La ventaja competitiva del centro de la ciudad

Las dificultades económicas de los barrios marginales de los Estados Unidos pueden ser el problema más apremiante al que se enfrenta la nación. La falta de negocios y empleos en las áreas urbanas desfavorecidas no solo alimenta un aplastante ciclo de pobreza, sino también problemas sociales agobiantes, como el abuso de drogas y la delincuencia. Y, a medida que los barrios marginales de las ciudades siguen deteriorándose, el debate sobre cómo ayudarlos se hace cada vez más divisivo.

La triste realidad es que los esfuerzos de las últimas décadas para revitalizar los barrios marginales de las ciudades han fracasado. El establecimiento de una base económica sostenible (y con ello oportunidades de empleo, creación de riqueza, modelos a seguir y mejorar la infraestructura local) sigue sin lograrse a pesar de la inversión de importantes recursos.

Los esfuerzos anteriores se guiaron por un modelo social creado en torno a la satisfacción de las necesidades de las personas. Por lo tanto, la ayuda a los barrios pobres de las ciudades ha adoptado en gran medida la forma de programas de ayuda, como la asistencia a la renta, los subsidios de vivienda y los cupones de alimentos, todos los cuales abordan necesidades sociales muy visibles y reales.

Los programas dirigidos más directamente al desarrollo económico se han fragmentado e ineficaz. Estos enfoques fragmentarios suelen adoptar la forma de subsidios, programas de preferencias o costosos esfuerzos para estimular la actividad económica en campos tangenciales, como la vivienda, los bienes raíces y el desarrollo de barrios. Al carecer de una estrategia general, estos programas han tratado el centro de la ciudad como una isla aislada de la economía circundante y sujeta a sus propias leyes de competencia únicas. Han alentado y apoyado a las pequeñas empresas de subescala diseñadas para servir a la comunidad local, pero mal equipadas para atraer el poder adquisitivo de la propia comunidad, y mucho menos exportación fuera de él. En resumen, el modelo social ha socavado inadvertidamente la creación de empresas económicamente viables. Sin esas empresas y los puestos de trabajo que crean, los problemas sociales no harán más que empeorar.

Ha llegado el momento de reconocer que la revitalización del centro de la ciudad requerirá un enfoque radicalmente diferente. Si bien los programas sociales seguirán desempeñando un papel fundamental a la hora de satisfacer las necesidades humanas y mejorar la educación, deben apoyar, y no socavar, una estrategia económica coherente. La pregunta que deberíamos hacernos es cómo las empresas del centro de la ciudad y las oportunidades de empleo cercanas para los residentes del centro de la ciudad pueden proliferar y crecer. Una base económica sostenible puede crearse en el centro de la ciudad, pero solo como se ha creado en otros lugares: a través de iniciativas e inversiones privadas con fines de lucro basadas en el interés económico propio y en una ventaja competitiva genuina, no mediante incentivos artificiales, obras de caridad o mandatos gubernamentales.

Debemos dejar de intentar solucionar los problemas del centro de la ciudad aumentando constantemente la inversión social y esperando que la actividad económica siga su ejemplo. En cambio, un modelo económico debe empezar con la premisa de que las empresas del centro de la ciudad deben ser rentables y estar posicionadas para competir a escala regional, nacional e incluso internacional. Estas empresas deberían ser capaces no solo de servir a la comunidad local, sino también de exportar bienes y servicios a la economía circundante. La piedra angular de un modelo de este tipo es identificar y aprovechar las ventajas competitivas de los barrios marginales de las ciudades para que se traduzcan en negocios realmente rentables.

Debemos dejar de intentar solucionar los problemas del centro de la ciudad aumentando constantemente la inversión social y esperando que la actividad económica siga su ritmo.

Nuestras políticas y programas han caído en la trampa de la redistribución de la riqueza. La verdadera necesidad, y la verdadera oportunidad, es crear riqueza.

Hacia un nuevo modelo: ubicación y desarrollo empresarial

La actividad económica en los centros urbanos y sus alrededores se arraigará si disfruta de una ventaja competitiva y ocupa un nicho que es difícil de replicar en otros lugares. Si las empresas quieren prosperar, deben encontrar una razón competitiva convincente para establecerse en el centro de la ciudad. Una estrategia de desarrollo coherente comienza con ese principio económico fundamental, como ilustran las experiencias contrastantes de las siguientes empresas.

Alpha Electronics (el nombre de la empresa está disfrazado), una empresa de 28 personas que diseñaba y fabricaba periféricos multimedia para ordenadores, tenía su sede inicialmente en el bajo Manhattan. En 1987, la Oficina de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York se propuso organizar un «renacimiento» económico en el sur del Bronx induciendo a las empresas a trasladarse allí. Alpha, una empresa pequeña pero en crecimiento, estaba sinceramente interesada en contribuir a la comunidad y deseaba aprovechar la voluntad de la ciudad de subvencionar sus operaciones. La ciudad, a su vez, se alegró de que una empresa de alta tecnología empezara a estabilizar un barrio en dificultades y a crear puestos de trabajo. A cambio de una mudanza, la ciudad ofreció a Alpha numerosos incentivos que reducirían los costes y aumentarían las ganancias. Me pareció una estrategia ideal.

Sin embargo, en 1994, el esfuerzo de reubicación había demostrado ser un fracaso para todos los interesados. A pesar del rápido crecimiento de su industria, Alpha se quedó solo con 8 de sus 28 empleados originales. Al no poder atraer empleados de alta calidad al sur del Bronx ni de formar a los residentes locales, la empresa se vio obligada a subcontratar su fabricación y algunos de sus trabajos de diseño. Los posibles proveedores y clientes se negaron a visitar las oficinas de Alpha. Sin la atención de la ciudad a la seguridad, la empresa estaba plagada de robos.

¿Qué salió mal? A pesar de las buenas intenciones, el acuerdo no pasó la prueba de la lógica empresarial. Antes de emprender la mudanza, Alpha y la ciudad habrían hecho bien en preguntarse por qué ninguno de los prósperos negocios del sur del Bronx se dedicaba a la electrónica. El sur del Bronx como ubicación no ofrecía ventajas específicas para apoyar los negocios de Alpha y tenía varios inconvenientes que resultarían fatales. Aislada del centro de empresas de diseño y software de ordenadores en el Bajo Manhattan, Alpha estaba aislada de las conexiones vitales con los clientes, los proveedores y los diseñadores electrónicos.

Por el contrario, Matrix Exhibits, un$ Un proveedor de 2,2 millones de exhibiciones para ferias comerciales, que cuenta con 30 empleados, está prosperando en el centro de Atlanta. Cuando Matrix, con sede en Tennessee, decidió entrar en el mercado de Atlanta en 1985, podría haber elegido varios lugares. Todas las demás compañías que crean y alquilan exhibiciones para ferias comerciales tienen su sede en los suburbios de Atlanta. Pero el Centro Mundial de Congresos de Atlanta, el principal espacio de exposiciones de la ciudad, está a solo seis minutos en coche del centro de la ciudad, y Matrix eligió el lugar porque ofrecía una verdadera ventaja competitiva. Hoy en día, Matrix ofrece a los clientes un tiempo de respuesta superior y ofrece exhibiciones en ferias comerciales más rápido que sus competidores suburbanos. Matrix se beneficia de las bajas tarifas de alquiler de espacios de almacenamiento (aproximadamente la mitad de lo que pagan sus competidores por un espacio similar en los suburbios) y atrae a la mitad de sus empleados de la comunidad local. El compromiso de la policía local ha ayudado a la empresa a evitar cualquier problema grave de seguridad. En la actualidad, Matrix es una de las cinco mejores salas de exposiciones de Georgia.

Alpha y Matrix demuestran cómo la ubicación puede ser fundamental para el éxito o el fracaso de una empresa. Cada ubicación, ya sea un país, una región o una ciudad, tiene un conjunto de condiciones locales únicas que sustentan la capacidad de las empresas con sede allí para competir en un campo determinado. La ventaja competitiva de una ubicación no suele surgir en empresas aisladas, sino en grupos de empresas, es decir, en empresas que pertenecen al mismo sector o que están vinculadas entre sí a través de relaciones con clientes, proveedores o similares. Los clústeres representan masas críticas de habilidades, información, relaciones e infraestructura en un campo determinado. La demanda local inusual o sofisticada permite a las empresas conocer las necesidades de los clientes. Tomemos como ejemplo el altamente competitivo grupo de industrias de tecnología de la información de Massachusetts: incluye empresas especializadas en semiconductores, estaciones de trabajo, superordenadores, software, equipos de redes, bases de datos, estudios de mercado y revistas de informática.

Los clústeres surgen en un lugar determinado por motivos históricos o geográficos específicos, motivos que pueden dejar de importar con el tiempo, a medida que el propio clúster se hace poderoso y autosuficiente desde el punto de vista competitivo. En grupos de éxito, como Hollywood, Silicon Valley, Wall Street y Detroit, varios competidores suelen presionarse unos a otros para mejorar los productos y los procesos. La presencia de un grupo de empresas competidoras contribuye a la formación de nuevos proveedores, al crecimiento de empresas en campos relacionados, a la creación de programas de formación especializados y a la aparición de centros tecnológicos de excelencia en los colegios y universidades. Los clústeres también proporcionan a los recién llegados acceso a la experiencia, las conexiones y la infraestructura que, a su vez, pueden aprender y aprovechar en beneficio económico.

