El imperativo competitivo del aprendizaje

La mayoría de los ejecutivos creen que la ejecución incesante (la producción y entrega de bienes o servicios eficientes, puntuales y consistentes) es el camino infalible hacia la satisfacción del cliente y los resultados financieros. Los gerentes que suspenden la ejecución aunque sea brevemente, se supone que lo hacen por su cuenta y riesgo.

De hecho, ni siquiera una ejecución perfecta puede garantizar un éxito duradero en la economía del conocimiento. La afluencia de nuevos conocimientos en la mayoría de los campos facilita quedarse atrás. Pensemos en General Motors, la empresa más grande y rentable del mundo a principios de la década de 1970. Confiando en la sensatez de su enfoque, GM mantuvo su compromiso con una competencia bien desarrollada en materia de control centralizado y ejecución de grandes volúmenes. A pesar de ello, la empresa perdió terreno de manera constante en las décadas siguientes y registró una pérdida récord de 38 700 millones de dólares en 2007. Como muchas empresas dominantes en la era industrial, General Motors tardó en darse cuenta de que una gran ejecución es difícil de mantener, no porque la gente se canse de trabajar duro, sino porque la mentalidad gerencial que permite una ejecución eficiente inhibe la capacidad de los empleados de aprender e innovar. Centrarse en hacer las cosas y hacerlas bien excluye la experimentación y la reflexión vitales para el éxito sostenible.

Centrarse en hacer las cosas y hacerlas bien excluye la experimentación y la reflexión vitales para el éxito sostenible.

Mi investigación identifica un enfoque diferente de la ejecución, lo que llamo ejecución como aprendizaje—eso promueve el éxito a largo plazo. Piense en General Electric, otra central eléctrica nacida en la era industrial. Desde la década de 1980, la empresa ha evaluado constantemente sus actividades, ha encontrado formas de mejorar y ha creado la expectativa de que el aprendizaje se incorpore de forma continua a las prácticas de gestión. Como resultado, GE ha seguido reinventándose con operaciones en todos los campos, desde la energía eólica hasta el diagnóstico médico, y obtuvo un beneficio de 22 500 millones de dólares en 2007.

Desde la distancia, la ejecución como aprendizaje se parece mucho a la ejecución como eficiencia. Existe la misma disciplina, respeto por los sistemas y atención a los detalles. Sin embargo, si observa más de cerca, encontrará una mentalidad organizacional radicalmente diferente, que se centra no tanto en garantizar que un proceso se lleve a cabo sino en ayudarlo a evolucionar, incorporando cuatro enfoques únicos en el trabajo diario.

La ejecución como eficiencia frente a la ejecución como aprendizaje Los líderes de la ejecución como eficiencia dan las respuestas. Los empleados siguen las instrucciones. Los procesos de trabajo óptimos se diseñan y configuran con antelación. Los nuevos procesos de trabajo se desarrollan con poca frecuencia; implementar cambios es una tarea enorme. Los comentarios suelen ser unidireccionales (del jefe al empleado) y correctivos («No lo está haciendo bien».) Rara vez es necesaria la resolución de problemas; no se espera que se juzgue; los empleados preguntan a los gerentes cuando no están seguros. Miedo (al jefe o de las consecuencias) suele formar parte del entorno laboral y, por lo general, no perjudica apreciablemente a la calidad de la ejecución; puede incluso motivar el esfuerzo y la atención en quienes se enfrentan a una tarea que de otro modo sería aburrida. Los líderes de ejecución a medida que aprenden establecen la dirección y articulan la misión. Los empleados (normalmente en equipo) descubren las respuestas. Los procesos de trabajo se configuran como punto de partida. Los procesos de trabajo siguen desarrollándose; los pequeños cambios (experimentos y mejoras) son una forma de vida. Los comentarios siempre son bidireccionales: el jefe da su opinión en forma de entrenamiento y consejos; los miembros del equipo dan su opinión sobre qué están aprendiendo haciendo el trabajo (en constante cambio). La resolución de problemas es necesaria constantemente, así que se proporciona información valiosa para guiar el juicio de los empleados. El miedo paraliza el proceso de aprendizaje: inhibe la experimentación, reduce el conocimiento de las opciones y desalienta a las personas a compartir y analizar ideas, preguntas y problemas.

