The Culture Code
Obtén consejos astutos sobre cómo darte a ti mismo y a tu equipo un sentido de propósito.
Trabajar juntos hace que el mundo gire. Incluso los genios más brillantes necesitan ayuda de vez en cuando para poner en marcha sus ideas. Pero trabajar juntos para lograr un objetivo común no es tan fácil como parece sobre el papel. Ya sea en la oficina o en el campo de deportes, una dinámica de grupo disfuncional puede enrarecer rápidamente el ambiente y dar lugar a todo tipo de luchas internas.
¿Qué es lo que hace que un equipo funcione?
Entonces, ¿qué es lo que hace que un equipo sea más que la suma de sus partes?
A partir de pruebas que van desde un estudio sobre niños de preescolar que construyen una torre de espaguetis hasta la forma en que las empresas con más éxito de la actualidad gestionan sus lugares de trabajo, El Código de la Cultura de Daniel Coyle explora la importancia de la forma en que interactuamos con nuestros compañeros de equipo, a la vez que proporciona multitud de consejos sobre cómo evitar estropearlo todo sin querer.
En estos resúmenes, Daniel Coyle te ofrece una serie de consejos que te ayudarán a comprender mejor cómo funciona un equipo.
En este resumen, descubrirás
- qué nos hace sentir seguros y por qué eso importa; y
- por qué las historias son tan eficaces cuando se trata de establecer un sentido de propósito compartido.
Las culturas de grupo débiles son el resultado de centrarse en las habilidades y descuidar las interacciones.
"La cultura de grupo es una de las fuerzas más poderosas del planeta."
Ya sea una familia, un círculo de amigos o compañeros de trabajo, todos somos miembros de diferentes grupos. Y grande o pequeño, cada grupo tiene su propia cultura distintiva.
¿Qué es un grupo?
Entonces, ¿qué es una cultura de grupo?
En esencia, son las relaciones entre las personas que trabajan juntas para lograr un objetivo común.
Sin embargo, no todas las culturas de grupo son iguales. Algunas funcionan bien, mientras que otras son disfuncionales.
Una mala cultura de grupo se detecta a la legua. Si alguna vez has trabajado en una oficina o vivido en una casa con una cultura de grupo defectuosa, sabrás que el ambiente es tan denso y tenso que podrías cortarlo con un cuchillo.
Eso es lo que suele ocurrir.
Ese suele ser el resultado de que los miembros del grupo se centran en lo incorrecto.
En lugar de prestar atención a la calidad de sus interacciones, se esfuerzan por determinar su posición dentro del grupo y pasan el tiempo preocupándose por su propio estatus.
En cuanto empiezas a hacer eso, dejas de centrarte en el trabajo que tienes entre manos; todo se convierte en una cuestión de qué ideas se pueden criticar y qué normas están abiertas al debate. Es una receta para el desastre.
Toma como ejemplo un estudio realizado por el ingeniero Peter Skillman. Pidió a grupos de niños de guardería, estudiantes de escuelas de negocios y abogados que participaran en una sencilla competición. El objetivo del ejercicio era construir la estructura más alta posible utilizando espaguetis crudos, cinta adhesiva, un metro de cuerda y un solo malvavisco.
Si fueras de los que apuestan, seguramente apostarías por los estudiantes o los abogados, ¿verdad? Al fin y al cabo, son los que tienen más pericia, experiencia y conocimientos generales.
Pues resulta que eran los niños de parvulario los que solían ganar.
Entonces, ¿cómo se impusieron a sus competidores de más edad y, presumiblemente, más sabios?
La respuesta está en la dinámica de grupo. Los alumnos de la escuela de negocios, por ejemplo, siempre empezaban analizando la tarea que tenían entre manos, discutiendo la estrategia correcta a seguir y estableciendo tranquilamente una jerarquía.
Los alumnos del jardín de infancia adoptaron un enfoque radicalmente distinto. En lugar de intentar averiguar quién era responsable de qué, simplemente se pusieron manos a la obra. Sin apenas perder palabra, se apiñaron y empezaron a experimentar. Si un intento fracasaba, probaban otra cosa.