Si las ubicaciones (y los acontecimientos de la historia) dan lugar a agrupaciones, son las agrupaciones las que impulsan el desarrollo económico. Crean nuevas capacidades, nuevas empresas y nuevos sectores. Describí inicialmente esta teoría de la ubicación en La ventaja competitiva de las naciones (Free Press, 1990), aplicándolo a las áreas geográficas relativamente grandes de naciones y estados. Pero es igual de relevante para las áreas más pequeñas, como el centro de la ciudad. Para aplicar la teoría al centro de la ciudad, primero debemos identificar las ventajas competitivas del centro de la ciudad y las formas en que las empresas del centro de la ciudad pueden forjar conexiones con las economías urbanas y regionales de los alrededores.

Las verdaderas ventajas del centro de la ciudad

El primer paso para desarrollar un modelo económico es identificar las verdaderas ventajas competitivas del centro de la ciudad. Existe la idea errónea de que el centro de la ciudad disfruta de dos ventajas principales: bienes raíces y mano de obra de bajo coste. Estas supuestas ventajas son más ilusorias que reales. Los costes inmobiliarios y laborales suelen ser más altos en el centro de la ciudad que en las áreas suburbanas y rurales. E incluso si los centros urbanos pudieran ofrecer mano de obra y bienes inmuebles a precios más bajos en comparación con otros lugares de los Estados Unidos, los costes de los insumos básicos ya no pueden dar a las empresas de países relativamente prósperos una ventaja competitiva en la economía mundial. Los centros urbanos perderían inevitablemente puestos de trabajo en países como México o China, donde la mano de obra y los bienes raíces son mucho más baratos.

Solo los atributos que sean exclusivos de los centros urbanos apoyarán a las empresas viables. Mi investigación continua sobre las áreas urbanas de los Estados Unidos identifica cuatro ventajas principales del centro de la ciudad: la ubicación estratégica, la demanda del mercado local, la integración con los grupos regionales y los recursos humanos. Varias empresas y programas han identificado y aprovechado cada una de esas ventajas de vez en cuando. Sin embargo, hasta la fecha, no se ha realizado ningún esfuerzo sistemático para aprovecharlos.

Ubicación estratégica.

Los centros urbanos están ubicados en qué debería ser áreas económicamente valiosas. Se encuentran cerca de áreas congestionadas de altos alquileres, de los principales centros de negocios y de los nodos de transporte y comunicaciones. Como resultado, los centros urbanos pueden ofrecer una ventaja competitiva a las empresas que se benefician de la proximidad a los distritos de negocios del centro, la infraestructura logística, los centros turísticos o de entretenimiento y las concentraciones de empresas.

Por ejemplo, la industria de procesamiento y distribución de alimentos de Boston gana una ventaja competitiva gracias a su ubicación en el centro de la ciudad, en Newmarket Square. La industria se compone de empresas como los importadores de productos del mar, los procesadores de carne, las panaderías y los distribuidores de alimentos. Como están cerca del centro de Boston, estas empresas pueden hacer entregas rápidas y los compradores del centro tienen una ubicación práctica para comprar productos. La tierra, aunque es más cara que en los suburbios, es más barata en el centro de la ciudad que en el centro, y las normas de zonificación permiten las operaciones de procesamiento de alimentos. Newmarket Square tiene un excelente acceso al transporte por carretera y al transporte marítimo y aéreo, lo que le proporciona una ventaja competitiva particular en la exportación de productos del mar. La combinación de esos factores ha producido una densa concentración de procesadores, empresas de catering, camioneros, mayoristas, distribuidores y otros proveedores en el centro de la ciudad.

Si bien la ubicación del grupo de procesamiento de alimentos de Boston tiene raíces históricas que son anteriores al moderno centro de la ciudad, los ejemplos de empresas recién formadas subrayan la importancia de la proximidad. Pensemos en el proveedor de catering Be Our Guest. Fundada en 1984, la empresa alquila ropa de cama, artículos para fiestas y otros artículos duraderos relacionados con el negocio de la restauración. Ubicada en el barrio de Roxbury, en el centro de Boston, la empresa disfruta de un acceso fácil e inmediato al centro de Boston. Como resultado, es capaz de ofrecer un nivel de servicio superior a los clientes que el de la competencia. Para reforzar su estrategia de servicio, Be Our Guest mantiene niveles de inventario suficientes para cubrir los picos de demanda. En la actualidad, la empresa tiene 36 empleados a tiempo completo y ventas anuales de$ 1,2 millones.

En Boston y Los Ángeles, llama la atención cómo muchos de los negocios que se han quedado en el centro de la ciudad ante las numerosas dificultades son aquellos en los que la ubicación importa. Por ejemplo, ambas ciudades tienen una concentración de empresas de logística y almacenamiento. Es posible que los avances en el transporte y las comunicaciones hayan reducido la importancia de la ubicación para algunos tipos de empresas. Sin embargo, la creciente importancia de los clústeres regionales y de conceptos como la entrega justo a tiempo, un servicio de atención al cliente superior y las estrechas asociaciones entre clientes y proveedores hacen que la ubicación sea más fundamental que nunca.

Por lo tanto, existe un potencial significativo para ampliar la base de negocios del centro de la ciudad aprovechando la ventaja de una ubicación estratégica. Entre las perspectivas iniciales se encuentran las industrias sensibles a la ubicación que ahora se encuentran en otros lugares, las empresas e industrias cercanas que se enfrentan a limitaciones de espacio y las funciones administrativas o de apoyo que se pueden reubicar o subcontratar. Pensemos en el área médica de Longwood de Boston, una enorme concentración de centros de salud de primera clase. Longwood se encuentra cerca de los barrios del centro de la ciudad de Roxbury y Jamaica Plain. Hoy en día, actividades como los servicios de lavandería, el mantenimiento de edificios y la entrega justo a tiempo de los suministros las realizan internamente o vendedores suburbanos. Sin embargo, debido a la proximidad de Longwood al centro de la ciudad, actividades como estas podrían trasladarse a empresas con sede en Roxbury o Jamaica Plain, especialmente si se pudiera mejorar la infraestructura básica, como las carreteras.

Demanda del mercado local.

El mercado del centro de la ciudad en sí mismo representa la oportunidad más inmediata para los emprendedores y las empresas del centro de la ciudad. En un momento en que la mayoría de los demás mercados están saturados, los mercados del centro de las ciudades siguen mal atendidos, especialmente en la venta minorista, los servicios financieros y los servicios personales. En Los Ángeles, por ejemplo, la penetración minorista por residente en el centro de la ciudad en comparación con el resto de la ciudad es del 35%% en los supermercados, 40% en grandes almacenes y 50% en tiendas de pasatiempos, juguetes y juegos.

La primera cualidad notable del mercado del centro de la ciudad es su tamaño. A pesar de que los ingresos medios del centro de la ciudad son relativamente bajos, la alta densidad de población se traduce en un mercado inmenso con un poder adquisitivo sustancial. El centro de Boston, por ejemplo, tiene un ingreso familiar total estimado de$ 3.4 mil millones. El poder adquisitivo por acre es comparable al del resto de la ciudad, a pesar de un 21% nivel de ingreso familiar medio más bajo que en el resto de Boston y, lo que es más significativo, más alto que en los suburbios circundantes. Además, el mercado es joven y está creciendo rápidamente, debido en parte a la inmigración y a las tasas de natalidad relativamente altas.

Un puñado de emprendedores con visión de futuro han reconocido las oportunidades de beneficios y crecimiento en este gran mercado subdesarrollado y han abierto puntos de venta en el centro de la ciudad. El histórico minorista Goldblatt Brothers de Chicago encontró una nueva vida tras la quiebra con una estrategia basada en las tiendas del centro de la ciudad. En 1981, la empresa cerró todas sus tiendas excepto seis rentables ubicadas en el centro de la ciudad. Centrándose en los artículos de pago y transporte y ofreciendo productos a precios de liquidación, Goldblatt Brothers ha resurgido como un minorista competitivo. En la actualidad, la empresa cuenta con 14 tiendas, la mayoría de las cuales están ubicadas en el centro de Chicago. Del mismo modo, Stop & Shop y Purity Supreme abrirán nuevas tiendas en el centro de Boston.

Otra cualidad importante del mercado del centro de la ciudad es su carácter. La mayoría de los productos y servicios se han diseñado para consumidores y empresas blancos. Como resultado, las configuraciones de los productos, los conceptos de venta minorista, el entretenimiento y los servicios personales y empresariales no se han adaptado a las necesidades de los clientes del centro de la ciudad. Aunque la microsegmentación ha tardado en llegar al centro de la ciudad, promete crear negocios prósperos.

