La curva de consolidación

Todo el mundo sabe que la mayoría de las nuevas industrias se fragmentan y se consolidan a medida que maduran. Pero, ¿cómo funciona eso exactamente? Nuestro análisis a largo plazo de las fusiones en todo el mundo ha descubierto que la mayoría de las industrias progresan de manera predecible a través de un ciclo de vida de consolidación claro, y que las empresas pueden trazar con cierta precisión en qué lugar del ciclo se encuentran.

De nuestro estudio sobre 1345 grandes fusiones realizadas en los últimos 13 años, hemos llegado a la conclusión de que, una vez que una industria se forme o se desregule, pasará por cuatro etapas de consolidación (consulte la exposición «Ciclo de vida de la consolidación industrial»). Predecimos que hoy en día una industria tardará una media de 25 años en progresar en las cuatro etapas; en el pasado tardaba un poco más y en el futuro esperamos que sea aún más rápido. Sin embargo, según nuestras investigaciones, todas las empresas de todos los sectores pasarán por estas cuatro etapas o desaparecerán. Por lo tanto, entender en qué punto del ciclo se encuentra un sector debería ser la piedra angular del plan estratégico a largo plazo de la empresa.

Etapa 1: Inauguración. La primera etapa generalmente comienza con una sola empresa emergente o con un monopolio que acaba de salir de una industria recientemente desregulada o privatizada. Pero estos 100% la concentración de la industria cae rápidamente. Pronto, la cuota de mercado combinada de las tres compañías más grandes caerá a entre 30% y 10%, a medida que la competencia surge rápidamente para crear la frontera de la consolidación de la industria. Las industrias recientemente desreguladas o privatizadas de todo el mundo, como la energía, las telecomunicaciones, los ferrocarriles, la banca y los seguros, ocupan actualmente este espacio. Aquí también residen empresas emergentes en nuevos campos, como la biotecnología y la venta minorista en línea, junto con empresas derivadas que provienen de industrias completamente consolidadas, como lo hicieron las bebidas deportivas y el agua embotellada en la industria de los refrescos.

Las empresas de los sectores de primera fase deberían defender enérgicamente su ventaja de ser las primeras en actuar aumentando su escala, creando una presencia global y estableciendo barreras de entrada protegiendo las tecnologías o ideas patentadas. Las empresas de la primera fase deberían centrarse más en los ingresos que en los beneficios y trabajar para acumular cuota de mercado. Y deberían empezar a perfeccionar sus habilidades de adquisición, ya que serán la clave del éxito en las dos próximas etapas de la consolidación.

Etapa 2: Escala. En esta etapa se trata de aumentar la escala. Empiezan a surgir actores importantes, que compran competidores y forman imperios. Los tres mejores actores de la industria de la segunda fase serán dueños de 15% a 45% de su mercado, ya que la industria se consolida rápidamente.

Las industrias típicas de la fase 2 incluyen las compañías aéreas, las cadenas hoteleras, los proveedores de automóviles, los bancos y los productos farmacéuticos. Pfizer, en su reciente adquisición de Pharmacia y Warner-Lambert, es un ejemplo de libro de texto de una empresa en fase 2 que se posiciona con éxito para las últimas rondas de consolidación que darán lugar a los gigantes del sector.

Debido al gran número de adquisiciones que se producen en esta etapa, las empresas deben perfeccionar sus habilidades de integración de fusiones. Estas incluyen aprender a proteger cuidadosamente su cultura principal a medida que absorben nuevas empresas y centrarse en retener a los mejores empleados de las empresas adquiridas. Crear una plataforma de TI escalable también es crucial para la rápida integración de las empresas adquiridas. Las empresas que aspiran a llegar a la tercera fase deben estar entre las primeras del sector en captar a sus principales competidores en los mercados más importantes y deben ampliar su alcance global.

Etapa 3: Concentrarse. Tras la feroz consolidación de la fase 2, las empresas de la fase 3 se centran en expandir su negocio principal y seguir superando agresivamente a la competencia. Los tres principales actores de la industria controlarán ahora entre 35% y 70% del mercado. Para entonces, en general, todavía hay de cinco a 12 actores principales.

Este es un período de megadeales y estrategias de consolidación a gran escala; el objetivo es convertirse en una de las pocas potencias industriales mundiales. Las industrias típicas en fase de enfoque incluyen los productores de acero, los fabricantes de equipos originales de automóviles, los constructores navales y las destilerías. La adquisición por parte de GM de participaciones en Isuzu, Subaru, Suzuki, Daewoo, Saab y Fiat es un ejemplo de una sólida estrategia de fase 3.

Las empresas de los sectores de la tercera fase tienen que hacer hincapié en sus capacidades principales, centrarse en la rentabilidad y apuntalar o desprenderse de las empresas débiles. La competencia, muy arraigada en esta fase, atacará a los que tengan un rendimiento inferior. Reconocer a los competidores de las empresas emergentes desde el principio permite a los competidores en fase de enfoque decidir si aplastarlos, adquirirlos o simplemente emularlos. Las compañías de la tercera fase también deberían identificar a otros actores importantes que probablemente sobrevivan a la siguiente y última etapa y evitar los ataques sin cuartel.

Etapa 4: Equilibrio y alianza. Aquí reinan los titanes de la industria, desde el tabaco hasta los refrescos y la defensa. La tasa de concentración de la industria se estabiliza e incluso puede caer un poco, ya que, en este momento, las tres principales empresas se quedan con hasta 70% a 90% del mercado. Las grandes empresas pueden formar alianzas con sus homólogas porque el crecimiento es ahora más difícil. Las empresas no pasan por la fase 4; permanecen en ella. Por lo tanto, las empresas de estos sectores deben defender sus posiciones de liderazgo. Deben encontrar nuevas formas de hacer crecer su actividad principal en un sector maduro y crear una nueva ola de crecimiento mediante la escisión de nuevos negocios en industrias en las primeras etapas de la consolidación. Deben estar atentos a la posibilidad de una regulación industrial y al peligro de dejarse llevar por la autocomplacencia por su propio dominio.

En última instancia, el éxito a largo plazo de una empresa depende de su progreso en las etapas de consolidación del sector. La velocidad lo es todo.

En última instancia, el éxito a largo plazo de una empresa depende de lo bien que supere la curva de consolidación. La velocidad lo es todo y la competencia de los directivos en materia de fusiones es primordial, especialmente durante las etapas intermedias de la consolidación. Las empresas que evalúen cada movimiento estratégico y operativo de acuerdo con la forma en que las haga avanzar en las etapas (que capturen terreno crítico desde el principio y avancen en la curva más rápido) serán las que tengan más éxito. Las empresas más lentas eventualmente se convierten en objetivos de adquisición y es probable que desaparezcan. La mayoría de las empresas simplemente no sobrevivirán hasta el final del juego si intentan mantenerse al margen de la competencia o, lo que es peor, si la ignoran.