La cura para la crisis de las organizaciones sin fines de lucro

Hay una crisis en el sector de las organizaciones sin fines de lucro. Desde que comenzó la gran recesión, las donaciones a las principales organizaciones benéficas de EE. UU. se han reducido en miles de millones, un 11% menos solo en 2010, según un informe reciente del Crónica de la filantropía. Fue la peor caída desde el Crónica comenzó a incluir su lista «Philanthropy 400» de las mayores organizaciones benéficas de recaudación de fondos de los Estados Unidos en 1990. Los líderes de organizaciones filantrópicas y otras organizaciones sin fines de lucro culpan naturalmente a la economía por este problema y muchos esperan que las cosas empeoren a medida que el malestar económico se prolongue.

Sin embargo, la crisis financiera no ha afectado por igual a todas las organizaciones benéficas y sin fines de lucro. Son las organizaciones benéficas más versátiles y de uso general —incluidas instituciones tan conocidas y diversas como The United Way Worldwide y el Ejército de Salvación— a las que les va peor. Para centrarse más estrechamente organizaciones sin fines de lucro, como la clínica de Cleveland y la red de bancos de alimentos de todo el país, la caída no es ni de lejos tan pronunciada.

¿Por qué la disparidad? Nuestra propia investigación sobre la estrategia organizacional y el liderazgo en términos más generales sugiere una razón. Desde 2010, llevamos a cabo un continuo encuesta de las actitudes de los directivos con respecto a las estrategias de sus organizaciones ( haga clic aquí para tomar la versión sin fines de lucro del perfilador). Más del 65% de los encuestados del sector sin fines de lucro dijeron que era un desafío importante alinear las decisiones del día a día con la estrategia general de su organización. Cuando se les preguntó acerca de sus factores de frustración, el 76% (el grupo más grande con diferencia y un porcentaje mayor que sus homólogos con fines de lucro) mencionó «demasiadas prioridades contradictorias». Cuando se les preguntó acerca de las capacidades principales de su organización (cosas distintivas que su asociación podría hacer mejor que nadie), solo el 29% dijo que apoyaban la estrategia de su organización y casi el 80% dijo que los esfuerzos de su asociación por crecer habían supuesto un desperdicio.

Todos estos resultados sugieren que, si bien el impacto en la recaudación de fondos ha perjudicado a muchas organizaciones sin fines de lucro, el problema fundamental es estratégico. Estas instituciones carecen de una estrategia para conectar su misión con su capacidad de cumplir. En resumen, se trata de una crisis de coherencia.

La coherencia es una alineación fundamental entre los elementos que crean valor en una organización. Una organización sin fines de lucro coherente tiene tres elementos estratégicos principales que encajan a la perfección. En primer lugar, hay una «forma de jugar» bien definida, una forma distintiva de lograr la misión de la organización, marcando así la diferencia de una manera que, de otro modo, no se cumpliría. En segundo lugar, la organización respalda su misión con un sistema de capacidades interrelacionadas: una combinación de procesos, herramientas, conocimientos, habilidades y organización, todo ello centrado en ofrecer de forma fiable y coherente lo que se necesita para crear valor de acuerdo con esa forma de jugar. En tercer lugar, todas sus actividades están relacionadas con esta combinación estratégica; si no tiene las capacidades para prestar algún servicio, de una manera que se ajuste a su estrategia general, lo deja en manos de otra organización.

La lucha por recaudar fondos hace que sea más difícil ser coherente. Cuando hay poco efectivo, las organizaciones sin fines de lucro inevitablemente se ven a sí mismas compitiendo por los donantes. La búsqueda perpetua de ingresos puede llevar a una asociación a «ayudar en todo lo que pueda», siguiendo las prioridades de los donantes y persiguiendo una multitud de oportunidades de servicio, incluidas las que están de moda en cualquier momento, en lugar de seguir su estrategia principal. Muchas de ellas no se ajustarán a sus capacidades u otras actividades actuales, y la organización sin fines de lucro no estará bien equipada para ofrecerlas.

Por ejemplo, un donante podría decirle a un grupo de salud o educativo: «Quiero hacerle un obsequio transformador, pero me encanta el teatro comunitario, así que parte de la donación debería subvencionar obras relacionadas con su tema básico». De repente, la organización benéfica debe reunir un conjunto de capacidades muy diferentes, en las que tiene poca experiencia. Una vez que se contraten estos servicios incoherentes, es muy difícil desalojarlos.

Cuando una organización sin fines de lucro se vuelve incoherente, su atención se distrae de lo que más tiene que hacer: invertir tiempo, energía y fondos en desarrollar capacidades fundamentales que le permitan cumplir su propósito estratégico. Peor aún, se invierte más tiempo y costes en estos programas que supuestamente generan ingresos, lo que perjudica los resultados y genera más presión sobre la recaudación de fondos y más incoherencia. Nan Stone, Jeffrey Bradach y Tom Tierney del Grupo Bridgespan, un servicio de asesoramiento sin fines de lucro, denomina a este fenómeno «dispersión» y lo relacionan con la forma en que se organizan las organizaciones sin fines de lucro. Es una señal de que, así como cumplir únicamente con las expectativas de Wall Street puede llevar a una empresa a la incoherencia, seguir las demandas a corto plazo de los donantes y las «oportunidades de crecimiento» pueden hacer lo mismo con una fundación o asociación.