Acabaron ganando la competición porque se centraron en la interacción; estaban cooperando para lograr un objetivo compartido en lugar de competir entre ellos.
¿Por qué no puedes hacer que los niños sean más inteligentes?
Entonces, ¿cómo puedes hacer que tus grupos se parezcan más al de los niños de guardería?
En el siguiente resumen, profundizaremos en la cuestión de la cultura de grupo para averiguarlo.
Cultivar un sentimiento de seguridad y pertenencia es la base de una cultura de grupo sólida.
"El rendimiento del grupo depende de un comportamiento que comunique una poderosa idea general: estamos seguros y conectados"
Imagina que te han asignado una tarea compleja que exige cada gramo de tu habilidad y experiencia. Te dan dos opciones para trabajar: tu propia casa o una habitación llena de completos desconocidos. ¿En qué entorno tendrías más probabilidades de tener éxito?
La mayoría de nosotros no dudaría: por supuesto, sería mucho más fácil en tu propia casa, ¿verdad? Es un entorno seguro, y el mismo principio se aplica a los grupos. Un grupo rinde a un nivel mucho más alto si cada uno de sus miembros se siente seguro.
Vale la pena reflexionar un poco sobre el concepto de seguridad. ¿Qué es y por qué es tan importante?
En última instancia, la seguridad tiene que ver con la sensación de familiaridad y las conexiones. Cuando nos sentimos seguros, sabemos que no hay peligros ocultos acechando en cada esquina. Una cultura de grupo sólida alimenta esa sensación, y eso, a su vez, aumenta el rendimiento individual.
Tomemos como ejemplo un estudio realizado por Will Felps, profesor asociado de la Universidad de Gales del Sur.
Felps instruyó a un hombre llamado Nick para que asumiera distintos papeles entre varios grupos a los que se había encargado desarrollar un plan de marketing para una empresa. Adoptando la apariencia de un odioso holgazán, Nick holgazaneaba y obstruía el progreso del trabajo del grupo. En la mayoría de los casos, su comportamiento era contagioso: los que le rodeaban reflejaban su actitud y empezaban a comportarse del mismo modo.
Sólo un grupo resultó inmune a este comportamiento. Se trataba de un grupo en el que uno de sus miembros, Jonathan, contrarrestaba constantemente la mala actitud de Nick con calidez y positividad. Al hacer que los que le rodeaban se sintieran seguros y cómodos, ayudó a que el grupo funcionara bien a pesar de la presencia de una "manzana podrida" entre ellos.
Este hallazgo subraya un punto importante: funcionamos mejor cuando recibimos señales de pertenencia que refuerzan nuestra percepción de seguridad.
Otra prueba de ello es otro estudio sobre el rendimiento en grupo realizado por el profesor Alex "Sandy" Pentland en el Laboratorio de Medios del MIT.
Pentland hizo que dos grupos de estudiantes interpretaran los papeles de jefes y empleados en negociaciones sobre salarios, prestaciones sanitarias y vacaciones. A continuación, Pentland utilizó un sociómetro, un sensor de recogida de datos programado para captar señales de pertenencia como el contacto visual, la mímica y la proximidad física, para analizar las negociaciones.
Prestar atención a estas señales permitió a Pentland calibrar la sensación de seguridad de los participantes. Nuestros cerebros están programados para estar constantemente alerta y al acecho de señales de peligro, por lo que estos rasgos de comportamiento son un buen indicador de cuándo nos sentimos seguros en nuestro entorno.
Seguridad.
Pentland descubrió que podía predecir el resultado de las sesiones de negociación con sólo observar los primeros cinco minutos de los datos que había recopilado. Era la interacción lo que determinaba el resultado, no lo que se decía.
Haz saber a la gente que les escuchas y que sabes que no eres perfecto.