En primer lugar, las organizaciones que se centran en la ejecución como aprendizaje utilizan los mejores conocimientos disponibles (lo que se entiende como un objetivo móvil) para fundamentar el diseño de directrices de procesos específicas. En segundo lugar, permiten a sus empleados colaborar al poner la información a disposición cuando y donde sea necesaria. En tercer lugar, capturan datos de proceso de forma rutinaria para descubrir cómo se hace realmente el trabajo. Por último, estudian estos datos en un esfuerzo por encontrar formas de mejorar. Estas cuatro prácticas forman la base de una infraestructura de aprendizaje que recorre la estructura de la organización y hace que el aprendizaje continuo forme parte de las cosas como de costumbre.

Tras estudiar las organizaciones del conocimiento (en particular los hospitales) durante casi 20 años, me gustaría ofrecer una nueva definición de lo que es una ejecución exitosa en la economía del conocimiento: las mejores organizaciones han descubierto cómo aprender rápidamente y, al mismo tiempo, mantener altos estándares de calidad.

¿Qué pasa con la ejecución?

La mayoría de los sistemas de gestión que se utilizan hoy en día se remontan a una era dominada por la fabricación, en la que las empresas se organizaban para ejecutar de la manera más eficiente posible. A lo largo del siglo XX, el principal desafío al que se enfrentaron los directores de las fábricas fue controlar la variabilidad. En su enfoque de la fabricación de automóviles a gran escala, por ejemplo, pensadores pioneros como Henry Ford y Frederick Taylor intentaron repartir tareas sencillas y repetitivas entre las personas de una línea de montaje para reducir la probabilidad de errores humanos al producir tantos coches como fuera posible. Más tarde, los directores de fabricación adoptaron herramientas como el control estadístico de los procesos para asegurarse de que el trabajo se hacía bien en todo momento. Durante mucho tiempo y en muchas circunstancias, los sistemas de gestión que se centraban en la ejecución como eficiencia funcionaron de manera brillante, transformando el caro e impredecible trabajo personalizado en modos uniformes y económicos de producción en masa.

Detrás de la idea de un sistema de producción simple y controlable estaba la idea del empleado simple y controlable. En el modelo de gestión industrial, era fácil monitorear a los trabajadores y medir su producción. Como la obra en sí no era muy interesante ni motivadora por derecho propio, los directivos se basaron intuitivamente en lo que Freud denominó «el principio del placer», la idea de que los seres humanos están motivados para buscar el placer y evitar el dolor. Por lo tanto, los supervisores utilizaron una combinación de zanahorias (se paga más por completar más tareas) y bastones (amonestaciones o amenaza de pérdida del puesto de trabajo) para motivar a los empleados. Estas estrategias conductuales tuvieron mucho éxito, pero produjeron un legado desafortunado que aún caracteriza a muchos lugares de trabajo en la actualidad: un trasfondo de miedo.

Con el auge de las organizaciones basadas en el conocimiento en la era de la información, el antiguo modelo ya no funciona por varias razones. En esas organizaciones, es difícil, si no imposible, supervisar la productividad de los empleados o medir el rendimiento individual de forma sencilla, por ejemplo, mediante las horas trabajadas. El rendimiento está determinado cada vez más por factores que no pueden supervisarse: la experimentación inteligente, el ingenio, las habilidades interpersonales, la resiliencia ante la adversidad, por ejemplo. Considere la posibilidad de ir a la sala de emergencias de un hospital. En cualquier momento, puede entrar un paciente con una serie de síntomas nunca antes vistos y los especialistas de varios departamentos (recepción, enfermería, medicina, laboratorio, cirugía, farmacia) tienen que coordinar sus esfuerzos para que el paciente reciba una atención eficaz. Estas personas deben resolver rápidamente las prioridades y opiniones contradictorias. Como en la mayoría de las organizaciones del conocimiento, el margen de maniobra es extraordinariamente alto. Las personas se basan en su propio juicio y en la experiencia de sus colegas, más que en la dirección de la dirección, para decidir qué hacer. Cuando el trabajo es interdependiente y cambia, como ocurre en esta situación, el miedo interpersonal no solo no ayuda, sino que es totalmente contraproducente.

