The Culture Engine
Transforma la cultura de tu organización en algo de lo que puedas sentirte orgulloso.
Hoy en día, la cultura se ha convertido en un ideal místico y esquivo para todas las organizaciones. Arregla tu cultura y todo se convertirá en oro
Por supuesto, no puedes chasquear los dedos y reformar la cultura de tu organización de un momento a otro, pero si tenemos en cuenta empresas como Zappos, está claro que es un objetivo que merece la pena perseguir. Al fin y al cabo, Amazon pagó mucho dinero por Zappos, y no es ningún secreto que parte de lo que estaban comprando era la cultura única de Zappos.
La cultura de Zappos es la cultura de la empresa.
Como verás en este resumen, la investigación respalda la importancia de la cultura organizativa: Una gran cultura empresarial ayuda a las empresas a durar más y a tener más éxito. Consigue empleados más comprometidos, clientes más fieles y oficinas más creativas. ¿Cómo puedes empezar a transformar tu cultura? Lee este resumen para averiguarlo.
En estos resúmenes, aprenderás
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- por qué Zappos paga a los recién contratados para que renuncien;
- cómo una declaración de misión puede ayudarte a sobrevivir a tus competidores;
- y
- un método de cinco pasos para abordar a las personas que se resisten a la nueva cultura.
- ¿Quieres revolucionar tu cultura de trabajo y transformar tu empresa? Empieza por redactar una constitución organizativa - un documento formal que establezca los principios fundamentales de tu empresa o equipo.
- Constitución organizativa.
- Así es como funciona:
- Las constituciones organizativas establecen derechos específicos para los empleados y normas que deben cumplir. Piensa en ellas como si fueran las reglas de la carretera, las directrices que utilizas para navegar por una situación ambigua y que rigen tu comportamiento.
- Por ejemplo, cuando discutes con alguien, te das cuenta de que no estás de acuerdo.
- Por ejemplo, cuando discutes con un compañero, es fácil pasarse e insultarle. Pero si tu constitución organizativa incluye una política de tolerancia cero para la conducta grosera entre compañeros de trabajo, es probable que elijas tus palabras con más cuidado.
- Pero una constitución organizativa no es una política de tolerancia cero para la conducta grosera entre compañeros de trabajo.
- Pero una constitución organizativa también debe responder a preguntas importantes: ¿Cuáles son los objetivos de nuestra empresa? ¿Qué objetivos de rendimiento pueden ayudarnos a alcanzarlos? ¿Y cuáles son nuestras normas sobre cómo tratarnos los unos a los otros?
- Por ejemplo, cuando Tony Hsieh fundó la tienda de zapatos online Zappos, su intención era que la empresa tuviera un ambiente divertido y familiar. Para facilitarlo, definió diez valores que constituirían la base de la cultura de la empresa.
- He aquí por qué una constitución organizativa es esencial para tu empresa:
- Sin un acuerdo que la guíe, tu empresa tendrá dificultades para desarrollar una buena cultura de trabajo, y la cultura de tu organización tiene un gran impacto en su éxito.
- Por ejemplo, el famoso servicio de atención al cliente de Zappos. Como a los empleados de Zappos les gusta su trabajo, están llenos de entusiasmo, que luego transmiten a sus clientes. Los clientes asocian este entusiasmo con Zappos, lo que supone una gran ventaja para la empresa. De hecho, Amazon citó la gran cultura de oficina de Zappos como uno de los principales incentivos para comprar la empresa en 2009.
- Zappos debe su cultura a su constitución, porque cuando existe un acuerdo formal que rige el trato a las personas, todo el mundo se siente seguro, respetado y comprometido con su trabajo. Y los empleados comprometidos son mejores empleados: un estudio de Gallup de 2013 descubrió que los trabajadores comprometidos son más productivos, con menos rotación, menos accidentes y mayor satisfacción del cliente.
- Al diseñar las normas que regirán tu organización, es importante decidir primero los valores a los que te atenerás. Inspirar una cultura tan revolucionaria como la de Zappos también significa observar tus propias capacidades.
- Recuerda que, como líder, todos los ojos están puestos en ti. Tienes que ser un ejemplo vivo de las normas que rigen tu empresa y su cultura. Todo lo que hace el responsable afecta a la cultura del equipo, para bien o para mal.
- ¿Cómo?
- Bueno, si tu comportamiento varía, o si contradices la constitución de la organización, tus empleados podrían pensar que no estás realmente implicado en cambiar la cultura, y que tu superficial y efímero intento de hacerlo ha terminado.
