El lado oscuro de la resiliencia

Resiliencia, definido ya que la capacidad psicológica para adaptarse a circunstancias estresantes y recuperarse de los acontecimientos adversos es un rasgo de personalidad muy solicitado en el lugar de trabajo moderno. Como sostienen Sheryl Sandberg y Adam Grant en su libro reciente, podemos pensar en la resiliencia como una especie de músculo que se contrae en los buenos momentos y se expande en los malos.

En ese sentido, la mejor manera de desarrollar la resiliencia es a través de las dificultades, como han señalado varios filósofos a lo largo de los años: Séneca anotado que «las dificultades fortalecen la mente, como el trabajo lo hace con el cuerpo» y Nietzsche es famoso declarado «lo que no nos mata, nos hace más fuertes». De manera similar, el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos utiliza el mantra «el dolor es solo debilidad que abandona el cuerpo» como parte de su programa de entrenamiento intenso.

Pero, ¿el exceso de resiliencia podría ser algo malo, del mismo modo que el exceso de masa muscular puede ser algo malo, es decir, ejercer presión sobre el corazón? Estudios científicos a gran escala sugieren que incluso las competencias adaptativas se convierten en desadaptativas si se llevan al extremo. Como La investigación de Rob Kaiser en el liderazgo, la versatilidad indica que las fortalezas sobreutilizadas se convierten en debilidades. En línea, es fácil concebir situaciones en las que las personas puedan ser demasiado resilientes por sí mismas.

Por ejemplo, la resiliencia extrema podría llevar a las personas a ser demasiado persistentes con objetivos inalcanzables. Aunque solemos celebrar a las personas que apuntan alto o sueñan a lo grande, normalmente es más eficaz ajustar los objetivos a niveles más alcanzables, lo que significa darse por vencido con los demás. De hecho, reseñas científicas muestran que la mayoría de la gente pierde una enorme cantidad de tiempo persistiendo con objetivos poco realistas, un fenómeno llamado «síndrome de la falsa esperanza». Incluso cuando las conductas del pasado sugieren claramente que es poco probable que se alcancen las metas, el exceso de confianza y un grado de optimismo infundado pueden llevar a la gente a desperdiciar energía en tareas inútiles.

Serie Usted y su equipo

Resiliencia

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En la misma línea, el exceso de resiliencia podría hacer que las personas fueran demasiado tolerantes con la adversidad. En el trabajo, esto puede traducirse en aguantar trabajos aburridos o desmoralizantes —y especialmente a los malos jefes— durante más tiempo del necesario. En Estados Unidos,75% de los empleados consideran que su gerente de línea directa es la peor parte de su trabajo, y65% aceptarían un recorte salarial si pudieran reemplazar a su jefe por alguien más. Sin embargo, no hay ningún indicio de que la gente actúe realmente según estas actitudes, con la permanencia en el puesto permanecer estable a lo largo de los años, a pesar del acceso omnipresente a las oportunidades profesionales y del aumento de la contratación pasiva introducido por la revolución digital. Mientras que en el ámbito de las citas, la tecnología ha facilitado que la gente conozca a alguien e inicie una nueva relación, en el mundo del trabajo la gente parecía resignada a su sombría situación. Tal vez si fueran menos resilientes, tendrían más probabilidades de mejorar sus circunstancias laborales, como hacen muchas personas cuando deciden dejar un empleo tradicional para trabajar para sí mismos. Sin embargo, la gente está mucho más dispuesta a aguantar un mal trabajo (y un jefe) que una mala relación.

Además, demasiada resiliencia puede obstaculizar la eficacia del liderazgo y, por extensión, la eficacia de los equipos y de la organización. En un estudio reciente, Adrian Furnham y sus colegas demostraron que hay diferencias dramáticas en la capacidad de las personas para adaptarse a trabajos y entornos laborales estresantes. Ante circunstancias aparentemente desesperadas, algunas personas se parecen a un personaje de dibujos animados de superhéroes que atraviesa una pared de ladrillos: sin emociones, intrépidos e hiperflemáticos. Para protegerse del daño psicológico, utilizan mecanismos de supervivencia bastante agresivos que inflan artificialmente su ego. Mientras tanto, otros tienen una serie de propensiones subyacentes que hacen que actúen de forma un poco diferente cuando están bajo estrés y presión. Se vuelven emocionalmente volátiles y tienen miedo al rechazo. Y, en consecuencia, se alejan de los grupos, levantan muros para evitar que los critiquen y admiten abiertamente sus faltas como forma de protegerse de la vergüenza pública.