Si siguen pensando en la ejecución en un sentido anticuado y estricto, las empresas caen en trampas predecibles del autosabotaje:

La información y las ideas críticas no llegan a la cima.

Cuando las personas reciben el mensaje de que lo que importa son la velocidad, la eficiencia y los resultados, se vuelven extremadamente reacias a correr el riesgo de ocupar el tiempo de los gerentes con cualquier cosa que no sea la más segura y positiva. No ofrecen ideas, inquietudes ni siquiera preguntas. Un estudio realizado en una multinacional de alta tecnología reveló que más de la mitad de los empleados creían que no era seguro decir lo que tenían en mente. Entrevistas posteriores revelaron que los empleados ocultaban no solo las malas noticias sino también nuevas ideas; ambas parecían arriesgadas debido al énfasis de los altos mandos en un desempeño excelente y oportuno.

Considere el ejemplo de un líder de equipo que intentó estimular una reflexión honesta sobre un gran proyecto de desarrollo de software. Abrió una revisión posterior al proyecto declarando lo que creía que él mismo podría haber hecho mejor. Para su sorpresa, esta honesta autoevaluación volvió a perseguirlo cuando, durante su siguiente evaluación de desempeño, su entrenador señaló: «Veo que ha cometido algunos errores este año» y utilizó los datos para bajar sus calificaciones. Cuando los empleados sienten que no pueden hablar sobre los pequeños fracasos, sus organizaciones corren un mayor riesgo de sufrir fracasos grandes.

La gente no tiene tiempo suficiente para aprender.

Centrarse exclusivamente en la ejecución como eficiencia lleva a las empresas a retrasar, desalentar o falta de personal las inversiones en áreas en las que el aprendizaje es fundamental. Es un hecho que cambiar a un nuevo enfoque puede reducir el rendimiento a corto plazo. El mecanógrafo más rápido de cazar y picotear debe soportar un impacto a corto plazo en el rendimiento mientras aprende a escribir al tacto, tal como el jugador de tenis sufre inicialmente cuando cambia a un nuevo y mejor servicio. Estos son los costes del aprendizaje, que tienen su payoff en el rendimiento futuro. Los directivos que hacen demasiado hincapié en los resultados pueden desalentar sutilmente las tecnologías, habilidades o prácticas que hacen viables los nuevos enfoques.

Cuando una importante empresa de telecomunicaciones lanzó el nuevo servicio de Internet por línea de abonado digital (DSL) a finales de la década de 1990, se fijó ambiciosos objetivos de producción que no tenían en cuenta la necesidad de aprender. El personal no tenía tiempo suficiente para averiguar cómo implementar nuevos software y hardware, y tenía que funcionar con los equipos de ordenadores personales de los clientes, que no siempre estaban actualizados: el resultado fue una pesadilla de servicio de atención al cliente.

Surge una competencia interna malsana.

Para motivar a las personas a ejecutar bien, las empresas suelen premiar a las divisiones o plantas con el mejor rendimiento. Esto puede hacer que las personas sean reacias a compartir ideas o mejores prácticas con sus colegas de otros grupos. Tras su exitosa transformación de Simmons Bedding Company en 2003, el CEO Charlie Eitel dijo en una entrevista que las 18 plantas de fabricación de la empresa (que antes competían por un solo premio anual al mejor productor) llevaban años acumulando prácticas exitosas de forma individual. Al añadir incentivos para la calidad y la productividad absolutas, en lugar de relativas, la empresa cambió su cultura y alentó a las personas de diferentes plantas a compartir información, y ahorró 21 millones de dólares mediante mejoras en los procesos durante el primer año.