Los consumidores del centro de la ciudad, de hecho, representan un mercado en crecimiento importante del futuro, y las empresas con sede en el centro de la ciudad tienen una capacidad única de entender y abordar sus necesidades. Por ejemplo, CareFlorida, con sede en Miami y de propiedad latina, ha ampliado rápidamente su negocio de HMO al adaptar su marketing a los clientes latinos. Y Universal Casket de Detroit ha crecido hasta$ 3 millones en ventas centrándose en funerarias de propiedad afroamericana. Muchas de las empresas más grandes y exitosas de propiedad minoritaria (aunque no necesariamente con sede en el centro de la ciudad) han aprovechado sus ventajas al satisfacer las necesidades culturales y étnicas de los residentes del centro de la ciudad en campos como los productos alimenticios (salchichas de parque y salchichas Brooks); el cuidado de la belleza (Soft Sheen, Proline, Dudley, Luster Products y Johnson Products); y los medios de comunicación (Essence, Earl Graves, Johnson Publishing y Black Entertainment Television). Si bien las empresas del centro de la ciudad no tienen por qué limitarse a satisfacer las necesidades locales, este tipo de estrategia centrada es una forma de obtener una clara ventaja competitiva con respecto a las empresas establecidas, como Procter & Gamble, Safeway y Levi Strauss.

Más importante aún, las empresas que atienden a la demanda local tienen el potencial de expandirse más allá del centro de la ciudad y convertirse en actores importantes. Las empresas pueden segmentar y vender no solo a sus propias comunidades locales, sino también a comunidades similares a nivel nacional e incluso internacional. Pensemos en America’s Food Basket, un supermercado de propiedad cubana con sede en el centro de Boston. En su segundo año de funcionamiento, la empresa alcanzó ventas de$ 8 millones al año y es rentable. Ha desarrollado una gama de productos que satisface la demanda local mejor que los principales supermercados. La sólida relación de la dirección con la comunidad ha reducido los problemas de seguridad y la rotación de empleados. A diferencia de otras tiendas familiares cercanas, America’s Food Basket ha desarrollado una asociación con un importante mayorista nacional que ofrece productos y financiación a precios competitivos. Como resultado, su selección, precios y servicio son muy superiores a los de la competencia más pequeña. Más importante aún, la cesta de alimentos de los Estados Unidos da señales de convertirse en un importante negocio regional al buscar formas de exportar sus productos a la región circundante. Actualmente se está expandiendo a la venta mayorista con una empresa emergente llamada Selmac Corporation. Selmac suministrará principalmente productos latinos a la cesta de alimentos de los Estados Unidos y a las pequeñas bodegas en todo el centro de la ciudad y sus alrededores. También planea licitar contratos para suministrar servicios de comida al por mayor a escuelas, prisiones y otras instituciones de Massachusetts.

Los conceptos de venta minorista personalizados en una amplia gama de áreas, como alimentos, ropa, productos farmacéuticos, juguetes, libros y restaurantes, también podrían desencadenar una reacción en cadena de oportunidades: las empresas crean demanda de nuevos tipos de productos, lo que a su vez crea nuevas oportunidades para los fabricantes de productos especializados. Por ejemplo, los supermercados a medida están aumentando la demanda de productores y distribuidores de alimentos étnicos establecidos, como Goya Foods, un proveedor de alimentos latinos con ventas anuales de aproximadamente$ 500 millones. Estas tiendas también representan un canal de distribución fundamental para las empresas emergentes recientes, como Glory Foods, que vende alimentos enlatados dirigidos a consumidores afroamericanos.

El atributo más intrigante del mercado del centro de la ciudad es su potencial para ser un indicador líder de las principales tendencias nacionales. Los gustos y la sensibilidad de las comunidades del centro de la ciudad son vanguardistas en varios aspectos y, a menudo, se convierten en algo popular. La música popular es un ejemplo. O pensemos en Parks Sausage, con sede en Baltimore (Maryland), que desarrolló sus productos alimenticios para los consumidores afroamericanos, pero que ha encontrado un mercado receptivo a nivel nacional. Hoy compite cara a cara con Jimmy Dean Sausage, el líder del sector.

Una nueva generación de grandes empresas gestionadas de forma profesional atraerá el poder adquisitivo y reciclará el capital entre la comunidad del centro de la ciudad.

En última instancia, lo que atraerá al consumidor del centro de la ciudad más que cualquier otra cosa es una nueva generación de empresas que no sea pequeña y cara, sino una gran empresa gestionada profesionalmente que emplee lo último en tecnología, marketing y técnicas de gestión. Este tipo de empresa, mucho más que una exhortación, atraerá el poder adquisitivo y reciclará el capital entre la comunidad del centro de la ciudad.

Integración con los clústeres regionales.

Las perspectivas más interesantes para el futuro del desarrollo económico del centro de las ciudades radican en capitalizar las agrupaciones regionales cercanas: esas colecciones de empresas relacionadas únicas en una región que son competitivas a nivel nacional e incluso mundial. Por ejemplo, el centro de Boston está al lado de centros de servicios financieros y atención médica de primera clase. El centro sur de Los Ángeles está cerca de un enorme grupo de entretenimiento y de un gran complejo de servicios logísticos y venta mayorista.

Desarrollo económico del centro de la ciudad

La posibilidad de acceder a los clústeres competitivos es un atributo muy diferente, y uno de mucho más alcance en cuanto a las implicaciones económicas, que la ventaja más genérica de la proximidad a una gran zona céntrica con una actividad concentrada. Los clústeres competitivos crean dos tipos de posibles ventajas. La primera es para la creación de empresas. Se podrían crear empresas que suministren suministros, componentes y servicios de soporte para aprovechar la proximidad del centro de la ciudad a varios clientes cercanos del grupo. Por ejemplo, Mexican Industries, con sede en Detroit, se ha convertido en uno de los proveedores más respetados de reposacabezas, reposabrazos, airbags y otras piezas de automóviles al forjar estrechas relaciones con General Motors, Ford, Chrysler y Volkswagen of America. El año pasado, la empresa tenía más de 1000 empleados, la mayoría de los cuales vivían en el centro de la ciudad, e ingresos de más de$ 100 millones. Bing Steel, una empresa de 54 personas con$ 57 millones en ventas, ha realizado conexiones similares, suministrando acero laminado plano y bobinas a la industria automotriz.

La segunda ventaja de estos clústeres es el potencial que ofrecen a las empresas del centro de las ciudades para competir en productos y servicios descendentes. Por ejemplo, una empresa del centro de la ciudad podría aprovechar la fortaleza de Boston en los servicios financieros para ofrecer servicios adaptados a las necesidades del centro de la ciudad, como tarjetas de crédito garantizadas, factoraje y fondos de inversión, tanto dentro como fuera del centro de Boston y en otros lugares del país. El Banco de Comercio de Boston (BBOC) es una institución local de confianza en el centro de la ciudad con fuertes vínculos con la comunidad. Tiene muchos clientes de pequeñas organizaciones sin fines de lucro, como el Centro de Salud Comunitario de Dimock en Roxbury, que tiene un$ Una dotación de 1 millón. Hay muchas organizaciones sin fines de lucro, como Dimock, cuyos fondos permanecen inactivos en cuentas de ahorro con intereses bajos porque carecen del conocimiento de inversiones y el tamaño necesarios para atraer a administradores de dinero sofisticados. Sin embargo, en su totalidad, estas organizaciones representan una reserva de capital importante. El BBOC ve aquí una oportunidad para aprovechar la confianza de la que disfruta en la comunidad y la proximidad de gestores de activos de primer nivel en el cercano grupo de servicios financieros de la ciudad. La empresa está desarrollando un producto para gestionar activos para organizaciones sin fines de lucro en su área de servicio; agrupará los fondos de sus clientes y, a continuación, subcontratará su gestión a empresas del grupo cercano.

Como la mayoría de las empresas actuales de los centros urbanos no están orientadas a la exportación, las redes y relaciones con las empresas de los alrededores están lamentablemente subdesarrolladas.

Pocas de estas oportunidades se están aprovechando actualmente. La mayoría de las empresas actuales del centro de la ciudad no se han orientado a la exportación, sino que solo venden dentro de la comunidad local y no fuera de ella, o han visto sus oportunidades principalmente en los términos definidos por los programas de preferencias del gobierno. En consecuencia, las redes y las relaciones con las empresas de los alrededores están lamentablemente subdesarrolladas. Se necesitarán nuevas iniciativas del sector privado para establecer estas conexiones y aumentar la conciencia de los emprendedores del centro de la ciudad sobre su valor. La integración con los clústeres regionales es potencialmente la ventaja competitiva más poderosa y sostenible del centro de la ciudad a largo plazo. También proporciona una enorme influencia para los esfuerzos de desarrollo: al centrarse en mejorar los clústeres existentes y emergentes, en lugar de apoyar a empresas o sectores aislados, las inversiones públicas y privadas en formación, infraestructura y tecnología pueden beneficiar a varias empresas simultáneamente.

Recursos humanos.

