El lado oscuro de la venta cruzada

Imagine que es director de marketing de una tienda por catálogo nacional, una empresa que vende una amplia gama de productos, como ropa, muebles, productos de cama y baño y artículos de exterior. Cada categoría tiene su propio catálogo. Tiene ante sí los datos de dos clientes. Actualmente, cada uno de ellos compra productos de uno de sus catálogos y cada uno de ellos no es rentable. Según sus modelos de datos, si empieza a enviar a esos clientes catálogos de sus otras líneas de productos, probablemente empiecen a hacer compras cruzadas. También puede atraerlos con descuentos y cupones enviados por correo electrónico.

A nivel intuitivo, esto tiene sentido: una vez que ha hecho el arduo trabajo de adquirir un cliente, ¿por qué no intenta venderle más productos? Eso es lo que hizo un minorista estadounidense que estudiamos (el modelo del escenario anterior). Pero aunque uno de los clientes finalmente pasó a ser rentable y generó 297 dólares en los siguientes años, el otro le costó a la empresa 315 dólares durante el mismo período.

La mayoría de los gerentes realizan ventas cruzadas a todos los clientes, con la seguridad de que más ventas se traducen en más beneficios. Y venta cruzada es rentable en conjunto. Pero nuestro análisis, que sepamos, el primero de su tipo, descubrió que las empresas que alientan indiscriminadamente a todos sus clientes a comprar más están cometiendo un error costoso: un subconjunto importante de compradores cruzados es muy poco rentable.

Entrevistamos a docenas de directivos de 36 firmas de todos los sectores de EE. UU. y Europa. Más del 90% de las empresas habían realizado campañas de venta cruzada y todas descubrieron que sus esfuerzos aumentaban el beneficio medio por cliente. Todos los gerentes dijeron que, debido a este aumento, vendería de forma cruzada a cualquier cliente.

Pero hay un profundo defecto en la lógica de los directivos. Para analizar el impacto en las ganancias de las compras cruzadas de las personas, analizamos los conjuntos de datos de clientes de cinco Fortuna 1000 empresas (una empresa de servicios financieros B2B, una empresa de servicios de TI B2B, un banco minorista, una tienda por catálogo y una tienda minorista de moda) durante períodos que oscilaron entre cuatro y siete años. Aunque hemos confirmado que el beneficio medio de los clientes que compran de forma cruzada es superior al de los clientes que no lo hacen, descubrimos que uno de cada cinco clientes que compran de forma cruzada no es rentable. Ese grupo representa el 70% de las «pérdidas de clientes» totales de una empresa, es decir, el déficit cuando el coste de los bienes y del marketing dirigido a un cliente determinado supera los ingresos obtenidos. Y cuantas más compras cruzadas haga un cliente no rentable, mayores serán las pérdidas.

Manzanas podridas

¿Quiénes son esos clientes que destruyen las ganancias? Nuestro estudio reveló cuatro perfiles distintos. Identificar a los clientes que se ajustan a estos perfiles es el primer paso para neutralizar su impacto.

Demandantes de servicios.

Estas personas suelen abusar del servicio de atención al cliente en todos los canales, desde el teléfono hasta la web y las interacciones cara a cara. Cuanto más compren de forma cruzada, más exigencias de servicio exigirán y más subirán sus costes. En el banco minorista que estudiamos, las solicitudes de los demandantes de servicios de cosas como asistencia con la banca en línea y las transferencias de saldos se duplicaron con creces cuando los clientes empezaron a realizar compras cruzadas.

Reversores de ingresos.

Los clientes de este segmento generan ingresos, pero luego los retiran. En las empresas que venden productos, esto suele ocurrir mediante devoluciones. En muchos casos, cuanto más compra un inversor de ingresos, más devuelve. En las empresas que venden servicios, las reversiones de ingresos suelen implicar el incumplimiento o la rescisión anticipada de los préstamos o contratos. En el banco minorista, donde las reversiones de ingresos cuestan unos 5 millones de dólares al año, aproximadamente la mitad de los clientes de este grupo habían dejado de pagar más de una vez.

Maximizadores de promociones.

