Los datos están aquí: la honestidad realmente empieza por arriba

Es difícil alcanzar el percentil 90 en cualquier cosa, por supuesto, y la honestidad no es diferente. Así que cuando nos topamos con uno de esos individuos excepcionales, quisimos hablar con él.

Controlador global de una empresa de servicios profesionales con más de 40 000 empleados, acababa de participar en un proceso de comentarios de 360 grados en el que su gerente, sus compañeros y sus subordinados directos lo evaluaron en función de 16 competencias de liderazgo. Y había alcanzado ese esquivo percentil 90 en sus índices de honestidad e integridad. Al explicarle lo difícil que es recibir comentarios con calificaciones tan notablemente altas, le preguntamos: «¿Cuál es su secreto?» Después de todo, no es que en su papel no se hubiera enfrentado a su parte de tentaciones o a duras compensaciones.

«Todo empieza con mi jefe y su jefe», respondió. «Si hay una línea para la honestidad y la integridad, no quieren estar cerca de ella. En cambio, insisten en que no hay nada cuestionable en ninguna transacción. Si hay una interpretación liberal de un principio contable, siempre tomarán el camino conservador. Nunca me cuesta insistir en una honestidad incuestionable, porque ellos ponen el listón».

Para entender el impacto que los altos directivos tienen en la ética y la honestidad, analizamos los datos que habíamos recopilado de 5 268 líderes de cinco organizaciones diferentes. Los datos identificaban a cada líder por nivel (por ejemplo, dirección superior, dirección media, dirección inferior). El siguiente gráfico muestra la media de todos los líderes, junto con las organizaciones con las valoraciones más altas y más bajas. En las tres organizaciones, la valoración disminuye en todos los niveles a medida que avanza en la cadena de gestión.

Estos datos parecen ser muy coherentes con la experiencia de nuestro controlador global. Es más, son coherentes con todos nuestros datos. En términos generales, en nuestros largos años recopilando 360 respuestas, hemos descubierto que los altos directivos de una organización crean un límite (es decir, los líderes del siguiente nivel tienden a recibir una calificación inferior a sus directivos en todas las dimensiones del liderazgo) y eso incluye su honestidad e integridad. En otras palabras, los niveles de honestidad están establecidos en lo más alto y solo pueden ir cuesta abajo a partir de ahí.

En nuestra organización con mejor desempeño, ese límite estaba en el percentil 97 (lo que, como decimos, era bastante raro). En la organización con el desempeño más bajo, estaba en el percentil 66. Esta investigación concuerda con los hallazgos más amplios que analizaremos en nuestro próximo libro Cómo ser excepcional.

Las organizaciones deberían tomarse esta conclusión muy en serio. Si bien nunca sugerimos que este patrón se mantenga en todas las organizaciones, también dudamos que todas las empresas de este estudio sean la excepción: los líderes de alto nivel harían bien en asumir que la integridad se erosiona a medida que se profundiza en la organización.

Pero, ¿por qué tendría que ser así? Creemos que nuestros datos de 360 grados también podrían arrojar algo de luz sobre esto. En un 360, por supuesto, las personas son calificadas por su gerente, sus compañeros, sus subordinados directos y otros colegas. La mayoría de la gente esperaría que el evaluador que evalúa la honestidad y la integridad más duro fuera el gerente del sujeto. Pero en realidad, los directivos tienden a dar a sus subordinados directos calificaciones más altas en honestidad e integridad que las que esas personas obtienen de sus compañeros, y que las que se dan a sí mismas.

En otras palabras, los directivos sobrevaloran constantemente la honestidad e integridad de sus subordinados directos. Y (como puede ver en el gráfico) cuanto más eficaz es una persona como líder, peor se pone la situación. Así como ser honesto importa cada vez más, a las personas se les da cada vez más el beneficio de la duda.

En una cultura laboral que depende cada vez más de la honestidad y la integridad (y en la que las organizaciones se enfrentan a consecuencias cada vez más graves cuando la integridad fracasa), los directivos deberían aprender varios mensajes importantes de esta investigación.

Sabiendo que los directivos tienden a asumir mayores niveles de integridad en sus subordinados directos que los propios trabajadores, no deberían dar por sentado la honestidad. Tampoco deberían suponer que la eficacia y la honestidad van de la mano. En cambio, deberían tener un cuidado deliberado de comunicar las expectativas de honestidad. Deberían establecer estructuras más sólidas para exigir y hacer cumplir el nivel de integridad que quieren proteger y suponen que existe. Deberían analizar detenidamente sus propias normas de integridad y honestidad y tener en cuenta qué tan bien se comunican y se hacen evidentes esas normas ante sus equipos.

A medida que los líderes avanzan, los peligros y sus consecuencias se multiplican. Muchos de los frenos y contrapesos que los rodeaban desaparecen. Tienen acceso a más fondos discrecionales. Los subordinados son menos propensos a alzar la voz o criticar cualquier acción. El horizonte temporal de las decisiones se amplía, por lo que las consecuencias no se ven de inmediato. Cada vez hay más presión para obtener resultados que cumplan las expectativas de los demás, lo que a su vez da lugar al «mes de 35 días» para registrar ventas.

Los altos líderes tienen que advertir a quienes asumen esas funciones de que están entrando en un territorio peligroso, no solo para ellos sino para sus organizaciones. Como, claramente, según muestran las investigaciones, los estándares de integridad realmente suben (y caen) desde arriba.

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