La cuarta ventaja del centro de la ciudad se basa en una serie de mitos muy arraigados sobre la naturaleza de sus residentes. El primer mito es que los residentes del centro de la ciudad no quieren trabajar y optan por la asistencia social antes que por un empleo remunerado. Aunque existe una necesidad apremiante de tratar con los residentes del centro de la ciudad que no están preparados para trabajar, la mayoría de los residentes del centro de la ciudad son trabajadores y están ansiosos por trabajar. Para trabajos con salarios moderados ($ 6 a$ 10 por hora) que requieren poca educación formal (por ejemplo, trabajadores de almacenes, trabajadores de líneas de producción y conductores de camiones), los empleadores afirman que encuentran empleados dedicados y trabajadores en el centro de la ciudad. Por ejemplo, una empresa del barrio de Dorchester, en el centro de Boston, hornea y decora pasteles que se venden en los supermercados de toda la región. Atrae y retiene a los residentes de la zona en$ 7 a$ 8 por hora (más las contribuciones a las pensiones y al seguro médico) y tiene casi 100 empleados locales. La lealtad de su mano de obra es uno de los factores que ha permitido a la panadería prosperar.

Admito que muchos de los trabajos disponibles actualmente para los residentes del centro de la ciudad ofrecen oportunidades limitadas de ascenso. Pero el hecho es que son trabajos; y el centro de la ciudad y sus residentes necesitan muchos más cerca de casa. Las propuestas de que los trabajadores se desplacen a sus trabajos en suburbios lejanos (o se muden para estar cerca de esos trabajos) subestiman las barreras que el tiempo de viaje y el nivel relativo de habilidad representan para los residentes del centro de la ciudad. Además, a la hora de decidir qué tipo de negocios es apropiado ubicar en el centro de la ciudad, es fundamental ser realista en cuanto al grupo de posibles empleados. Atraer a empresas de alta tecnología podría mejorar la prensa, pero no beneficia mucho a los residentes del centro de la ciudad. Recuerde las experiencias contrastantes de Alpha Electronics y Matrix Exhibits. En el caso de Alpha, había un desajuste total entre la necesidad de la empresa de profesionales altamente cualificados y la mano de obra disponible en la comunidad local. Por el contrario, Matrix consideró detenidamente la fuerza laboral disponible cuando estableció su oficina en Atlanta. A diferencia de la sede de Tennessee, que diseña y crea exhibiciones personalizadas para cada cliente, la oficina de Atlanta se especializa en alquileres hechos con componentes prefabricados, trabajos que requieren mano de obra menos calificada, que se puede realizar en el centro de la ciudad. Dada la fuerza laboral, los trabajos poco cualificados son realistas y económicamente viables: representan el primer peldaño de la escala económica para muchas personas que, de otro modo, estarían desempleadas. Con el tiempo, la creación exitosa de empleo desencadenará un proceso que se reforzará a sí mismo y aumentará los niveles salariales y de habilidades.

El segundo mito es que los únicos emprendedores del centro de la ciudad son los traficantes de drogas. De hecho, existe una capacidad real de emprendimiento legítimo entre los residentes del centro de la ciudad, la mayoría de la cual se ha canalizado hacia la prestación de servicios sociales. Por ejemplo, el centro de Boston cuenta con numerosos proveedores de servicios sociales, así como organizaciones sociales, fraternales y religiosas. Detrás de la creación y el desarrollo de esas organizaciones hay todo un grupo de emprendedores locales que han respondido a la intensa demanda local de servicios sociales y a las oportunidades de financiación que ofrecen el gobierno, las fundaciones y los patrocinadores del sector privado. El desafío es redirigir parte de ese talento y energía hacia la creación de empresas con fines de lucro y la creación de riqueza.

Los residentes del centro de la ciudad tienen una capacidad real de emprendimiento. El desafío es redirigir parte de ese talento del sector social al privado.

El tercer mito es que las minorías cualificadas, muchas de las cuales crecieron en los centros urbanos o cerca de ellos, han abandonado sus raíces. El amplio y creciente grupo actual de talentosos directivos de minorías representa a una nueva generación de posibles emprendedores del centro de la ciudad. Muchos se han formado en las principales escuelas de negocios del país y han adquirido experiencia en las principales empresas del país. Aproximadamente 2.800 afroamericanos y 1.400 hispanos se gradúan de los programas de MBA cada año, en comparación con solo unos pocos hace 20 años. Miles de minorías altamente cualificadas trabajan en empresas líderes como Morgan Stanley, Citibank, Ford, Hewlett-Packard y McKinsey & Company. Muchos de estos directivos han desarrollado las habilidades, la red, la base de capital y la confianza necesarias para empezar a pensar en unirse o crear empresas emprendedoras en el centro de la ciudad. Dos graduados de la Escuela de Negocios de Harvard, por ejemplo, han creado Delray Farms con el objetivo de crear una cadena nacional de pequeños supermercados del centro de la ciudad que se centren en productos y otros productos perecederos. Con el respaldo de un importante capital privado, Delray Farms dirige su primera tienda en Chicago y tiene previsto abrir seis nuevas tiendas en un año.

Las verdaderas desventajas del centro de la ciudad

El segundo paso para crear una estrategia económica coherente es abordar las desventajas muy reales de ubicar las empresas en el centro de la ciudad. El hecho ineludible es que las empresas que operan en el centro de la ciudad se enfrentan a mayores obstáculos que las que tienen su sede en otros lugares. Muchos de esos obstáculos los impone innecesariamente el gobierno. A menos que las desventajas se aborden directamente, en lugar de hacerlo indirectamente mediante subsidios o mandatos, las ventajas competitivas del centro de la ciudad seguirán erosionándose.

Tierra.

Aunque las propiedades vacías abundan en los centros de las ciudades, gran parte de ellas no se pueden utilizar económicamente. Reunir parcelas pequeñas en sitios importantes puede resultar prohibitivo y se complica aún más por el hecho de que cada una de las agencias municipales, estatales y federales controla la tierra y se pelea por el territorio. Por ejemplo, el desarrollo del centro comercial Jeffrey Plaza en el lado sur de Chicago requirió esfuerzos del gobierno durante ocho años para reunir 21 paquetes contiguos. Del mismo modo, los intentos de reconstruir el centro-sur de Los Ángeles tras los disturbios de 1992 se han visto obstaculizados porque solo 9 de las 200 propiedades vacías o subutilizadas miden más de un acre. (En comparación, Wal-Mart necesita de cuatro a seis acres para una sola tienda). Una vez montado, un sitio en el centro de la ciudad suele requerir una costosa demolición, una limpieza ambiental y amplios litigios. Los desarrolladores privados y los bancos tienden a evitar los sitios con una pizca de problemas ambientales debido a las leyes de responsabilidad punitiva.

Costos de construcción.

El coste de construir en el centro de la ciudad es significativamente más alto que en los suburbios debido a los costes y retrasos asociados con la logística, las negociaciones con los grupos comunitarios y las estrictas normas urbanísticas: zonificación restrictiva, códigos de arquitectura, permisos, inspecciones y contratos sindicales exigidos por el gobierno y las exclusiones minoritarias. Irónicamente, a pesar de la necesidad desesperada de nuevos proyectos, la construcción en los barrios marginales de las ciudades está mucho más regulada que en los suburbios, un legado de la política de las grandes ciudades y de las burocracias arraigadas.

Más perjudicial que los costes regulatorios es la incertidumbre que el proceso regulatorio crea para los posibles inversores. Los gerentes entrevistados en Boston, Los Ángeles y Chicago expresaron su frustración por los períodos de espera de tres a cinco años necesarios para obtener los numerosos permisos y aprobaciones del sitio necesarios para construir, ampliar o mejorar las instalaciones. Sin lugar a dudas, la espera es cara, pero la incertidumbre sobre si se aprobará una solicitud o cuándo se dictará una sentencia hace que sea casi imposible elaborar una estrategia financiera.

Otros costes.

En comparación con los suburbios, los centros urbanos tienen altos costos de agua, otros servicios públicos, compensación laboral, atención médica, seguro, permisos y otros impuestos, impuestos inmobiliarios y de otro tipo, cumplimiento de la OSHA y requisitos de contratación en los vecindarios. Por ejemplo, Russer Foods, una empresa de fabricación ubicada en el centro de Boston, opera una planta similar en el norte del estado de Nueva York. Los gastos de la planta de Boston son de 55 dólares% más alto para la compensación laboral, 50% más alto para el seguro médico familiar, 166% más alto para el seguro de desempleo, 340% más alto para el agua, y 67% más alto para la electricidad. Los altos costes como estos ahuyentan a las empresas y frenan los salarios. Algunos costes, como los de la compensación laboral, se aplican al estado o la región en su conjunto. Otros, como los impuestos inmobiliarios, se aplican en toda la ciudad. Otros, como el seguro de propiedad, son específicos para el centro de la ciudad. Todos son devastadores para mantener empresas frágiles en el centro de la ciudad y para atraer nuevos negocios.