Así que sabemos que el éxito de los grupos depende de que todos se sientan seguros. Pero crear un entorno seguro no es algo que pueda aprenderse de un libro. Al igual que perfeccionar tus habilidades futbolísticas, es algo que requiere tiempo y práctica.
Dicho esto, hay algunos consejos que pueden ayudarte en el camino.
Si quieres crear un entorno seguro, haz clic aquí.
Si quieres crear un entorno de trabajo seguro, es esencial que hagas saber a las personas que te rodean que escuchas lo que tienen que decir.
Si quieres crear un entorno de trabajo seguro, es esencial que hagas saber a las personas que te rodean que escuchas lo que tienen que decir.
Toma nota de una idea desarrollada por Ben Waber, fundador de la consultora de comportamiento Humanyze. Siempre que visita empresas u organizaciones con una cultura de grupo de éxito, observa invariablemente las mismas cosas.
Las personas saben lo que dicen.
La gente demuestra que se está escuchando; inclinan la cabeza hacia el orador, levantan las cejas y apenas resumen. También utilizan marcadores lingüísticos para mostrar que están prestando atención, intercalando palabras de afirmación como "ajá", "correcto", "sí", etc.
Es un método muy sencillo.
Es una forma sencilla y eficaz de hacer que la gente se sienta segura. Pruébalo alguna vez.
Intervenir de vez en cuando para mostrar que sigues la línea de pensamiento de alguien no es lo mismo que interrumpirle. Los grandes oyentes saben cuándo deben contenerse.
Es importante porque las interrupciones perturban la fluidez de las interacciones que fomentan el sentimiento de pertenencia y seguridad.
Waber también se dio cuenta de esto cuando observaba la dinámica de grupo. Los vendedores que interrumpían a sus compradores potenciales, por ejemplo, no tenían tanto éxito como los que pasaban más tiempo escuchándoles.
Otro consejo importante es dejar que la gente vea tus puntos débiles. Demostrar que eres consciente de tus propias imperfecciones y admitir que tú también cometes errores al principio de una interacción sienta las bases de una sensación de seguridad.
Eso no es fácil.
No es fácil admitirlo, por supuesto. Normalmente, nos empeñamos en deslumbrar a los demás con nuestra competencia, pero ésa no es la mejor forma de tranquilizar a los demás. Una estrategia mucho más eficaz es hacer que los demás sientan que necesitas su ayuda.
Esto puede ser tan sencillo como utilizar una frase que invite a opinar como "puedo estar equivocado, por supuesto", "¿me he perdido algo?" o preguntar a alguien qué opina.
Pues bien, eso es lo que hay que hacer.
Así que esa es la primera habilidad clave que necesitas para crear un entorno seguro. En el siguiente resumen, examinaremos más detenidamente una segunda estrategia esencial.
Compartir tus vulnerabilidades es vital si quieres que tu grupo rinda al máximo nivel.
Tómate un momento para pensar en cómo interactúas con los demás. ¿Alguna vez has exagerado tus propios conocimientos y te has esforzado mucho por demostrar tu competencia?
Si te resulta familiar, ¡deberías dejar de hacerlo!
Aunque suene contradictorio, compartir tus puntos débiles es esencial para mejorar el rendimiento del grupo.
¿Pero cómo se hace?
¿Pero cómo funciona?
El espejo es una dinámica habitual en los grupos. Captamos la forma de comportarse de los que nos rodean y adoptamos los mismos patrones. Admitir las debilidades y los errores indica a los demás miembros del grupo que pueden hacer lo mismo. Es una forma estupenda de generar confianza.
Jeff Polzer, profesor de comportamiento organizativo en Harvard, llama a esto un bucle de vulnerabilidad. Se refiere esencialmente a un bucle de retroalimentación entre los miembros de un grupo, que genera la sensación de cercanía esencial para el rendimiento cohesivo del grupo.
Un ejemplo dramático de esto ocurrió durante un accidente aéreo en 1989. Un vuelo doméstico a Chicago pilotado por Al Haynes se encontró de repente con problemas drásticos cuando un motor explotó en pleno vuelo.