Otro factor que lleva a la incoherencia, especialmente en tiempos de escasez de dinero, es la inmensa presión que se ejerce sobre los gastos generales. En muchas asociaciones e instituciones, el nivel de reducción generalizada de costes se ha convertido en un indicador clave del rendimiento. Como estos recortes no distinguen entre «gastos generales buenos» (que se utilizan para desarrollar y mantener las capacidades esenciales) y «gastos incobrables» (que se utilizan en proyectos o actividades no relacionados con los objetivos principales), se convierten en una especie de presión que obliga a la organización a evitar gastar dinero en sí misma. Esto significa que la creación de capacidades críticas no cuenta con fondos suficientes y, como resultado, la asociación a menudo se debilita mucho. (El único ámbito que se libra de la reducción de costes es el grupo de desarrollo, que se centra en la recaudación de fondos competitiva). Los principales donantes donan dinero a nuevas instalaciones, programas o cátedras universitarias que llevan su nombre, pero muy pocos donantes financian explícitamente los costes continuos esenciales de las capacidades: el mantenimiento de un laboratorio de I+D, programas de formación para que nuevas personas se pongan al día o la logística del sistema de distribución que hace llegar alimentos y suministros médicos a las personas sobre el terreno.

Todas estas formas de incoherencia socavan la misión de la organización sin fines de lucro. ¿Mejora la sociedad cuando hay varias organizaciones caritativas que intentan hacer lo mismo de la misma manera, básicamente invirtiendo para competir por fondos limitados e ignorando las capacidades que les permitirían prestar servicio genuinamente?

Afortunadamente, hay algunos ejemplos de organizaciones sin fines de lucro que toman un camino más coherente; se las arreglan para mantener sus actividades en estos tiempos tan difíciles centrando sus esfuerzos en un grupo coherente de propósitos y programas. Un buen ejemplo es el Zona infantil de Harlem(antes conocidos como Centros Rheedlen para Niños y Familias), una organización sin fines de lucro creada originalmente en 1970 para ayudar a los niños ausentes en los problemáticos barrios del Upper West Side de Manhattan. Como cuenta Bridgespan (que trabajó en estrecha colaboración con esta organización), el Centro Rheedlen creció de manera constante durante la década de 1980 y, luego, de manera espectacular en la década de 1990, y ofreció una gama más amplia de servicios que incluían el apoyo a las personas sin hogar y a las personas mayores. Todo ello merecía la pena, y la reputación y la competencia de Rheedlen atrajeron donaciones (hasta 10 millones de dólares en 1999), pero requirieron una operación mucho más diversa. En 2002, el director Geoff Canada dirigió un esfuerzo para vender algunos de estos servicios, no cerrándolos sino transfiriéndolos a otras agencias cualificadas, como el Jackie Robinson Senior Center. El cambio de nombre a «Zona infantil de Harlem» significó además que, de ahora en adelante, la agencia se centraría en su misión principal: ayudar a los niños y adolescentes que, de otro modo, estarían en riesgo. Siguen ofreciendo una amplia gama de servicios (incluido el apoyo a los padres y la codirección de una escuela autónoma), pero todos se centran en los niños y los adolescentes y se basan en las capacidades por las que Canadá (un educador y defensor de la juventud muy reconocido) y el personal son conocidos.

Hemos visto un enfoque similar en otras organizaciones sin fines de lucro exitosas. La Fundación Mayo, vinculada estrechamente a la Clínica Mayo, financia y supervisa la investigación médica y sanitaria con las capacidades necesarias para que esa investigación sea más eficaz. El grupo ecologista Fondo Mundial para la Naturaleza, reconocido generalmente por su escala y eficacia mundiales, decidió en la década de 1990 conservar determinados tipos de ecosistemas de alto riesgo en todo el mundo y, desde entonces, ha mantenido esa coherencia en su investigación y actividad.

Para ser más coherente en su propia asociación o organización sin fines de lucro, empiece por analizar sus propias capacidades diferenciadoras. ¿Qué es lo que hace muy bien a su organización? ¿Cómo encajan sus puntos fuertes y sus prácticas? ¿Cómo se relacionan, a su vez, con su propósito estratégico declarado como organización? ¿Destina la mayor parte de su inversión a su área de objetivos estratégicos y todos sus productos y servicios están alineados en consecuencia?

Si se volviera más coherente, podría hacer que su propia organización fuera mucho más eficaz, incluso en la recaudación de fondos. Al fin y al cabo, la organización que centre sus energías e inversiones de manera más coherente, en última instancia, desarrollará las capacidades que necesita para ser la mejor en el cumplimiento de su misión. En última instancia, será un objetivo de donación mucho más atractivo, porque el mundo verá que su trabajo y sus actividades se relacionan directamente con las soluciones que quieren ver.