Es una lamentable realidad que muchas ciudades —dado que tienen una mayor proporción de residentes que dependen de la asistencia social, el Medicaid y otros programas sociales— requieran un mayor gasto público y, como resultado, impuestos corporativos más altos. La carga tributaria resultante alimenta un círculo vicioso: expulsa a más empresas y exige impuestos aún más altos a las que se quedan. Las ciudades se han mostrado reacias a desafiar a las burocracias y los sindicatos arraigados, así como a los departamentos gubernamentales ineficientes y anticuados, todo lo cual aumenta indebidamente los costes municipales.

La regulación excesiva obstaculiza casi todas las facetas de la vida empresarial en el centro de la ciudad, desde poner un toldo sobre el escaparate de una tienda hasta operar una carretilla y realizar mejoras en las instalaciones.

Por último, una regulación excesiva no solo aumenta los costes de construcción y de otro tipo, sino que también dificulta casi todas las facetas de la vida empresarial en el centro de la ciudad, desde poner un toldo sobre el escaparate de una tienda hasta operar una carretilla y realizar mejoras en el sitio. La regulación también impide el espíritu empresarial en los barrios marginales y constituye una barrera formidable para las pequeñas empresas y las empresas emergentes. Las licencias y los permisos restrictivos, los altos precios de licencia y las arcaicas normas de seguridad y salud crean barreras de entrada a los mismos tipos de negocios que son lógicos y apropiados para crear empleo y riqueza en el centro de la ciudad.

Seguridad.

Tanto la realidad como la percepción de la delincuencia representan importantes impedimentos para el desarrollo económico urbano. En primer lugar, los delitos contra la propiedad aumentan los costes. Por ejemplo, The Shops at Church Square, un centro comercial del centro de la ciudad en Cleveland (Ohio), gasta$ 2 por pie cuadrado más que en un centro suburbano comparable para un guardia de seguridad a tiempo completo, más iluminación y limpieza continua, lo que aumenta los costes totales en más de un 20%%. En segundo lugar, los delitos contra los empleados y los clientes crean una falta de voluntad para trabajar y frecuentar los establecimientos del centro de la ciudad y restringen el horario de operación de las empresas. El miedo a la delincuencia es una de las razones más importantes por las que las empresas que abren nuevas instalaciones no tienen en cuenta las ubicaciones en el centro de la ciudad y por las que las empresas que ya están ubicadas en el centro de la ciudad se van. En la actualidad, la policía dedica la mayoría de sus recursos a la seguridad de las áreas residenciales y, en gran medida, pasa por alto las zonas comerciales e industriales.

Infraestructura.

La planificación de la infraestructura de transporte, que hoy en día se centra principalmente en la movilidad de los residentes para ir de compras y desplazarse al trabajo, debería tener en cuenta por igual la movilidad de las mercancías y la facilidad de las transacciones comerciales. Los aspectos más críticos del nuevo modelo económico —la importancia de la ubicación del centro de la ciudad, las conexiones entre las empresas del centro de la ciudad y los grupos regionales y el desarrollo de empresas orientadas a la exportación— requieren la presencia de fuertes vínculos logísticos entre los centros de negocios del centro de la ciudad y la economía circundante. Lamentablemente, la infraestructura empresarial del centro de la ciudad se ha deteriorado. La capacidad de las carreteras, la frecuencia y la ubicación de las rampas de entrada y salida de las autopistas, las conexiones con el centro y el acceso a los ferrocarriles, los aeropuertos y las redes logísticas regionales son inadecuadas.

Habilidades de los empleados.

Como sus niveles educativos medios son bajos, muchos residentes del centro de la ciudad carecen de las habilidades necesarias para trabajar en cualquier ocupación que no sea la más poco calificada. Para empeorar las cosas, las oportunidades de empleo para los trabajadores con menos formación han disminuido notablemente. En Boston, entre 1970 y 1990, por ejemplo, el porcentaje de empleos ocupados por personas sin diploma de instituto se redujo del 29%% a 7%, mientras que los ocupados por graduados universitarios pasaron de 18% a 44%. Y la tasa de desempleo de los hombres afroamericanos de 16 a 64 años con estudios inferiores al instituto en las principales ciudades del noreste aumentó del 19%% en 1970 a 57% en 1990.

Habilidades de gestión.

Los directores de la mayoría de las empresas del centro de la ciudad carecen de una formación empresarial formal. Sin embargo, ese problema no es exclusivo del centro de la ciudad, sino que es una característica de las pequeñas empresas en general. Muchas personas con un amplio historial laboral pero con poca o ninguna formación gerencial formal crean empresas. Las empresas del centro de la ciudad sin directivos bien formados se enfrentan a una serie de problemas predecibles que son similares a los que afectan a muchas pequeñas empresas: debilidades en el desarrollo de estrategias, segmentación del mercado, evaluación de las necesidades de los clientes, introducción de la tecnología de la información, diseño de procesos, control de costes, obtención o reestructuración de la financiación, interacción con los prestamistas y los organismos reguladores gubernamentales, elaboración de planes de negocio y formación de los empleados. Los colegios comunitarios locales suelen ofrecer cursos de administración, pero su calidad es desigual y los emprendedores tienen dificultades de tiempo para asistir a ellos.

Capital.

El acceso a la deuda y al capital social representa un obstáculo formidable para el emprendimiento y el crecimiento empresarial en las zonas del centro de la ciudad.

En primer lugar, la mayoría de las empresas del centro de la ciudad siguen teniendo un acceso deficiente a la financiación de la deuda debido a la limitada atención que los principales bancos les prestaron históricamente. Incluso en las mejores circunstancias, los préstamos para pequeñas empresas solo son marginalmente rentables para los bancos, ya que los costes de transacción son altos en relación con los importes de los préstamos. Muchos bancos siguen concediendo préstamos a pequeñas empresas solo para atraer depósitos y ayudar a vender otros productos más rentables.

El gobierno federal ha hecho varios esfuerzos para abordar el problema del capital endeudado en el centro de la ciudad. Como resultado de leyes como la Ley de Reinversión en la Comunidad, aprobada para superar los prejuicios en los préstamos, los bancos han empezado a prestar mucha más atención a las áreas del centro de la ciudad. En Boston, por ejemplo, los principales bancos compiten ferozmente por prestar en el centro de la ciudad, y algunos afirman que lo hacen de forma rentable. Sin embargo, los esfuerzos de financiación directa del gobierno han demostrado ser ineficaces. La proliferación de fondos de préstamos gubernamentales y organizaciones crediticias cuasipúblicas ha provocado fragmentación, confusión en el mercado y duplicación de los gastos generales. Estas organizaciones desvían los préstamos comerciales que proporcionarían escala a los prestamistas del sector privado, muchas de las cuales son costosas, burocráticas y reacias al riesgo. Al final, el desarrollo de una experiencia de alta calidad en el sector privado en la financiación empresarial de los centros urbanos se ha visto socavado.

En segundo lugar, el capital social prácticamente ha estado ausente. Los emprendedores de los centros urbanos suelen carecer de ahorros personales o familiares y de redes de personas a las que recurrir como capital. Las fuentes institucionales de capital social son escasas para las empresas propiedad de minorías y prácticamente han ignorado las oportunidades de negocio en el centro de la ciudad.

Actitudes.

Un último obstáculo para las empresas del centro de la ciudad son las actitudes antiempresariales. Algunos trabajadores perciben las empresas como explotadoras, una opinión que garantiza malas relaciones entre los trabajadores y la dirección. Igual de debilitantes son las actitudes antiempresariales de los líderes comunitarios y los activistas sociales. Estas actitudes son el legado de una lamentable historia de malos tratos a los trabajadores, abandono de empresas y daños al medio ambiente. Pero mantener estos puntos de vista hoy en día es contraproducente. Con demasiada frecuencia, los líderes comunitarios ven erróneamente las empresas como una forma de satisfacer directamente las necesidades sociales; como resultado, tienen expectativas poco realistas de participación empresarial en la comunidad. Por ejemplo, algunas empresas interesadas en ubicarse en el centro de Boston decidieron no hacerlo debido a la exigencia de construir parques de recreo, financiar becas y ceder el control de la contratación y la formación a organizaciones comunitarias. Estas exigencias a las empresas actuales y potenciales rara vez ayudan a la comunidad; en cambio, llevan las empresas (y los puestos de trabajo) a otros lugares.

Los líderes comunitarios ven con demasiada frecuencia las empresas como una forma de satisfacer directamente las necesidades sociales y expulsar a las empresas y los puestos de trabajo del centro de la ciudad.

Exigir la vinculación de pagos y contribuciones y fomentar un sentimiento antiempresarial son herramientas políticas que arrojaron resultados cuestionables en el pasado, cuando los propietarios tenían menos discreción en cuanto al lugar en el que elegían ubicar sus empresas. En el entorno empresarial cada vez más competitivo de hoy en día, estas tácticas solo servirán para frenar el crecimiento económico.