- Por ejemplo, si no reprendes a las personas que incumplen las normas establecidas en la constitución organizativa, tus empleados no se lo tomarán en serio. ¿Y qué clase de mensaje enviaría, por ejemplo, dar un discurso sobre el respeto a tus compañeros un día, y al siguiente pitar agresivamente a un empleado en el aparcamiento?
- Así pues, vivir según la constitución de tu organización es esencial para cambiar su cultura. Para ello, necesitarás tener una constitución personal, es decir, una declaración personal que comprenda cuatro valores y cuatro comportamientos que se correspondan con esos valores.
- Empieza por tu propósito.
- Empieza por tu propósito. Piensa en ello como en tus cimientos, tu declaración de misión personal. Por ejemplo, el propósito del autor es empujar a los líderes del lugar de trabajo a fomentar la inspiración y a descubrir sus propios valores.
- A continuación, busca tus valores y los comportamientos que los reflejan. Para encontrar tus valores, piensa en aquello por lo que te enorgullece que te conozcan, cosas como el asombro, la estabilidad, la creatividad, etc. A continuación, asigna un comportamiento claro y medible a cada valor.
- Por ejemplo, si eliges "asombro" como valor, un comportamiento correspondiente podría ser leer al menos dos libros al mes o hacer más preguntas.
- Ahora que ya tienes tu constitución personal, dale una filosofía de liderazgo: ¡algo que describa cómo crees que se debe dirigir y motivar a las personas!
- Ahora que has escrito tu constitución personal, utiliza las mismas técnicas para escribir la constitución de tu organización. Empieza con la declaración de propósitos de tu organización, luego define sus valores y asigna a cada valor un comportamiento que ayude a ponerlo en práctica.
- Al redactar la declaración de intenciones de tu empresa, haz que sea cautivadora e inspiradora, pero asegúrate también de explicar qué hace tu empresa, para quién y por qué. Recuerda que ésta será la declaración de objetivos de tu organización.
- Mejora aún más tu declaración de intenciones aprendiendo de los errores de los demás:
- Evita decir que el único propósito de tu empresa es ganar dinero, o describir simplemente qué productos o servicios ofreces. Para que tu declaración de intenciones funcione, debe ser memorable e inspiradora tanto para tus clientes como para tus empleados.
- Toma este ejemplo de declaración de objetivos: Ayudar a salvar árboles, una persona y una botella de agua cada vez.
- ¿Por qué funciona?
- Por qué funciona?
- Inmediatamente te da la razón de ser de la empresa: fabricar botellas de agua ayudando al medio ambiente. No dudes de la importancia de tu declaración de intenciones; un estudio de 2001 reveló que las declaraciones de intenciones son un factor importante para la supervivencia a largo plazo de una empresa.
- Una vez que tengas tu declaración de propósitos, es hora de decidir tus valores y comportamientos. Ahora que ya sabes cómo elegir los valores personales, el siguiente paso es averiguar cuáles son los valores de tu empresa y definirlos de la forma más específica posible.
- Por ejemplo, si tus valores son los de tu empresa, debes definirlos de la forma más específica posible.
- Por ejemplo, si tus dos valores son la excelencia y el respeto, podrías decir que la excelencia significa ir más allá de las expectativas de tus clientes, mientras que el respeto significa ser considerado con todo el mundo, tanto dentro como fuera de la empresa.
- Una vez que hayas definido tus valores, puedes asignarles comportamientos que los hagan realidad. Para el valor de la excelencia, podrías asegurarte de aceptar los comentarios y conocer todo sobre tu empresa. Del mismo modo, los comportamientos que reflejan respeto podrían incluir elegir tus palabras con cuidado y animar a los empleados a que se elogien mutuamente con sinceridad.
- Pero no te limites a eso.
- Pero no te dejes llevar demasiado. Cuando establezcas tus valores y los comportamientos correspondientes, intenta mantener la lista entre tres y cinco de cada uno.
- Así que has diseñado tu constitución organizativa y estás entusiasmado por revolucionar la cultura de tu empresa, pero cuando introduces tus ideas se encuentran con cierta resistencia. ¿Cómo puedes manejar a los empleados que no apoyan tu enfoque?
- Empieza por comprender que la resistencia se presenta de muchas formas.
- La primera oposición vendrá probablemente de los líderes de tu organización, como gerentes y supervisores. Al fin y al cabo, son los primeros a los que pedirás que adopten la nueva cultura de empresa. Es probable que expresen su resistencia de dos maneras:
- Una posibilidad es que no cumplan lo prometido, es decir, que aunque prometan adoptar las nuevas prácticas, su comportamiento sugiera lo contrario y no se conviertan en el ejemplo ideal que necesitas. O bien, se opondrán activamente a la iniciativa haciendo caso omiso de ella o expresando quejas sobre la constitución de la organización, alegando que es una pérdida de tiempo.