Estos clientes se decantan por grandes descuentos y evitan los artículos con precio normal. En la tienda por catálogo y la tienda de moda que estudiamos, la pérdida media anual por cada maximizador de promociones era de 300 dólares.

Limitadores de gastos.

Los clientes de este segmento solo gastan una cantidad pequeña y fija en una empresa determinada, ya sea por restricciones financieras o porque reparten sus compras entre varias empresas. Si realizan compras cruzadas, no aumentan sus gastos totales con la empresa, sino que los reasignan entre una gama mayor de productos o servicios. Esto genera costes de venta cruzada sin aumentar los ingresos. En la empresa de servicios financieros que estudiamos, varios clientes empresariales que tenían unos 5000 dólares en sus cuentas corrientes respondieron a las promociones de venta cruzada de productos como seguros o certificados de depósito simplemente depositando sus cuentas corrientes para comprar los productos. El aumento de los ingresos de los productos más rentables no fue suficiente para cubrir los costes de venta cruzada.

La venta cruzada a cualquiera de estos clientes problemáticos probablemente desencadene una espiral descendente de beneficios decrecientes o acumulación de pérdidas, por dos razones: primero, las ventas cruzadas generan gastos de marketing; segundo, las compras cruzadas amplifican los costes al extender las conductas no deseadas a un mayor número de productos o servicios. Esto ocurre incluso entre los clientes que eran rentables antes de empezar a comprar de forma cruzada.

La venta cruzada es rentable en conjunto. Sin embargo, uno de cada cinco clientes que compran de forma cruzada no es rentable y, en conjunto, este grupo representa el 70% de las «pérdidas de clientes» de una empresa.

Detener la espiral

El tamaño de cada segmento problemático varía de una empresa a otra. (Consulte la exposición «Conozca sus clientes problemáticos».) Nuestra investigación indica que depende en parte de la forma en que las empresas implementen las prácticas de marketing comunes y sugerimos cuatro formas de ayudar a prevenir las pérdidas y maximizar los beneficios de las iniciativas de venta cruzada.

Conozca sus clientes problemáticos

Nuestro estudio de cinco Fortuna 1000 firmas revelaron cuatro tipos distintos de clientes no rentables; cuanto más compren de forma cruzada, mayores serán las pérdidas. La

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Examine sus incentivos.

Tener un segmento importante de clientes problemáticos puede ser una señal de defectos en los incentivos (internos o externos) que crea su estrategia de marketing. Por ejemplo, los representantes de ventas de la empresa de servicios financieros fueron recompensados por aumentar el número de productos que compraba cada cliente, en lugar de por aumentar los ingresos. Como resultado, vendieron de forma cruzada de forma agresiva. Nuestro examen del conjunto de datos de los clientes mostró que aumentó la proporción de clientes que se limitaron a reasignar sus gastos fijos a la empresa a un mayor número de productos y servicios. Encontramos un efecto similar en la tienda de ropa.

Mientras tanto, la empresa de servicios de TI que estudiamos invirtió mucho en el servicio de atención al cliente, lo que, sin darse cuenta, fomentó el uso excesivo por parte de los demandantes del servicio. Y el minorista por catálogo ofreció una política de devoluciones liberal que facilitaba que las personas que revertaban ingresos abusaran del sistema.

Las empresas no deberían prohibir rotundamente las tácticas de marketing de venta cruzada, algunas de las cuales, al fin y al cabo, son las mejores prácticas. En cambio, deberían determinar si prácticas específicas alientan a los clientes problemáticos y ajustar su enfoque en consecuencia.

Por ejemplo, la tienda de productos electrónicos Best Buy descubrió que entre los clientes que tenían tasas altas de devoluciones de productos había un subgrupo que devolvía los artículos sin el embalaje y, luego, volvía a visitar la tienda y compraba los mismos productos con grandes descuentos y precios de caja abierta. Best Buy ahora exige a los clientes que devuelvan artículos que presenten un documento de identidad con fotografía y se reserva el derecho de rechazar la devolución en función del historial de transacciones del cliente.

No venda de forma cruzada, venda de forma inteligente.