Cambiar las funciones y responsabilidades del desarrollo del centro de la ciudad

Superar las desventajas empresariales del centro de la ciudad y aprovechar sus ventajas inherentes requerirá el compromiso y la participación de las empresas, el gobierno y el sector sin fines de lucro. Cada uno tendrá que abandonar las creencias profundamente arraigadas y los enfoques del pasado. Cada uno debe estar dispuesto a aceptar un nuevo modelo para el centro de la ciudad basado en una perspectiva económica más que social. El sector privado, no el gobierno ni las organizaciones de servicios sociales, debe ser el centro del nuevo modelo.

El nuevo papel del sector privado.

El modelo económico desafía al sector privado a asumir el papel principal. Sin embargo, primero debe adoptar nuevas actitudes hacia el centro de la ciudad. La mayoría de las iniciativas del sector privado actuales están impulsadas por programas preferenciales o de caridad. Estas actividades nunca se mantendrían por méritos propios en el mercado. Es inevitable, entonces, que contribuyan al creciente cinismo. El sector privado será más eficaz si se centra en lo que mejor sabe hacer: crear y apoyar empresas económicamente viables basadas en una verdadera ventaja competitiva. Debería aprovechar cuatro oportunidades inmediatas al asumir su nueva función.

El sector privado será más eficaz si se centra en lo que mejor sabe hacer: crear y apoyar empresas económicamente viables basadas en una verdadera ventaja competitiva.

1. Crear y ampliar la actividad empresarial en el centro de la ciudad

La contribución más importante que las empresas pueden hacer a los centros urbanos es simplemente hacer negocios allí. Los centros urbanos tienen un potencial sin explotar para hacer negocios rentables. Las empresas y los emprendedores deben buscar y aprovechar las oportunidades que se basan en las verdaderas ventajas del centro de la ciudad. En particular, los minoristas, los franquiciadores y las empresas de servicios financieros tienen oportunidades inmediatas. Las franquicias representan un modelo especialmente atractivo para el emprendimiento en los centros urbanos, ya que no solo ofrecen un concepto de negocio, sino también formación y apoyo.

Las empresas pueden aprender de los errores que muchas empresas externas han cometido en el centro de la ciudad. Un error es que las empresas minoristas y de servicios no adaptan sus productos y servicios al mercado local. Las necesidades y preferencias del mercado del centro de la ciudad pueden variar considerablemente, algo que empresas como Goldblatt Brothers han reconocido. El minorista de Chicago entiende que los clientes del centro de la ciudad compran para satisfacer sus necesidades inmediatas y ha adaptado su planificación de compras y productos minoristas a los hábitos de compra de sus clientes. Por ejemplo, a diferencia de la mayoría de las tiendas, que venden abrigos de invierno en otoño, Goldblatt Brothers vende sus abrigos en invierno.

Otro error común es no construir relaciones dentro de la comunidad y contratar a nivel local. Contratar a residentes locales fideliza a los clientes del vecindario, y los empleados locales de las empresas minoristas y de servicios pueden ayudar a las tiendas a personalizar sus productos. Las pruebas sugieren que las empresas que se percibía que estaban en contacto con la comunidad tenían muchos menos problemas de seguridad, vivieran o no los propietarios en la comunidad. Por ejemplo, la cesta de alimentos de los Estados Unidos contrata a personas locales y, en general, se le considera un buen ciudadano de la comunidad. Como resultado, la dirección informa de que no ha tenido que contratar a un guardia de seguridad y que los vecinos suelen llamar si ven algo raro.

Las empresas han descubierto otras tácticas eficaces para gestionar la seguridad. Por ejemplo, las grandes concentraciones de empresas distribuyen los costes de seguridad y refuerzan la percepción de la seguridad. MetroTech, un complejo de operaciones administrativas que da servicio a las cercanías de Wall Street, se encuentra en una zona de alta pobreza y alta criminalidad, cerca de los edificios federales del centro de Brooklyn. Los desarrolladores crearon un campus de 18 acres que podría albergar entre 4 y 8 millones de pies cuadrados de espacio de oficinas. El complejo es tan grande que los inquilinos solo pagan 33 centavos por pie cuadrado por la seguridad privada las 24 horas. Como la infraestructura de transporte aumenta la percepción de seguridad al viajar hacia y desde los centros de negocios, MetroTech contrató al gobierno municipal para renovar las estaciones de metro locales y ubicar una sucursal de policía cerca del sitio. La delincuencia ha sido insignificante y MetroTech está ocupada en su totalidad por las principales instituciones financieras.

En otros casos, las empresas se han organizado en asociaciones para aumentar la eficacia de la seguridad y repartir los costes. Las asociaciones trabajan en estrecha colaboración con el departamento de policía y con los miembros de la comunidad para identificar y abordar los problemas de seguridad. En algunas ciudades, se han creado distritos especiales de evaluación de impuestos administrados por los vecindarios, como los numerosos distritos de mejoras empresariales de la ciudad de Nueva York, para proporcionar fondos para la protección de seguridad complementaria y otros servicios.

2. Establecer relaciones comerciales con empresas del centro de la ciudad

Al establecer empresas conjuntas o relaciones entre clientes y proveedores, las empresas externas ayudarán a las empresas del centro de la ciudad, alentándolas a exportar y obligándolas a ser competitivas. A la larga, ambas partes se beneficiarán. Por ejemplo, AB&W Engineering, un fabricante de metales con sede en Dorchester, ha establecido una estrecha relación de trabajo con General Motors. GM ha prestado asistencia a AB&W con la dirección y un sistema de pedidos computarizado, y ha remitido muchos nuevos negocios a AB&W. A su vez, AB&W se ha convertido en un proveedor confiable y de alto rendimiento. Estas relaciones, que no se basan en la caridad sino en el interés propio mutuo, son sostenibles; todas las grandes empresas deberían desarrollarlas.

Todas las empresas importantes deberían desarrollar relaciones comerciales con las empresas del centro de la ciudad basadas no en la caridad sino en el interés propio mutuo.

3. Redirigir la filantropía corporativa de los servicios sociales a las iniciativas de empresa a empresa

Innumerables empresas donan muchos millones de dólares cada año a agencias de servicios sociales dignas del centro de la ciudad. Pero los esfuerzos filantrópicos serán más eficaces si también se centran en construir relaciones entre empresas que, a la larga, reduzcan la necesidad de servicios sociales.

En primer lugar, las empresas podrían tener un enorme impacto en la formación. El sistema actual de formación laboral en los Estados Unidos no es efectivo. Los programas de formación están fragmentados, requieren muchos gastos generales y están desconectados de las necesidades de la industria. Muchos programas capacitan a las personas para trabajos inexistentes en industrias sin un crecimiento proyectado. Si bien la reforma de la formación requerirá la ayuda del gobierno, el sector privado debe determinar cómo y dónde deben asignarse los recursos para garantizar que se satisfagan las necesidades de empleo específicas de las empresas locales y regionales. En última instancia, los empleadores, no el gobierno, deberían certificar todos los programas de formación en función de los criterios pertinentes y de la probable disponibilidad laboral.

Los programas de formación dirigidos por el sector privado podrían basarse en grupos industriales ubicados tanto en el centro de la ciudad (por ejemplo, restaurantes, servicios de comida y procesamiento de alimentos en Boston) como en la economía regional cercana (por ejemplo, los servicios financieros y la atención médica en Boston). Las asociaciones industriales y los grupos comerciales, con el apoyo de incentivos gubernamentales, podrían patrocinar sus propios programas de formación en colaboración con las instituciones de formación locales.

Los programas que ayudan a los residentes del centro de la ciudad en la transición de la escuela al trabajo también podrían aprovechar los grupos regionales. El Proyecto ProTech en Boston permite a los estudiantes de instituto competir por puestos de aprendiz en el sector de la salud. El programa combina el trabajo en el aula y la formación en prácticas durante el año escolar y durante el verano, a partir del primer año del instituto. Project ProTech se está ampliando actualmente para incluir otros grupos, como servicios públicos y financieros.

En segundo lugar, el sector privado podría tener un impacto igual de sustancial si proporcionara asistencia de gestión a las empresas del centro de la ciudad. Al igual que ocurre con la formación, los programas actuales financiados u gestionados por el gobierno son inadecuados. Las empresas externas tienen mucho que ofrecer a las empresas del centro de la ciudad: talento, conocimientos y contactos. Un enfoque para mejorar las habilidades de gestión consiste en hacer hincapié en la creación de redes con empresas de la economía regional que forman parte del mismo grupo (clientes, proveedores y empresas relacionadas) o que tienen experiencia en las áreas necesarias. Una empresa del centro de la ciudad podría formar equipo con un socio de la región que preste asistencia en la gestión; o un consorcio de empresas con la experiencia necesaria, como la tecnología de la información, podría prestar asistencia a las empresas del centro de la ciudad que necesiten actualizar sus sistemas.

Las asociaciones profesionales podrían desarrollar programas de asesoramiento para los administradores de los centros urbanos. Las escuelas de negocios podrían desarrollar e impartir programas ejecutivos cortos y prácticos diseñados a medida o ayudar a las empresas del centro de la ciudad a través de programas de estudios de campo. La Escuela de Negocios de Harvard, por ejemplo, ofrece un curso con créditos que une a equipos de estudiantes de MBA con empresas del centro de la ciudad. Estamos fomentando el desarrollo de estos programas en otros lugares.