- No te asustes, tratar con líderes resistentes es fácil:
- En primer lugar, no te lo tomes como algo personal. Naturalmente te enfadarás, pero respira hondo y recuerda que no se oponen a ti, se oponen a un cambio en sus hábitos.
- Una vez que te hayas calmado, explícale los problemas del comportamiento de tu empleado resistente de la forma más imparcial posible. Esto le mostrará que te has dado cuenta de los problemas y de que tienen que cambiar. Al enfrentarte a tu empleado, sólo debes hablar de su comportamiento claro y observable, y no de las creencias o motivaciones que hay detrás.
- Ahora que le has dicho al empleado cómo percibes su comportamiento, dale la oportunidad de expresar sus problemas con la constitución de la organización. Es importante que te esfuerces por comprender su punto de vista, aunque no estés de acuerdo con él.
- Después de escuchar su postura, no cedas. Explícale a tu empleado que esto no es negociable; todo líder debe estar en línea con los valores de la empresa.
- Una vez que tu empleado haya escuchado tus necesidades, dale la oportunidad de cambiar su comportamiento. Si no lo hace, hay que despedirle.
- Ahora que tu organización ha adoptado su constitución, aún queda un último obstáculo que salvar. Es esencial que todos los nuevos empleados estén en consonancia con los valores declarados de la empresa.
- ¿Por qué?
- Porque contratar a una sola persona que esté en contra de la cultura de la organización podría echar por tierra todo el duro trabajo que has invertido. Es importante atraer a las personas adecuadas.
- Pongamos que contratas a un nuevo gerente con gran experiencia y las aptitudes adecuadas. Si rechaza la constitución de la organización, tus empleados supondrán que a ti tampoco te importa. Muy pronto, este nuevo gerente erosionará la confianza y el compromiso entre tus empleados que tanto te ha costado fomentar.
- Así que, en lugar de buscar a las personas más cualificadas, busca a las que tengan tanto las habilidades adecuadas como el compromiso adecuado con la misión de tu organización.
- ¿Cómo?
- ¿Cómo?
- Asegúrate de que los posibles candidatos conocen tu cultura organizativa. Facilita esta información incluyendo el propósito, los valores y las expectativas de comportamiento de tu empresa en cada oferta de empleo que publiques. De este modo te asegurarás de atraer sólo a personas que compartan tus valores.
- Pero contratar a personas que compartan tus valores no es fácil.
- Pero contratar a las personas adecuadas no importará si no se adaptan a tu cultura. Así que tómate el tiempo y el esfuerzo necesarios para integrar a los nuevos empleados.
- Cuando incorpores a nuevos empleados, asegúrate de que experimentan una exposición cultural, una sesión educativa explícita sobre tu cultura organizativa. Explica el comportamiento esperado y elogia a los recién contratados cuando lo muestren.
- Otra forma de orientar a los nuevos empleados es a través de un mentor, idealmente alguien que no sea el supervisor del empleado. El mentor y el empleado deberían reunirse cada dos semanas durante los primeros meses para hablar de lo que quiera el nuevo empleado. El tema de conversación no se limita a cuestiones que pueda resolver RR.HH., sino que puede versar sobre cualquier cosa relacionada con el trabajo.
- El mentor y el empleado deben reunirse cada dos semanas para hablar de lo que quiera el nuevo empleado.
- La relación mentor-alumno es productiva porque el mentor puede responder a las preguntas que el nuevo empleado podría tener miedo de plantear públicamente, a la vez que le muestra cómo atenerse al propósito, los valores y el comportamiento de la organización.
- El mensaje clave de este libro:
- La cultura de una empresa es uno de sus atributos más valiosos, pero construir una cultura que toda una organización pueda adoptar no es tarea sencilla. Utilizar una constitución organizativa para esbozar formalmente el propósito, los valores y los comportamientos asociados de una entidad puede proporcionar un formato claro y organizado para que cualquier grupo se reúna en torno a él.
- Sugerimos más lectura: Cambia la cultura, cambia el juego de Roger Connors y Tom Smith
- Cambia la cultura, cambia el juego (2012) muestra cómo implantar una cultura de responsabilidad en tu organización. Descubrirás cómo ayudar a fomentar un cambio en la forma de pensar para obtener los resultados que deseas y explorarás los pasos necesarios para mantener dichos cambios.
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Conclusiones
Asegúrate de que tus prácticas de contratación reflejan la constitución de tu organización.
Asegúrate de que se adopta tu constitución organizativa cortando la resistencia de raíz.
"Lo importante no es lo que haces; lo importante es por qué lo haces". - Howard Schulz, CEO de Starbucks