Las empresas piensan que no pueden hacer nada malo.

Cuando una empresa exitosa se basa en su enfoque de ejecución como eficiencia, los directivos pueden caer víctimas de un clásico error de atribución: la conclusión de que el éxito de la empresa es una prueba de su sabiduría. La confianza de General Motors en sus sistemas de control centralizado cegó a la empresa ante los cambios importantes en el mercado de la automoción, incluida la preferencia de los clientes por coches más pequeños y eficientes en el consumo de combustible y la creciente presencia de competidores extranjeros en el mercado estadounidense. Del mismo modo, Mary Tripsas, profesora de HBS, ha demostrado que la confianza de Polaroid en su modelo de negocio de películas instantáneas impidió que los altos ejecutivos apreciaran las oportunidades que ofrecía la imagen digital.

Primero, hacer que sea seguro

Mientras General Motors confiaba en la eficiencia de su ejecución, Toyota tomó un camino diferente y se centró en las mejoras de abajo hacia arriba en los procesos, prácticamente como las que estamos discutiendo aquí, lo que se sabe que permitía a cualquier empleado que viera un problema, pequeño o grande, detener la cola. Toyota no ha ocultado su enfoque e invita a los ejecutivos de todo el mundo a que vayan a sus fábricas y lo comprueben por sí mismos. Sin embargo, cuando los visitantes regresan a sus propias empresas e intentan instalar sistemas similares a los de Toyota, muchos se sienten decepcionados por no haber podido importar la mentalidad y la cultura que hacen que el sistema funcione.

Mi investigación sobre por qué las personas ocultan ideas constructivas en el lugar de trabajo sugiere que antes de que se pueda llevar a cabo la ejecución como aprendizaje, las organizaciones deben cumplir un gran requisito: fomentar la seguridad psicológica. Esto significa garantizar que no se penalice a nadie si pide ayuda o admite un error. La seguridad psicológica es crucial, especialmente en las organizaciones donde el conocimiento cambia constantemente, donde los trabajadores necesitan colaborar y donde esos trabajadores deben tomar decisiones acertadas sin la intervención de la dirección. Se basa en la premisa de que nadie puede desempeñarse a la perfección en todas las situaciones en las que los conocimientos y las mejores prácticas cambian los objetivos.

En su investigación sobre las diferencias mentales individuales, la psicóloga de Stanford Carol Dweck demostró que la forma en que los niños ven una tarea afecta a su persistencia y rendimiento a lo largo del tiempo. Algunos niños piensan que la capacidad o la inteligencia humanas son fijas y, en consecuencia, piensan que las tareas escolares son oportunidades de rendimiento, momentos de verdad que demuestran si son inteligentes o no. Para estos niños, un mal desempeño en una tarea o un examen demostraría que les falta inteligencia en lugar de indicar que tienen más que aprender. Creyendo que el objetivo de la ejecución es demostrar competencia, hacen todo lo posible por elegir tareas más fáciles. Por supuesto, esto significa que salen perdiendo en lo que respecta al aprendizaje. Esta misma mentalidad anima a los directivos a admirar y esperar que se les recompense por su decisión, eficiencia y acción, en lugar de por la reflexión, la investigación y la colaboración, cuya incertidumbre los hace sentir incómodos. Al igual que los niños que han aprendido a evitar los nuevos desafíos, estos directores evitan y ayudan a otros a evitar los riesgos de las preguntas y los experimentos.