4. Adopte el modelo correcto para las inversiones de capital social

La comunidad de inversores —especialmente los capitalistas de riesgo— debe estar convencida de la viabilidad de invertir en el centro de la ciudad. Hay un número pequeño pero creciente de proveedores de capital orientados a las minorías (aunque ninguno se centra específicamente en los centros urbanos). Un modelo exitoso de inversión en el centro de una ciudad probablemente no se parezca al conocido modelo de capital riesgo creado principalmente para las empresas de tecnología. En cambio, puede parecerse a los fondos de capital que operan en las economías emergentes de Rusia o Hungría, que invierten en proyectos tan mundanos pero potencialmente rentables, como supermercados y lavanderías. En última instancia, las empresas con sede en los centros urbanos que sigan los principios de la ventaja competitiva generarán la rentabilidad adecuada para los inversores, especialmente si se ven ayudadas por los incentivos adecuados, como las exclusiones fiscales para las ganancias de capital y los dividendos para las empresas que reúnan los requisitos del centro de la ciudad.

El nuevo papel del gobierno.

Hasta la fecha, el gobierno ha asumido la responsabilidad principal de lograr la revitalización económica del centro de la ciudad. Los programas existentes a nivel federal, estatal y local diseñados para crear empleos y atraer empresas son fragmentarios y, en el mejor de los casos, fragmentados. Peor aún, estos programas se han basado en subsidios y mandatos más que en la realidad del mercado. A menos que encontremos nuevos enfoques, el centro de la ciudad seguirá agotando nuestras arcas públicas, que se reducen rápidamente.

Sin lugar a dudas, los barrios pobres de las ciudades sufren una larga historia de discriminación. Sin embargo, la manera en que el gobierno puede avanzar no es mirar hacia atrás. El gobierno puede asumir un papel más eficaz si apoya al sector privado en las nuevas iniciativas económicas. Debe cambiar su enfoque de la participación e intervención directas a la creación de un entorno favorable para los negocios. Esto no quiere decir que no vayan a ser necesarios fondos públicos. Pero los subsidios deben gastarse de manera que no distorsionen los incentivos empresariales, sino que deben centrarse en proporcionar la infraestructura necesaria para apoyar a las empresas realmente rentables. El gobierno de todos los niveles debería centrarse en cuatro objetivos al asumir su nueva función.

El gobierno debe cambiar su enfoque de la participación e intervención directas a la creación de un entorno favorable para los negocios.

1. Dirija los recursos a las áreas más necesitadas desde el punto de vista económico

La crisis en los barrios pobres de nuestras ciudades exige que sean los primeros en recibir la ayuda del gobierno. Puede parecer una afirmación obvia. Pero el hecho es que muchos programas en áreas como la infraestructura, la prevención del delito, la limpieza ambiental, el desarrollo del suelo y las preferencias de compra distribuyen los fondos entre las circunscripciones por motivos políticos. Por ejemplo, la mayor parte del gasto en infraestructura de transporte se destina a crear áreas suburbanas aún más atractivas. Además, la mayoría de la asistencia del programa preferencial no se destina a empresas ubicadas en barrios de bajos ingresos.

Las inversiones que impulsen el potencial económico de los centros urbanos deben recibir prioridad. Por ejemplo, el dinero del Superfund para la limpieza debería destinarse a sitios en las áreas del centro de la ciudad con alto índice de desempleo antes de a sitios suburbanos con bajo desempleo. Las mejoras en la infraestructura deberían destinarse a hacer que las áreas del centro de la ciudad sean ubicaciones de negocios más atractivas. Y los recursos de prevención del delito deberían destinarse a los centros urbanos con alta criminalidad. Gastar el dinero federal, estatal y local de esa manera tendrá la ventaja adicional de aliviar los problemas sociales críticos y, por lo tanto, reducir el gasto en servicios sociales.

Lamentablemente, los criterios de calificación de los programas de asistencia del gobierno actuales no están diseñados adecuadamente para canalizar los recursos hacia donde más se necesitan. Los programas de preferencias apoyan a las empresas en función de la raza, el origen étnico o el género de sus propietarios y no en función de las necesidades económicas. Además de desviar los recursos del centro de la ciudad, estas distinciones basadas en la raza o el género refuerzan los estereotipos y actitudes inapropiados, generan resentimiento y aumentan el riesgo de que los programas se manipulen para beneficiar a las poblaciones no deseadas. La ubicación en una zona con dificultades económicas y el empleo de un porcentaje significativo de sus residentes deberían ser requisitos para los programas de asistencia y preferencias del gobierno. Centrar la atención en las dificultades económicas de esta manera ayudará a incluir a todos los segmentos del sector privado en las soluciones a los problemas del centro de la ciudad.

2. Aumentar el valor económico del centro de la ciudad como centro de negocios

Para estimular el desarrollo económico, el gobierno debe reconocer que es parte del problema. Hoy en día, sus prioridades suelen ir en contra de las necesidades de la empresa. Hay que eliminar los costes artificiales y anticuados inducidos por el gobierno en un esfuerzo por convertir el centro de la ciudad en un lugar rentable para hacer negocios. Hacerlo requerirá replantearse las políticas y los programas en una amplia gama de áreas. Hay pruebas preliminares de que los costes regulatorios autoinfligidos pueden superarse. Pensemos en el éxito de la Comisión de Estudios Regulatorios de Indianápolis en Indiana. En tan solo dos años, Indianápolis puso fin al monopolio de los taxis, simplificó su proceso de concesión de permisos de construcción y eliminó una amplia gama de normas innecesarias.

De hecho, hay numerosas posibilidades de reforma. Imagínese, por ejemplo, una política destinada a eliminar las importantes sanciones por los costes de terrenos y edificios a las que se enfrentan las empresas en el centro de la ciudad. Los continuos subsidios de alquiler corren el riesgo de atraer a empresas para las que una ubicación en el centro de la ciudad no ofrece otro valor económico. En cambio, el objetivo debería ser ofrecer terrenos preparados para construir a precios de mercado. Se podría acusar a una sola entidad gubernamental de ensamblar parcelas de tierra y de subvencionar la demolición, la limpieza ambiental y otros gastos. La misma entidad también podría agilizar todos los aspectos de la construcción, incluidas la zonificación, los permisos, las inspecciones y otras aprobaciones.

Ese tipo de política requeriría seguir avanzando en el frente ambiental. Un número creciente de ciudades (incluidas Detroit, Chicago, Indianápolis, Minneapolis y Wichita, Kansas) han desarrollado con éxito las llamadas áreas urbanas abandonadas al flexibilizar las normas de limpieza ambiental en función del uso del suelo, indemnizar a los propietarios de terrenos por los costes adicionales si se encuentra contaminación en un sitio después de una limpieza y utilizar la financiación con incrementos de impuestos para ayudar a financiar los costos de limpieza y reurbanización.

Las entidades gubernamentales también podrían desarrollar un enfoque más estratégico para desarrollar las infraestructuras de transporte y comunicaciones, lo que facilitaría la circulación fluida de bienes, empleados, clientes y proveedores dentro y fuera del centro de la ciudad. Dos proyectos en Boston son buenos ejemplos: primero, una nueva rampa de salida que conecta el centro de la ciudad con la cercana autopista de peaje de Massachusetts, que a su vez conecta con la región circundante y más allá; y una carretera de acceso directo al túnel del puerto, que conecta con el aeropuerto internacional Logan. Aunque son baratos, ambos proyectos están estancados porque la ciudad no tiene una visión clara de su importancia económica.

3. Ofrecer programas y servicios de desarrollo económico a través de las principales instituciones del sector privado

Ha habido una tendencia a confiar en las pequeñas organizaciones sin fines de lucro, las organizaciones cuasigubernamentales y las entidades con fines especiales, como los bancos de desarrollo comunitario y las sociedades de inversión especializadas en pequeñas empresas, para proporcionar capital y servicios relacionados con la empresa. Las instituciones de servicios sociales tienen una función, pero no es esta. Con pocas excepciones, las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro no pueden ofrecer la calidad de formación, asesoramiento y apoyo a las empresas importantes que pueden ofrecer las principales organizaciones del sector privado. En comparación con las entidades del sector privado, como los bancos comerciales y las sociedades de capital riesgo, las instituciones con fines especiales y las organizaciones sin fines de lucro se ven plagadas de altos gastos generales; tienen dificultades para atraer y retener personal de alta calidad, ofrecer compensaciones competitivas u ofrecer una amplia experiencia en el trato con empresas de gran escala.

