Los peligros de contratar a un buen CEO

Un CEO con el que hemos trabajado —llamémoslo «Gary» — se enorgullece de ser un líder colaborativo que invierte en el consenso y construye relaciones. Gary se preocupa mucho por sus empleados y está ansioso por cumplir. Cuando lo contrataron por primera vez hace un par de años, la junta quedó profundamente impresionada por los valores, la actitud de confianza y su enfoque colaborativo de Gary. Por desgracia, cuando conocimos a Gary, sus hábitos de «buen CEO» estaban a punto de costarle el puesto.

Al hablar con el equipo directivo, vimos señales conocidas de dolor. Una lista de prioridades cada vez mayor dejó al equipo al límite y luchando por una serie de tiroteos. La falta de alineación interfuncional y de claridad de los roles se tradujo en señalar con el dedo, conductas de autoconservación y aversión al riesgo. Y varios jugadores débiles estaban frenando al ya tenso equipo directivo. La empresa, como era de esperar, tenía un rendimiento inferior.

Al analizar la situación, la causa principal quedó clara: Gary era un CEO demasiado «amable». Si bien sus intenciones eran admirables a primera vista, su estilo de liderazgo, en última instancia, perjudicaba a su equipo, a sus inversores y a sí mismo.

Según nuestra experiencia, basada en el asesoramiento y la evaluación de más de 2000 directores ejecutivos, Gary está lejos de ser la excepción. Los profesores Steve Kaplan de la Universidad de Chicago y Morten Sorensen de la Escuela de Negocios de Copenhague tienen analizó más de 2600 evaluaciones de GHSmart de candidatos a puestos de alta dirección y llegó a la conclusión de que las juntas directivas suelen hacer hincapié en la amistosidad en sus decisiones de contratación. Para que quede claro, el problema no es con la amabilidad o la empatía; los líderes pueden ser cariñosos y eficaces a la vez, y los jefes malos causan problemas. Se ha escrito mucho sobre la misma consecuencias negativas de tener un ejecutivo dictatorial de «no hacer prisioneros» en la oficina de la esquina.

Pero ser un buen líder es mucho más que ser amable. Si bien ser amistoso está correlacionado con ser contratado como CEO_,_ El estudio del genoma del CEO de GHSmart con el SAS Institute revela que los directores ejecutivos con un alto grado de decisión tienen 12 veces más probabilidades de obtener resultados fuertes actuación (según la evaluación de sus juntas directivas). Esta conclusión concuerda con La investigación de Kaplan y Sorensen demostrando que los directores ejecutivos cuyos puntos fuertes giraban en torno a la decisión y el impulso del desempeño superaron significativamente a los directores ejecutivos que aumentaron su capacidad de creación de consenso y de escucha.

En su libro Power Score: su fórmula para el éxito en el liderazgo nuestros colegas Geoff Smart, Randy Street y Alan Foster sostienen que el rendimiento de un equipo depende de tres factores clave: las prioridades, el talento y las relaciones. Cada una de esas dimensiones se ve afectada cuando los directores ejecutivos (o jefes de cualquier nivel) caen en lo que llamamos la «trampa de la amabilidad».

Prioridades: Los buenos directores ejecutivos suelen estirar sus equipos en función de demasiadas prioridades porque les cuesta decir «no». Al principio, los miembros del equipo pueden disfrutar de sentirse incluidos, escuchados y valorados, lo que aumenta la moral a corto plazo. Sin embargo, con el tiempo, tanto la productividad como los resultados se ven afectados como resultado de demasiados cambios en las prioridades.

Tomemos como ejemplo a «Christine», una clienta que es CEO de una empresa de productos de consumo envasados del mercado intermedio. Queriendo que su equipo se sintiera valorada, lideró por consenso. Incluso después de tomar una decisión, Christine estaba dispuesta a volver a visitarla una y otra vez cada vez que alguien planteaba una preocupación, lo que paralizaba al equipo. Aunque el equipo directivo de Christine tiene un buen desempeño individual, se han vuelto ineficaces y están agotados por perseguir demasiados cambios de prioridades. Además, como Christine carecía de prioridades claras y odiaba decepcionar a la gente, a menudo asignaba los recursos de manera uniforme en toda la empresa, guiándose por el sentido de la equidad y el deseo de proteger a las personas, en lugar de por lograr el mayor impacto.

Talento: Estos directores ejecutivos suelen permitir que los malos resultados permanezcan en la organización, lo que supone un enorme lastre para la moral y los resultados. «Jonathan» es un CEO que se enorgullece de poner un listón muy alto y de ser un firme defensor de la mejora del talento. Por desgracia, debido a su deseo de apoyar a ejecutivos leales y con larga trayectoria, ha tolerado la mediocridad en su equipo durante años. Como resultado, si bien la organización habla de boquilla para mejorar el talento, las decisiones más difíciles sobre las personas no se abordan, lo que frustra a los mejores actores. El precio de esa indecisión es cada vez más evidente: la cuota de mercado de la empresa está cayendo y varias estrellas de la dirección media se han ido para unirse a la competencia.