En entornos psicológicamente seguros, las personas están dispuestas a ofrecer ideas, preguntas e inquietudes —incluso están dispuestas a fallar— y, cuando lo hacen, aprenden. En sus estudios, Dweck descubrió que algunos niños —aquellos a los que desde temprana edad se les recompensaba por su esfuerzo y creatividad más que por simplemente dar la respuesta correcta— ven la inteligencia como algo maleable que mejora con la atención y el esfuerzo. Las tareas son oportunidades de aprendizaje; el fracaso es solo una prueba de que aún no han dominado la tarea. Impulsados por la curiosidad por saber qué funcionará y qué no, experimentan. Cuando las cosas no salen bien, no se dan por vencidos ni se ven a sí mismos como inadecuados. Prestan atención a lo que salió mal e intentan algo diferente la próxima vez. En los adultos, esa mentalidad permite a los directivos adoptar el tono adecuado de franqueza, humildad, curiosidad y humor para animar a sus equipos a aprender.

Algunos directivos podrían argumentar que fomentar la seguridad psicológica puede dificultar que las personas rindan cuentas. No cabe duda de que si los empleados se sienten particularmente cerca unos de otros y la mano de la dirección es relativamente débil, los estándares de rendimiento pueden caer. Pero, en general, la seguridad psicológica es independiente de la responsabilidad de los empleados, y las organizaciones sanas fomentan ambas al establecer aspiraciones de alto rendimiento y, al mismo tiempo, reconocer las áreas de incertidumbre que requieren una exploración o un debate continuos. Fijarse objetivos ambiciosos y, al mismo tiempo, admitir los límites del conocimiento actual fomenta el esfuerzo sin cerrar la investigación. Por otro lado, centrarse indebidamente en la responsabilidad sin la seguridad psicológica puede provocar una variedad de disfunciones organizativas. (Para obtener más información sobre este tema, consulte la exposición «¿La seguridad psicológica dificulta el rendimiento?»)

¿La seguridad psicológica dificulta el rendimiento?

La seguridad psicológica no funciona a expensas de la responsabilidad de los empleados; las organizaciones más eficaces alcanzan niveles altos de ambas, como muestra esta

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La seguridad psicológica no se trata de ser amable ni de reducir los estándares de desempeño. Todo lo contrario: se trata de reconocer ese alto rendimiento requiere la apertura, la flexibilidad y la interdependencia que solo pueden desarrollarse en un entorno psicológicamente seguro, especialmente cuando la situación cambia o es compleja. La seguridad psicológica permite dar comentarios contundentes y mantener conversaciones difíciles —que exigen confianza y respeto— sin necesidad de andar de puntillas alrededor de la verdad.

No es sorprendente que la influencia más importante en la seguridad psicológica sea el jefe más cercano. Las señales que envían las personas en el poder son fundamentales para la capacidad y la voluntad de los empleados de ofrecer sus ideas y observaciones. Esto significa que los niveles de seguridad psicológica varían notablemente de un departamento a otro y de un grupo de trabajo a otro, incluso en las organizaciones conocidas por tener una cultura corporativa poderosa. En un estudio realizado en ocho unidades de dos hospitales universitarios, por ejemplo, descubrí grandes diferencias en las opiniones de los empleados sobre si era seguro denunciar los errores de medicación, y diferencias en las tasas de notificación de errores de hasta diez veces. Como resultado, algunas unidades identificaban los riesgos y buscaban formas de evitar problemas en el futuro, mientras que otras no porque la gente que formaba parte de ellas tenía miedo de alzar la voz.

Estos hallazgos ponen de relieve, para bien o para mal, a los mandos intermedios. ¿Cómo pueden ayudar a crear seguridad psicológica en los grupos que dirigen? Un par de pasos simples, si no siempre intuitivos, parecen marcar una enorme diferencia.

La primera es reconocer explícitamente la falta de respuestas a los difíciles problemas a los que se enfrentan los grupos. (Por extraño que parezca, muy pocos directivos hacen esto. No es que no reconozcan el estado imperfecto del conocimiento; simplemente no lo mencionan.) Reconocer la incertidumbre puede parecer un punto débil, pero de hecho suele ser un diagnóstico inteligente y preciso de una situación turbia. Cuando los supervisores admiten que no saben algo o que han cometido un error, su genuina muestra de humildad anima a los demás a hacer lo mismo.

