El coste del conocimiento

«Gestión del conocimiento» en las organizaciones se ha convertido en sinónimo de «búsqueda del conocimiento». Los rastreadores web y otros programas de minería de datos pululan por terabytes de documentos y correos electrónicos en busca de pistas que puedan ayudar a conectar a los buscadores de información con las fuentes. Los ingeniosos iconos que adornan los escritorios prometen llevar a los usuarios al instante al experto adecuado. Las organizaciones utilizan herramientas de análisis de red para identificar a sus principales agentes de conocimiento, las personas que dan instrucciones y acceso a los repositorios de conocimientos. Todo esto cuesta mucho dinero: un estudio reciente de IDC predice que las ventas de los sistemas de búsqueda de información empresarial aumentarán alrededor de un 25% al año, pasando de casi mil millones de dólares en 2005 a unos 2.600 millones de dólares en 2010.

¿Vale la pena seguir gastando? Quizá no. Nuestra investigación sobre los costes de las interacciones entre el conocimiento, realizada en el Centro de Investigación del Conocimiento Activo del Babson College, sugiere que, por valiosos que hayan sido estos esfuerzos hasta la fecha, los beneficios futuros dependerán menos de mejorar los sistemas que rastrean la información que de diseñar estrategias que ayuden a los empleados a utilizar lo que han encontrado.

Como parte de nuestro estudio, pedimos a más de 200 trabajadores del conocimiento de cuatro organizaciones muy diferentes (la Agencia de Inteligencia de Defensa de los Estados Unidos, el servicio de pruebas ETS, la empresa farmacéutica Novartis y el instituto de investigación Battelle) que llevaran un registro diario durante un período de diez días. Para cada una de sus interacciones de conocimiento, estimaron la cantidad de tiempo que dedicaron a buscar conocimientos, programar reuniones con expertos, obtener experiencia e interpretar y aplicar los conocimientos adquiridos. En total, los participantes grabaron más de 3000 interacciones.

Asumimos —como hacen muchos directivos— que los empleados dedicarían la mayoría de sus esfuerzos de adquisición de conocimientos a averiguar en qué parte de la organización se encuentra la información y, después, a negociar con cada fuente para tener la oportunidad de hablar sobre ella. De hecho, como muestra el gráfico, los empleados dedican, de media, menos del 17% de su tiempo a buscar y programar, y más del 80% a obtener, interpretar y solicitar. Los resultados son coherentes en todas las organizaciones y para los trabajadores de todas las edades, puestos y períodos de mandato.

Este sorprendente hallazgo sugiere, en primer lugar, que las inversiones de TI en tecnologías de búsqueda parecen estar funcionando y que las inversiones adicionales del mismo tipo probablemente solo generen beneficios marginales. En segundo lugar, y lo que es más importante, sugiere que los gerentes deberían centrarse en entender por qué algunos empleados son más expertos que otros en recopilar conocimientos y personalizarlos para su propio uso.

Nuestro trabajo preliminar indica que algunas personas tienen habilidades tácitas que pueden codificarse y enseñarse a otras personas. Sin embargo, hasta que los gerentes puedan hacerlo realidad, les recomendamos que busquen a aquellos miembros de sus organizaciones que siempre hagan un buen trabajo al aplicar los conocimientos recién adquiridos; el gerente de relaciones con los clientes, por ejemplo, que tiene un don para entender cómo la nueva información que ha adquirido sobre los productos de su empresa será relevante para sus clientes. Entonces, observe cómo trabajan estas personas y busque técnicas comunes. Lo más probable es que encuentre pistas sobre cómo cambiar de forma rentable el enfoque de sus esfuerzos de la búsqueda del conocimiento a la aplicación del conocimiento.