Relaciones: La aversión a los conflictos es una de las características de los directores ejecutivos «buenos», que a menudo malinterpretan «colaborativo» con el significado de «sin fricciones». (Los buenos directores ejecutivos suelen sentirse atraídos por otros miembros del equipo igualmente «buenos», lo que agrava el problema.) Un CEO de Fortune 500 con el que trabajamos, «Kevin», evitó dar comentarios duros por miedo a dañar la moral de los miembros de su equipo y dañar sus relaciones con ellos. Sin embargo, en lugar de ganarse a la gente, su comportamiento con el tiempo llevó a una pérdida de confianza.

Como nos dijo un subordinado directo: «No puedo trabajar así, nunca sé cuál es su posición y su posición cambia cada momento. Elogia a alguien en una reunión y luego le dice que la persona realmente no dio en el blanco. Eso hace que se pregunte qué se dice de usted a puerta cerrada». Kevin también prefería mucho las conversaciones individuales antes que reunir a todos para discutir sus desacuerdos; sus reuniones de liderazgo eran el equivalente empresarial a un abrazo grupal. La aversión de Kevin a dar comentarios constructivos también negaba a los miembros de su equipo la oportunidad de desarrollarse y crecer, lo que hacía que su rendimiento fuera inferior con el tiempo.

La solución no es, de ninguna manera, eliminar la empatía y la amabilidad, sino aclarar las prioridades, colaborar pero no dejarse llevar ciegamente por el consenso, ofrecer comentarios directos con valentía y cariño y aceptar la sana tensión entre las partes interesadas. Los directores ejecutivos pueden hacer la transición de «agradable» a «eficaz» siguiendo los cuatro pasos siguientes:

1. Conciencia: La mayoría de los directores ejecutivos «buenos» normalmente ya conocen sus comportamientos, incluida la mala priorización y la dificultad para transmitir mensajes difíciles. Pero rara vez reconocen el coste total de sus comportamientos. Como tal, empezamos por compartir comentarios sinceros de 360 grados para mostrar a nuestros clientes que, si bien su amabilidad es apreciada, cuando se lleva al extremo perjudica los resultados empresariales y la moral del equipo. Considere: ¿cuándo fue la última vez que dejó ir a una persona de bajo rendimiento y cuánto tiempo trabajó con esa persona antes de despedirla? (Seis meses está bien, pero un año o más es demasiado.) ¿Con qué frecuencia da comentarios críticos a sus empleados? ¿Cambian realmente después? (Si no lo hacen, puede que haya «suavizado el golpe» tanto que no lo hayan sentido.) El software gratuito de encuestas en línea también le facilita la recopilación de comentarios anónimos de su equipo. ¿Creen que su empresa tiene demasiadas prioridades? ¿Que las decisiones tardan demasiado y se reabren con demasiada frecuencia? ¿Se tolera esa mala o mediocre actuación?
2. Claridad: Luego, trabajamos con directores ejecutivos «agradables» para ayudarlos a aclarar los valores y las motivaciones que subyacen a su comportamiento. La mayoría de las veces, los directores ejecutivos «buenos» valoran que los vean como buenos líderes, quieren que les gusten y quieren que las personas que trabajan para ellos tengan éxito. Es importante reconocer que, de hecho, la manera de ganarse el respeto como jefe es ayudar a su equipo a lograr excelentes resultados. Eso puede implicar ser amable y de hecho implica, pero también implica otras habilidades.
3. Desafío: En este punto, guiamos a estos directores ejecutivos a través de experimentos mentales para evaluar a fondo las consecuencias previstas y no deseadas de su comportamiento y comprobar si los resultados que obtienen se alinean con sus valores. Por ejemplo, si le importa apoyar al equipo que lo rodea y crear una buena experiencia para ellos, su función como CEO es ayudarlos a ganar como equipo. Sin embargo, sus acciones van en contra de ese objetivo. También examinamos detenidamente los ejemplos de casos en los que el CEO actuó con decisión y cómo resultó eso: ¿qué lo motivó a actuar de esta manera? ¿Por qué no existían las barreras normales a este comportamiento? ¿Cómo resultó y cómo se comparó en términos de resultados y alineación con sus valores?
4. Adaptación: Para subrayar el cambio de mentalidad de que la amabilidad por sí sola no es valiosa, trabajamos juntos para elaborar un plan de desarrollo que cree oportunidades en el trabajo para que experimenten con priorizar, dar comentarios constructivos, enfrentarse a las tensiones de frente y otras características de un CEO eficaz. Y como hace cualquier buen entrenador, hacemos un seguimiento y hacemos que rindan cuentas, informamos, recopilamos comentarios y reforzamos las conductas eficaces.

No importa si es CEO, empresario o dirige a otros por primera vez, lo desafiamos a que determine si ha caído en la trampa de la amabilidad calificándose en función de estas preguntas y recibiendo comentarios de colegas de confianza. Puede que descubra que cambiar su comportamiento sin cambiar sus valores más arraigados generará enormes dividendos en el rendimiento empresarial y en la satisfacción de los empleados con su liderazgo. La buena noticia para los directores ejecutivos «buenos» es que cuando son capaces de reequilibrarse, pasando de relacionarse con el gusto a relacionarse con el impacto, su talento natural se convierte en un arma secreta.