La segunda es hacer preguntas, preguntas reales, no principales o retóricas. En pocas palabras, cuando las personas creen que sus directivos quieren saber de ellas y valoran sus opiniones, responden más. De hecho, uno podría sentirse incómodo o tonto al no hablar en respuesta a una pregunta.

Esto es especialmente cierto cuando hay vidas en juego. En un estudio sobre proyectos de mejora de la calidad en las unidades de cuidados intensivos de 23 hospitales, mis colegas y yo demostramos que cuando los directores médicos hacían preguntas, reconocían su propia falibilidad o falta de conocimiento y apreciaban las contribuciones de los demás, las personas de sus unidades sentían un mayor grado de seguridad psicológica que las de las unidades cuyos líderes no lo hacían. Como resultado, estas unidades adoptaron más rápidamente nuevas prácticas que podrían reducir las tasas de infección y conducir a otras mejoras en la atención a los pacientes.

Los altos ejecutivos también desempeñan un papel importante en la creación de la seguridad psicológica. Por ejemplo, como CEO de Prudential Financial, Art Ryan instituyó una serie de iniciativas de formación llamadas «Decir con seguridad» para que los empleados supieran que sus voces no solo eran bienvenidas sino necesarias para tener éxito. El director científico de Eli Lilly introdujo las «fiestas de fracaso» para honrar los experimentos inteligentes que fallaron. Intervenciones políticas como estas funcionan mejor cuando van acompañadas de una razón clara y creíble de por qué la apertura y la franqueza son necesarias para lograr un rendimiento magnífico. Los altos ejecutivos pueden ser los más posicionados para transmitir este mensaje.

La ejecución como aprendizaje: cuatro pasos

Las organizaciones que adoptan un modelo de ejecución como aprendizaje no se centran en hacer las cosas de manera más eficiente que la competencia. En cambio, se centran en aprender más rápido. El objetivo es averiguar qué funciona y qué no; los empleados deben absorber nuevos conocimientos mientras ejecutan, y a menudo sacrifican la eficiencia a corto plazo para obtener información sobre los nuevos problemas y responder a ellos. Mi investigación ha revelado cuatro pasos para que esto suceda.

Paso 1: Proporcionar las directrices del proceso.

Para averiguar las mejores formas de realizar diferentes tipos de trabajo en un entorno que cambia rápidamente, hay que buscar las mejores prácticas recopiladas de expertos, publicaciones e incluso de la competencia. Por lo tanto, el camino hacia la ejecución como aprendizaje es similar al camino hacia la eficiencia: comienza con el establecimiento de procesos estándar. Pero el objetivo de estos procesos no es tanto producir eficiencia como facilitar el aprendizaje, ya que las organizaciones del conocimiento eficaces reconocen que las mejores prácticas de hoy no serán las de mañana y no funcionarán en todas las situaciones.

Por ejemplo, la reconocida firma de diseño IDEO sigue fielmente un proceso estándar para desarrollar sus numerosos productos innovadores. Del mismo modo, en un hospital, aunque cada paciente es único, los protocolos estándar facilitan a los especialistas médicos pensar en tiempo real en las características individuales del caso, ya que las medidas comunes a todos los pacientes con una afección en particular se prescriben de antemano. Los procesos estándar simplifican las acciones rutinarias y destacan las discrepancias en casos específicos que sugieren la necesidad de innovar o perfeccionar los procesos.