Haynes tomó entonces una decisión que acabó salvando algo menos de 200 vidas. En lugar de intentar resolver el problema por sí mismo, dijo a sus compañeros que necesitaba su ayuda. Al admitir su vulnerabilidad, permitió que los demás miembros de la tripulación también pidieran ayuda. Una vez que empezaron a hacerlo, empezaron a trabajar juntos para recuperar el control del avión.
El avión acabó estrellándose.
El avión acabó estrellándose y murieron 100 personas, pero también hubo 185 supervivientes, lo que fue algo parecido a un milagro. Cuando más tarde se recreó el incidente en simulaciones, fue imposible conseguir el mismo resultado: en todos los vuelos simulados murieron todos los pasajeros y la tripulación.
Esta estrecha relación entre la admisión de vulnerabilidades y la cooperación ha sido confirmada por otros estudios.
Por ejemplo, un experimento realizado por el profesor de psicología David DeSteno. Se pidió a los participantes en el estudio que completaran una tarea laboriosa y lenta en un ordenador. Cuando estaban a punto de terminar la tarea, los ordenadores se bloqueaban repentina y aparentemente de forma espontánea.
DeSteno había colocado a un ayudante entre el grupo. Cuando los ordenadores se bloqueaban, acudía al rescate de los participantes y restauraba el trabajo que acababan de perder. Más tarde, mientras jugaban a un juego especialmente diseñado, los participantes mostraron una disposición mucho mayor a cooperar tanto con su salvador como con los demás usuarios del ordenador, a pesar de que seguían siendo unos completos desconocidos los unos para los otros.
Esto se debía a que los participantes estaban muy dispuestos a cooperar con su salvador y con los demás usuarios del ordenador.
Esto se debía a que habían experimentado un momento de vulnerabilidad y luego habían sido "rescatados", una serie de acontecimientos que habían dado lugar a una sensación de confianza y seguridad.
Comunica tus expectativas de que la gente coopere, y marca el camino mostrando tus vulnerabilidades.
Entonces, ¿cómo se construye un equipo sólido?
Un buen punto de partida es comunicar tus expectativas de que la gente coopere entre sí. Decir que quieres cooperar con alguien es otra forma de decir que necesitas su ayuda, lo que también es una forma de compartir tus vulnerabilidades.
Cuando haces saber a la gente que dependes de su ayuda, les haces saber que también pueden sentirse cómodos admitiendo sus defectos. Crea un entorno en el que no se espera que nadie vaya por libre y lo gestione todo él solo.
Es un truco ingenioso que ha puesto en práctica Tim Brown, director de la agencia internacional de consultoría en innovación IDEO. Al principio de cada encargo, es explícito sobre la necesidad de cooperación y dice a sus colegas que cuanto más complicado sea el problema, mayor será la necesidad de que el equipo trabaje conjuntamente para desarrollar soluciones. Esta filosofía de cooperación es la base del éxito de IDEO.
Tal vez te preguntes cuál es el papel de los líderes en todo esto.
La respuesta está en la propia palabra: su tarea es liderar. Y eso significa ser el primero en dar la cara y admitir sus vulnerabilidades.
Puedes ver por qué esto es tan importante imaginando una reunión de oficina con tus compañeros y tus gerentes. Desgraciadamente, es habitual que los primeros "teman" a los segundos, ya que están preocupados por mantener las apariencias y demostrar sus conocimientos y competencia.
Pero es normal que los primeros "teman" a los segundos, ya que están preocupados por mantener las apariencias y demostrar sus conocimientos y competencia.
Pero es normal cometer errores, ¡todos los cometemos! Forman parte del proceso de aprendizaje, y por eso los líderes deben ser modelos de conducta y marcar el camino. Al admitir sus vulnerabilidades e imperfecciones, ayudan a fomentar un entorno abierto en el que todo el mundo puede admitir errores y trabajar con los demás en la búsqueda de soluciones.
Por eso, los líderes deben ser modelos de conducta y marcar el camino.
