente: a mantener una conversación sincera pero de apoyo con Joe y a darle tiempo para que pasara por un proceso de autodescubrimiento con un consultor externo. Tras ese proceso, Joe solicitó un traslado. También enseñé a Sue a trabajar con su jefe y obtener la aprobación de algunas opciones alternativas para Joe, lo que aumentó su capacidad y previsibilidad a los ojos de Joe. Además, Sue comenzó a hablar con más frecuencia y franqueza con Joe sobre sus opciones en la organización y mostró una sincera empatía por la forma en que esta incertidumbre profesional les afectaría a él y a su esposa, lo que mostró una preocupación aún más benevolente. Finalmente, trasladaron a Joe a un puesto más adecuado. No fue tímido a la hora de compartir sus sentimientos positivos sobre todo el proceso con sus antiguos colegas, quienes aun así dependían de Sue. Como resultado, esas personas eran más propensas a depositar su fe en ella y la confianza aumentó en el departamento a pesar de que estaba experimentando un cambio importante.

Intervención de confianza: Sue y Joe

Sue, vicepresidenta de ventas, necesitaba hacer algunos cambios de personal en su departamento. Joe, su subordinado directo, no estaba dispuesto a confiar en Sue, porque la

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El modelo de confianza también se puede aplicar a una escala organizativa más amplia. Considere la situación en Texaco en la década de 1990. En 1994, un grupo de empleados de minorías presentó una demanda por discriminación racial contra la gigante petrolera, alegando que a los empleados negros se les pagaba menos que a los blancos por igual trabajo. Dos años después, las tensiones alcanzaron un nivel de crisis cuando se grabó en secreto a altos ejecutivos de Texaco denigrando a los trabajadores negros. Se puede decir con seguridad que entre los trabajadores negros, la confianza en los ejecutivos de su empresa tocó fondo. El entonces presidente y director ejecutivo Peter Bijur reconoció la gravedad de la situación y sabía que tenía que actuar con rapidez para reparar la confianza rota.

Bijur comenzó por contratar a un abogado externo para investigar el asunto; la contratación de un tercero neutral alivió cualquier sospecha de que un conflicto de intereses podría manchar la investigación. También creó un comité especial para el consejo de administración, que se encargó de evaluar la formación sobre diversidad de la empresa. Esa medida demostró que Texaco valoraba mucho la diversidad. La nueva formación sobre diversidad y sensibilidad llevó a una cultura corporativa basada en valores compartidos. A los que no pertenecían —específicamente, a los altos ejecutivos se les escuchó hablar de manera ofensiva en la cinta— fueron despedidos, suspendidos o se les suspendió la prestación de jubilación. Para que las acciones de la empresa fueran más predecibles para los empleados, Bijur contrató a un juez respetado para que evaluara las políticas de recursos humanos de Texaco y la empresa cambió las que se consideraron injustas o poco transparentes. Además, enviaron a altos ejecutivos a todas las sedes de la empresa para disculparse por la humillación a la que habían sido sometidos los trabajadores negros. Estas reuniones no solo demostraron una preocupación benevolente, sino que también abrieron líneas de comunicación entre los empleados escépticos y la alta dirección.

En conjunto, estas acciones facilitaron que los trabajadores desilusionados volvieran a depositar su fe en la empresa. La confianza no se restauró de la noche a la mañana (no hay una solución rápida para la fe quebrantada), pero los esfuerzos concertados para corregir las fuentes de desconfianza finalmente dieron sus frutos. En 1999, Bijur recibió un premio de un grupo afroamericano nacional por su compromiso con la diversidad y, en 2000, Texaco recibió elogios de SocialFunds.com por ser un «modelo para desafiar el racismo empresarial».

La falta de confianza se puede reparar con el tiempo si los líderes adoptan constantemente los comportamientos correctos. La exposición «Maneras prácticas de gestionar la confianza» identifica algunos comportamientos que son particularmente eficaces.

Maneras prácticas de gestionar la confianza

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La confianza es una medida de la calidad de una relación: entre dos personas, entre grupos de personas o entre una persona y una organización. En situaciones totalmente predecibles, la cuestión de la confianza no se plantea: cuando sabe exactamente qué esperar, no hay necesidad de tomar una decisión. La turbulencia de la subcontratación, las fusiones, la reducción de personal y los cambios en los modelos de negocio crean un caldo de cultivo para la desconfianza.

Liderar en un entorno así requiere actuar de manera que dé motivos claros para decidir confiar. No se puede volver a los días en que las organizaciones esperaban (y recibían) la lealtad incondicional de los empleados. Pero con este modelo, tal vez pueda crear una base más dinámica y sostenible para las relaciones productivas.