Para entender cómo funciona esto, echemos un vistazo a una extraordinaria organización de atención médica llamada Intermountain Healthcare (IHC), un sistema integrado de más de 100 centros (incluidos 21 hospitales y numerosos centros de salud, clínicas ambulatorias, centros de asesoramiento y consultorios grupales) ubicados en Utah y el sureste de Idaho. Para aumentar las probabilidades de que los empleados tomen buenas decisiones bajo presión y reducir la variabilidad no deseada en la atención a los pacientes, la alta dirección reunió 60 equipos de expertos en diferentes enfermedades para desarrollar directrices de proceso detalladas para el tratamiento de los pacientes con esas afecciones. La alta calidad de estas directrices, diseñadas para reflejar las mejores prácticas actuales de la literatura médica, fue el resultado del análisis y el debate de profesionales de la enfermería y la medicina que tenían puntos de vista diversos. Cada equipo se esforzó por desarrollar un conjunto de procesos de atención clínica que describieran la forma en que la atención a los pacientes debía desarrollarse en primera línea. Del mismo modo, los hospitales y clínicas infantiles de Minnesota reúnen equipos para revisar y estandarizar los diferentes tipos de atención, utilizando los principios de la fabricación eficiente.

Paso 2: Proporcionar herramientas que permitan a los empleados colaborar en tiempo real.

No importa cuánto se piense en la planificación anticipada, el trabajo de conocimiento a menudo requiere que las personas tomen decisiones simultáneas y colaborativas en respuesta a problemas imprevistos, novedosos o complejos. Por eso, otro centro médico líder, la Clínica de Cleveland, desarrolló sus propios sistemas de tecnología de la información de última generación que permiten a las personas dispersas que participan en la atención de un paciente en particular trabajar juntas de forma virtual. El Dr. Martin Harris, director de información de la clínica, explica que la infraestructura de TI «conecta a todos los cuidadores de todos nuestros centros de Ohio y Florida con lo que básicamente es un solo consultorio médico. Eso significa que toda la información médica vital relacionada con cada paciente está disponible para cualquier cuidador de nuestro sistema de salud cuando y donde la necesite». Cuando un paciente consulta a varios médicos, como suele ser el caso, los cuidadores que trabajan en diferentes lugares y en diferentes momentos pueden coordinarse de forma eficaz. Por ejemplo, mediante una función de alerta automática, los médicos se enteran de los medicamentos que otras personas han recetado, lo que garantiza que las decisiones sobre la medicación con consecuencias interdependientes se tomen de forma segura.

Fomentar la colaboración cara a cara también es fundamental en la economía del conocimiento. Las organizaciones más eficaces que estudié ofrecían foros para crear redes y formación en habilidades de equipo, lo que unía áreas críticas de experiencia y responsabilidad. Por ejemplo, Groupe Danone, la empresa mundial de alimentos, utiliza los «mercados» de conocimientos (eventos animados que se celebran durante las conferencias de la empresa) para animar a los directivos de primera línea a compartir las mejores prácticas e innovar sugiriendo nuevos procesos y productos. Simmons Bedding desarrolló un amplio sistema de formación para desarrollar las habilidades de equipo de los empleados, lo que les ayuda a construir relaciones que fomenten la colaboración dentro y entre todas sus plantas.

Paso 3: Recopilar los datos del proceso.

La ejecución como eficiencia se centra en los datos de rendimiento, que capturan lo que ha ocurrido. La ejecución como el aprendizaje presta la misma atención a los datos del proceso, que describen cómo se desarrolla el trabajo. El IHC, por ejemplo, reconoció que los médicos, como expertos con un alto nivel de formación, podrían resistirse a las directrices de proceso desarrolladas por un comité. Por esa y otras razones, el IHC no desalienta a los médicos a apartarse de las directrices. De hecho, la organización invita ellos también, cada vez que consideren que una buena atención al paciente lo requiere. La única condición: tienen que ayudar a IHC a aprender introduciendo en el ordenador lo que hicieron de otra manera y por qué. Estos valiosos comentarios se recopilan en el sistema y los equipos de expertos los utilizan periódicamente para realizar actualizaciones o mejoras. La mayoría de las veces, las desviaciones ayudan a identificar formas en que las directrices podrían hacerse más precisas, teniendo en cuenta las diferencias relevantes de los pacientes. El hecho de que los protocolos no sean reglas estrictas, sino flexibles, hizo que los médicos los aceptaran. Del mismo modo, la Clínica de Cleveland creó un Instituto de Calidad formal para estandarizar las medidas y supervisar la recopilación y el análisis de los datos de procesos y resultados a fin de ayudar a identificar y, posteriormente, difundir las mejores prácticas. En los hospitales infantiles de Minnesota, los datos sobre los eventos adversos y las visitas cerradas se recopilan como información para la siguiente etapa del proceso de aprendizaje.