Pongamos el ejemplo del exitoso restaurador Americano Danny Meyer.
La mañana después de dar una charla TED, celebró una reunión de personal y vio la grabación de la charla con sus empleados. Después de ver el vídeo, Meyer les pidió su opinión y compartió sus experiencias.
Les contó lo nervioso que estaba, cómo le temblaban las piernas y lo mal que lo había pasado en el ensayo. Por último, dio las gracias a dos colegas y les dijo que sin su ayuda no habría podido dar la charla.
Ésta es una forma estupenda de predicar con el ejemplo. Al compartir sus puntos débiles con tanta franqueza, Meyer creó un entorno de trabajo en el que todos los empleados se sentían libres de hacer lo mismo.
Establecer un propósito común es el secreto para conseguir un gran rendimiento en grupo.
Si alguna vez has jugado o simplemente has visto un deporte de equipo, como el fútbol o el baloncesto, sabrás que los equipos que suelen tener un gran rendimiento comparten una visión sólida de cómo jugar juntos y de lo que quieren conseguir.
Esto se debe a que los equipos tienen una visión común de cómo jugar juntos y de lo que quieren conseguir.
Esto se debe a que un sentido común de los objetivos es clave para el rendimiento del grupo.
Hagamos una pausa para definir esto.
Un sentido de finalidad no es más que un conjunto de creencias y valores que sustentan las acciones de las personas. Es lo que da forma a la identidad de un grupo y dice a los demás lo que representa. Las culturas cooperativas no pueden prescindir de él.
Un sentido compartido del propósito proporciona a los miembros del grupo un acervo común de ideas y alinea su comportamiento.
Porque un sentido compartido del propósito proporciona a los miembros del grupo un acervo común de ideas y alinea su comportamiento.
Debido a que un sentido de finalidad compartido es tan importante para la cohesión y el rendimiento del grupo, las empresas a menudo intentan crear entornos de alta finalidad. Se trata de una forma de guiar la acción en torno a un propósito repetible que siempre está en la mente de los miembros del grupo.
Los ambientes de alto propósito son una forma de crear un entorno de alto propósito.
Los entornos de alto propósito están repletos de señales que conectan a los miembros del grupo con un objetivo futuro compartido. Piénsalo como un puente que une el presente y el futuro. Antes de poner un pie en el puente, los miembros del grupo se enfrentan a una señal que dice: "¡Aquí es donde estamos hoy, y aquí es donde estaremos mañana!"
Aquí es donde estamos hoy, y aquí es donde estaremos mañana!.
La profesora de psicología Gabriele Oettingen ha demostrado en varios estudios que la comunicación de objetivos comunes, como "La seguridad del cliente es nuestra primera prioridad", ayuda a unir a los miembros de un grupo al tiempo que hace accesible su objetivo compartido.
La comunicación de objetivos comunes, como "La seguridad del cliente es nuestra primera prioridad", ayuda a unir a los miembros de un grupo al tiempo que hace accesible su objetivo compartido.
Los "puentes" son como historias con un arco narrativo distintivo. Este es un factor importante porque nuestras mentes son muy receptivas a la narración de historias, y los datos de los escáneres cerebrales lo demuestran sistemáticamente.
Cuando nos enfrentamos a un simple hecho, nuestros cerebros están bastante inactivos; como mucho, captamos el significado del hecho. Las historias, en cambio, involucran activamente a nuestra mente: no podemos evitar empezar a pensar en la causa y el efecto, así como en el significado más amplio de la historia.
Eso hace que las historias sean más interesantes para nosotros.
Esto convierte a la narración en un poderoso acicate para la acción. Nos motiva para perseguir un objetivo común como, por ejemplo, anteponer la seguridad del cliente.
Si quieres construir un sentido de propósito, repítelo una y otra vez y no huyas de los eslóganes cursis.
Establecer un sentido de propósito no es algo que puedas hacer de la noche a la mañana; no es tan sencillo como tallar una declaración de misión en un bloque de granito y colocarlo fuera de la sede de la empresa.