La venta cruzada de última generación utiliza modelos predictivos para determinar qué clientes tienen probabilidades de comprar de forma cruzada qué productos. No es aconsejable basar las decisiones de marketing únicamente en estos modelos. Antes de emprender iniciativas de venta cruzada, las empresas tienen que analizar los datos de las transacciones de cada cliente para determinar si se ajusta a un perfil de problema.

Si lo hace, la decisión de venta cruzada debería convertirse en una decisión de no vender o vender más, según sus características y su comportamiento anterior. Si una empresa se encuentra con una inversión de ingresos habitual, podría excluirla de las campañas de venta cruzada. Si determina que un cliente limita sus gastos, podría intentar aumentar sus gastos mediante ventas adicionales, por ejemplo, pasar de una cuenta corriente normal a una premium a una cliente bancaria.

«Demarket» cuando sea necesario.

No todas las compras cruzadas de los clientes se producen en respuesta a la venta cruzada; algunos clientes compran de forma cruzada por su cuenta. Cuando los clientes problemáticos lo hacen, las empresas harían bien en «retirarlos del mercado», para limitar o rescindir la relación.

Poner fin a las malas relaciones con los clientes no es infrecuente; los investigadores han descubierto que hasta un 85% de los ejecutivos de una variedad de empresas e industrias lo han hecho (consulte «La forma correcta de gestionar clientes no rentables», HBR, abril de 2008). Cuando las empresas tienen contratos con sus clientes, pueden romper el vínculo por escrito. Sprint, por ejemplo, envió cartas a 1000 de sus clientes problemáticos en 2007 cancelando sus contratos de servicio móvil porque habían realizado lo que la empresa consideraba un número irrazonable de llamadas al servicio de atención al cliente. A falta de contrato, y especialmente en un entorno minorista físico, poner fin a las relaciones puede resultar más complicado. En 2003, Filene’s Basement prohibió a dos hermanas con un historial de devoluciones excesivas y quejas comprar en sus tiendas. Sin embargo, hacer cumplir esas prohibiciones es obviamente difícil y pueden atraer publicidad negativa.

Un enfoque más factible es limitar los recursos dedicados a los clientes problemáticos. Por ejemplo, en 2003, cuando Comcast descubriera que el 1% de sus clientes de banda ancha utilizaban el 28% del ancho de banda, advirtió a esos clientes que limitaran su uso de Internet. (Muchos proveedores de servicios de Internet por cable imponen límites a los usuarios habituales). Del mismo modo, los demandantes de servicio que llamen repetidamente al número gratuito de una empresa podrían quedarse en espera durante más tiempo.

Utilice la métrica correcta.

La métrica más común para evaluar las campañas de venta cruzada es el número medio de productos diferentes (o categorías de productos) que se venden a cada cliente. Wells Fargo publica esta información en sus informes anuales y cita el nivel de compra cruzada deseado (la cantidad de productos que quiere que posea cada uno de sus clientes) como objetivo estratégico clave. Al igual que la empresa de servicios financieros comentada anteriormente, las empresas suelen utilizar esta métrica para crear incentivos para los empleados.

Pero como hemos demostrado, la venta cruzada como fin en sí misma es una mala idea. Antes de realizar una venta cruzada a cualquier cliente o segmento, determine si es probable que el esfuerzo sea rentable. De lo contrario, puede que las pérdidas aumenten a medida que aumente el volumen de ventas.

¿Recuerda nuestra tienda por catálogo? Cuando examinamos los datos de sus clientes, descubrimos un grupo de clientes problemáticos que podrían haber sido identificados dos años después de su relación con la empresa. El minorista los había criado sin sospechar nada, enviándoles varios catálogos por correo y realizando otros esfuerzos de venta cruzada. Y, lamentablemente, las promociones funcionaron: esos clientes compraron un 44% más de artículos, de media, en tres años, pero durante ese tiempo las pérdidas medias por cliente se duplicaron con creces, lo que se tradujo en una pérdida adicional de 41 millones de dólares.

Antes de lanzar su próxima campaña de venta cruzada, haga una pausa y pregúntese: «¿De verdad queremos estos clientes?»