Paso 4: Institucionalizar la reflexión disciplinada.

El objetivo de recopilar los datos del proceso es entender qué va bien y qué sale mal, y evitar que los fallos se repitan. En el IHC, los equipos de expertos analizan periódicamente los datos recopilados durante las actividades clínicas. A menudo, estos análisis sugieren mejoras en las directrices, que luego se integran en el diseño de los procesos futuros. En la Clínica de Cleveland, equipos de médicos procedentes de hospitales de todo el sistema estudian los datos e identifican las áreas de mejora en los numerosos centros de la organización. En 2006, la clínica tenía siete equipos de este tipo, que incluían insuficiencia cardíaca, accidente cerebrovascular, diabetes y cirugía ortopédica. Los datos del proceso mostraron, por ejemplo, que los pacientes con ictus tratados en varios centros de la clínica no siempre habían recibido un anticoagulante dentro del período de tres horas que las investigaciones identificaron como tratamiento estándar. Un análisis de los resultados de los pacientes ayudó a que el tratamiento anticoagulante se convirtiera en el tratamiento estándar de los accidentes cerebrovasculares en todos los hospitales de Cleveland Clinic. Como resultado de esta reflexión disciplinada, los hospitales duplicaron el uso de anticoagulantes y redujeron las complicaciones de los accidentes cerebrovasculares en un 50%. Del mismo modo, en Children’s, los equipos de medidas de seguridad de las unidades se reúnen periódicamente para reflexionar sobre lo que están aprendiendo sobre la identificación de los peligros que pueden representar un riesgo para sus pacientes jóvenes y vulnerables.

No es fácil para un hospital o cualquier otra organización que se enfrente a restricciones de costes hacer esto. La reflexión disciplinada desconecta los recursos productivos, y la sabiduría empresarial convencional no puede evitar ver esto como una pérdida de productividad. Sin embargo, la única manera de lograr y mantener la excelencia es que los líderes insistan en que sus organizaciones inviertan en el tiempo y los recursos disponibles que respaldan este paso.• • •

No quiero dar a entender que la ejecución como eficiencia a la antigua usanza siempre deba quedar en el camino. Obviamente, hay lugares de trabajo (centros de llamadas, restaurantes de comida rápida, plantas de fabricación) en los que es fundamental hacer las cosas mejor y más rápido que la competencia. Pero incluso en esas organizaciones, los empleados deben aprender si quieren mejorar. En los entornos de trabajo caracterizados por el miedo, los cuatro pasos descritos anteriormente se hacen difíciles, si no imposibles, de seguir.

Cuando las personas sepan que sus ideas son bienvenidas, ofrecerán formas innovadoras de reducir los costes.

Fomentar un ambiente en el que la confianza y el respeto prosperen, y la flexibilidad y la innovación prosperen, da sus frutos en la mayoría de los entornos, incluso en los que se exige más plazos. Cuando los gerentes empoderan, en lugar de controlar; cuando hacen las preguntas correctas, en lugar de dar las respuestas correctas; y cuando se centran en la flexibilidad, en lugar de insistir en el cumplimiento, pasan a una forma de ejecución superior. Y cuando las personas sepan que sus ideas son bienvenidas, ofrecerán formas innovadoras de reducir los costes y mejorar la calidad, sentando así una base más sólida para el éxito de su organización.