A pesar de que el superhéroe resiliente suele ser percibido como mejor, tiene un lado oscuro oculto: viene con exactamente los mismos rasgos que inhiben autoconciencia y, a su vez, la capacidad de mantener un concepto realista de sí mismo, que es fundamental para desarrollar el potencial profesional y el talento de liderazgo. Por ejemplo, varios estudios sugerir que los líderes audaces desconocen sus limitaciones y sobreestiman sus capacidades de liderazgo y su desempeño actual, lo que lleva a no ser capaces de ajustar el enfoque interpersonal de uno para que se ajuste al contexto. En efecto, son rígidos y delirantes, resilientes y están cerrados a la información que podría ser imprescindible para corregir —o al menos mejorar— las debilidades conductuales. En resumen, cuando la resiliencia está impulsada por la superación personal, el éxito tiene un precio elevado: la negación.

Además de cegar a los líderes ante las oportunidades de mejora y separarlos de la realidad, las vías de liderazgo se corroen con líderes resilientes que fueron nominados como de alto potencial, pero que no tienen un talento genuino para el liderazgo. Para explicar este fenómeno, los sociobiólogos David Sloan Wilson y E.O. Wilson argumentar que dentro de cualquier grupo de personas, ya sea un equipo de trabajo o candidatos presidenciales, la persona que gana y, por lo tanto, es nombrada líder del grupo, es generalmente muy resiliente o «valiente».

Sin embargo, está sucediendo algo más importante en los asuntos humanos que la política interna, y la competencia dentro de los grupos es menos importante que entre grupos, como Apple enfrentarse cara a cara con Microsoft en materia de innovaciones tecnológicas, Coca-Cola intentando superar las campañas de marketing de Pepsi o, en términos evolutivos, cómo nuestros antepasados lucharon por el territorio contra equipos rivales hace 10 000 años. Como Robert Hogan notas, para adelantarse a otros grupos, las personas deben poder llevarse bien dentro de su propio grupo para formar un equipo. Esto siempre requiere liderazgo, pero el correcto hay que elegir a los líderes. A la hora de decidir qué líderes van a unir a las tropas a largo plazo, las personas más resilientes psicológicamente tienen una variedad de características que se acercan mucho más al conocimiento político y a un estilo de liderazgo autoritario que a las necesarias para influir en un equipo para que trabaje en armonía y centre su atención en superar a sus rivales. En otras palabras, elegir líderes resilientes no basta: también deben tener integridad y preocuparse más por el bienestar de sus equipos que por su propio éxito personal.

En resumen, no cabe duda de que la resiliencia es un rasgo útil y altamente adaptativo, especialmente ante los acontecimientos traumáticos. Sin embargo, si se lleva demasiado lejos, puede centrar a las personas en objetivos imposibles y hacer que toleren innecesariamente circunstancias desagradables o contraproducentes. Esto nos recuerda a De Voltaire Candido, la sarcástica obra maestra que expone las absurdas consecuencias del optimismo extremo: «He querido suicidarme cien veces, pero de alguna manera sigo enamorado de la vida. Esta ridícula debilidad es quizás una de nuestras más estúpidas propensiones a la melancolía, porque ¿hay algo más estúpido que estar ansioso por seguir cargando una carga que uno tiraría con gusto a la basura, odiar su propio ser y, sin embargo, sujetarlo con fuerza, acariciar a la serpiente que nos devora hasta que nos devora el corazón?»

Por último, si bien puede resultar reconfortante para los equipos, las organizaciones y los países seleccionar a los líderes en función de su resiliencia, ¿quién no quiere que lo proteja un líder duro y fuerte? — esos líderes no son necesariamente buenos para el grupo, al igual que las bacterias o los parásitos son mucho más problemáticos cuando son más resistentes.