Así que tómate tu tiempo, ya que es un proceso que implica fracasos y aprender de los errores del pasado. Aun así, hay algunos consejos que pueden ayudarte en el camino.
La repetición forma parte integral de un sentido de propósito compartido. Y repetición significa realmente repetición. Una vez que hayas terminado de ensalzar las convicciones fundamentales de tu empresa, deberías ponerte azul.
Como sabemos lo que queremos decir cuando decimos algo, a menudo damos por sentado que nuestras prioridades se han comunicado a los demás, pero a menudo son tan claras como el barro. Por eso no debes tener reparos en repetirte; si quieres que algo quede claro, dilo diez veces más.
Para hacerte una idea de por qué esto es tan importante, haz una encuesta de la revista Inc. en la que se preguntaba a los gerentes cuántas personas de sus empresas sabían cuáles eran las principales prioridades de la empresa. La media de las respuestas de los directivos fue del 64%. Sin embargo, cuando la revista preguntó a los empleados, pronto quedó claro que la cifra real era de sólo el 2%.
Una forma inteligente de aumentar la concienciación es sobrecomunicar el sentido de la empresa en reuniones periódicas. Esto es especialmente eficaz cuando invitas a la gente a participar activamente y les animas a reflexionar sobre los objetivos de la empresa e incluso a desafiarlos.
Eso es algo que no se puede evitar.
Es algo que la empresa americana de atención sanitaria Johnson & Johnson hace con gran éxito. Celebran frecuentes reuniones con los gerentes para fomentar un debate enérgico sobre el credo de la empresa, que además está esculpido en granito justo fuera del edificio donde se celebran las reuniones.
Los objetivos fundamentales de Johnson & Johnson no han cambiado mucho como resultado de ello, pero sí fomenta el compromiso activo con sus prioridades.
Otra forma eficaz de establecer un propósito común es utilizar eslóganes breves y ágiles.
Estos eslóganes pueden ser breves y ágiles.
Pueden ser cursis, por supuesto, pero eso no significa que no sean eficaces. Piensa, por ejemplo, en el memorable eslogan de la empresa de calzado y ropa online Zappos: "Crea diversión y un poco de rareza", o en el de la consultora IDEO: "Habla menos, haz más.
Típicos o no, son recordatorios útiles de lo que representa una empresa. Así que, ¡aprovéchalos!
Resumen
El mensaje clave de este libro:
La dinámica de grupo determina los resultados. Cuando un equipo centra su atención en algo equivocado, pierde de vista lo más importante para su rendimiento: las interacciones de sus miembros. Pero una dinámica de grupo sana y productiva es posible. La mejor forma de conseguirla es crear un entorno seguro en el que todos puedan compartir sus vulnerabilidades. Si a esto le añades un propósito común, tienes la receta perfecta para el éxito.
Consejos Accionables:
Consejos Accionables:
Consejos Accionables:
Consejos Accionables.
Aprende a ser un gran oyente.
Ya sea tu familia, tu equipo de fútbol local o tu lugar de trabajo, lo más probable es que formes parte de al menos un grupo. ¿Cómo contribuyes a su éxito? Tu rendimiento individual es esencial, por supuesto, pero no debes olvidarte de trabajar para crear una dinámica de grupo saludable. La franqueza y la atención al detalle son fundamentales, lo que significa no sólo escuchar lo que los demás miembros tienen que decir, sino también mostrar que estás escuchando. Y cuando sea tu turno de decir lo que piensas, asegúrate de invitar a los demás a participar y a compartir sus opiniones.
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Sugerencias más lectura:
De Bien a Genial de Jim Collins
Good to Great (2001) presenta las conclusiones de un estudio de cinco años realizado por el autor y su equipo de investigación. El equipo identificó empresas públicas que habían logrado un éxito duradero tras años de resultados mediocres y aisló los factores que diferenciaban a esas empresas de sus mediocres competidores. Estos factores se han destilado en conceptos clave relativos al liderazgo, la cultura y la gestión estratégica.