Considere el acceso al capital. El gobierno debe ayudar a crear las condiciones necesarias para que las principales instituciones financieras privadas presten e inviertan de forma rentable en los negocios del centro de la ciudad. Los esfuerzos para eliminar la discriminación son vitales, pero no suficientes. La financiación en el centro de la ciudad debe ser rentable o las instituciones del sector privado nunca tendrán el entusiasmo de desarrollarla de manera agresiva. Algunos prestamistas convencionales afirman que la razón por la que no han considerado rentables los préstamos en los centros urbanos no son las tasas de morosidad más altas, como se suele suponer, sino los altos costes de transacción de encontrar y, realmente, conceder préstamos en el centro de la ciudad. El gobierno debería abordar esos costos de manera directa mediante una mejor información y flexibilizar los requisitos y reglamentos de papeleo. Además, podría ofrecer incentivos directos, ya que ofrecería a los bancos una comisión de transacción en lugar de una garantía de préstamo para cerrar un préstamo empresarial que califique en un centro de la ciudad. Este enfoque alentaría a los bancos a conceder y mantener préstamos buenos, en lugar de obligar al capital a destinar capital a préstamos incobrables para cubrir las cuotas crediticias basadas en la raza, el origen étnico o el género.

La manera más importante de llevar la inversión en deuda y capital al centro de la ciudad es mediante la participación del sector privado. Los recursos que actualmente se destinan a la financiación gubernamental o cuasipública se canalizarían mejor a través de otras instituciones financieras privadas o se destinarían a recapitalizar los bancos de propiedad minoritaria centrados en el centro de la ciudad, siempre que hubiera inversores del sector privado coincidentes. Los bancos propiedad de minorías que tienen un conocimiento superior del mercado del centro de la ciudad podrían obtener una ventaja competitiva si desarrollaran su experiencia en préstamos empresariales en las zonas del centro de la ciudad.

Al igual que en los préstamos, el mejor enfoque para aumentar la oferta de capital social a los centros urbanos es ofrecer incentivos al sector privado coherentes con la creación de empresas económicamente sostenibles. Un enfoque sería que los gobiernos federal y estatal eliminaran el impuesto sobre las ganancias de capital y los dividendos de las inversiones de capital a largo plazo en empresas o subsidiarias del centro de la ciudad que emplean a un porcentaje mínimo de residentes del centro de la ciudad. Estos incentivos fiscales, que se basan en la premisa de los beneficios, pueden desempeñar un papel vital a la hora de acelerar la inversión del sector privado. Las fuentes de capital del sector privado se sentirán atraídas por la inversión en el centro de la ciudad solo cuando se fomente la creación de negocios genuinamente rentables.

4. Alinee los incentivos integrados en los programas gubernamentales con el verdadero desempeño económico

El objetivo de todos los programas gubernamentales debería ser alinear los incentivos con los principios empresariales. La mayoría de los programas actuales no pasarían esa prueba. Por ejemplo, los programas de preferencias en efecto garantizan a las empresas un mercado. Al igual que otras formas de proteccionismo, debilitan la motivación y retrasan la mejora de los costes y la calidad. Un informe de la Oficina General de Contabilidad de 1988 reveló que seis meses después de graduarse en el programa de preferencias de compra de la Asociación de Pequeñas Empresas, 30% de las empresas habían quebrado. 58 adicionales% de las demás empresas afirmaron que la retirada del apoyo de la SBA había tenido un impacto devastador en las empresas. Para alinear los incentivos con el desempeño económico, los programas preferenciales deberían reescribirse para exigir una cantidad cada vez mayor de negocios no reservados con el tiempo.

Los subsidios directos a las empresas no funcionan. En cambio, los fondos del gobierno deberían utilizarse para el montaje de las instalaciones, la seguridad adicional, la limpieza del medio ambiente y otras inversiones diseñadas para mejorar el entorno empresarial. Entonces, las empresas tendrán que tomar decisiones en función de los beneficios reales.

El nuevo papel de las organizaciones comunitarias.

Recientemente, las organizaciones comunitarias (CBO) han renovado su actividad para participar directamente en el desarrollo empresarial. Las CBO pueden y deben desempeñar un importante papel de apoyo en el proceso. Pero elegir la estrategia adecuada es fundamental, y muchas CBO tendrán que cambiar radicalmente su forma de operar. Si bien es difícil hacer un conjunto general de recomendaciones a un grupo tan diverso de organizaciones, cuatro principios deberían guiar a las organizaciones comunitarias a la hora de desarrollar su nueva función.

1. Identificar los puntos fuertes y aprovechar

Como cualquier otro actor, las CBO deben identificar sus ventajas competitivas únicas y participar en el desarrollo económico basándose en una evaluación realista de sus capacidades, recursos y limitaciones. Las organizaciones comunitarias han desempeñado un papel muy necesario en el desarrollo de viviendas para personas de bajos ingresos, programas sociales e infraestructura cívica. Sin embargo, si bien ha habido algunos éxitos notables, la gran mayoría de las empresas propiedad o gestionadas por las CBO han fracasado. La mayoría de las CBO carecen de las habilidades, las actitudes y los incentivos para asesorar, prestar u operar empresas importantes. Pudieron dominar el desarrollo de viviendas para personas de bajos ingresos, en el que había importantes subsidios públicos y un vacío de capacidades institucionales. Sin embargo, cuando se trata de financiar y ayudar al desarrollo empresarial con fines de lucro, las CBO simplemente no pueden competir con las instituciones del sector privado existentes.

Además, las CBO, naturalmente, tienden a centrarse en el emprendimiento comunitario: pequeñas empresas minoristas y de servicios que suelen ser propiedad de residentes del vecindario. Los recursos relativamente limitados de las CBO, así como su enfoque en barrios relativamente pequeños, no son adecuados para desarrollar las empresas más importantes que son necesarias para la vitalidad económica.

Por último, los imperativos competitivos de la actividad empresarial con fines de lucro generarán conflictos inevitables para las CBO, cuya misión recae en la comunidad. Rechazar a los residentes locales en favor de emprendedores externos mejor cualificados, apoyar los despidos necesarios o el despido de los trabajadores con bajo rendimiento, asignar sitios principales para los negocios en lugar de para usos sociales y aprobar altos salarios a los empresarios y directivos de éxito son solo algunas de las opciones necesarias. Dadas las raíces de estas organizaciones en la satisfacción de las necesidades sociales de los barrios, les resultará difícil anteponer las ganancias a su misión tradicional.

2. Trabajar para cambiar las actitudes de la fuerza laboral y la comunidad

Las organizaciones comunitarias tienen una ventaja única en su profundo conocimiento e influencia en las comunidades del centro de la ciudad, y pueden utilizar esa ventaja para ayudar a promover el desarrollo empresarial. Las CBO pueden ayudar a crear un entorno acogedor para las empresas trabajando para cambiar las actitudes de la comunidad y la fuerza laboral y actuando como enlace con los residentes para sofocar la oposición infundada a los nuevos negocios. Cuando BayBank quiso abrir una nueva sucursal en Dorchester, por ejemplo, una corporación de desarrollo comunitario local contribuyó a facilitar las relaciones con algunos críticos vocales que podrían haber retrasado el proyecto o incluso ahuyentado al banco.

3. Cree sistemas de preparación para el trabajo y de referencia laboral

Las organizaciones comunitarias pueden desempeñar un papel activo a la hora de preparar, evaluar y remitir a los empleados a las empresas locales. Una necesidad apremiante entre muchos residentes del centro de la ciudad es la formación para prepararse para el trabajo, que incluye la comunicación, el desarrollo personal y las prácticas laborales. Las CBO, con su profundo conocimiento de la comunidad local, están bien preparadas para ofrecer este servicio en estrecha colaboración con la industria. La Liga Urbana del Este de Massachusetts, por ejemplo, ha aceptado el desafío en su nuevo Centro de Recursos de Empleo. El centro ofrece a los trabajadores formación básica e instrucciones sobre temas específicos, como el servicio de atención al cliente y las habilidades de entrevista y la comunicación escrita y oral.

Las CBO también pueden ayudar a los residentes del centro de la ciudad mediante el desarrollo activo de sistemas de detección y derivación. Admito que algunos negocios del centro de la ciudad no contratan a muchos residentes locales. Las razones son variadas y complejas, pero parecen girar en torno a algunas malas experiencias que los propietarios han tenido con los empleados individuales y sus actitudes laborales, el absentismo, las demandas por lesiones falsas o el consumo de drogas. Un estudio sobre el empobrecido barrio de Red Hook en Brooklyn señala la importancia de las redes sociales (redes que a menudo faltan en los centros urbanos) como sistemas informales de referencia laboral.1 El estudio descubrió que una corporación de desarrollo local, la LDC del sur de Brooklyn, desempeñó un papel importante a la hora de ayudar a los residentes locales a conseguir trabajo al desarrollar relaciones con las empresas cercanas y evaluar y remitir a los empleados a ellas.

4. Facilitar la mejora y el desarrollo de los sitios comerciales

Las organizaciones comunitarias (especialmente las empresas de desarrollo comunitario) también pueden aprovechar su experiencia en el sector inmobiliario y actuar como catalizadores para facilitar la limpieza ambiental y el desarrollo de la propiedad comercial e industrial. Por ejemplo, la Corporación de Desarrollo Vecinal de Codman Square de Boston formó parte de un grupo que incluía el Departamento de Instalaciones Públicas de Boston, los comerciantes locales y el centro de salud local que alentó a 36 empresas a mudarse a un barrio deprimido. El grupo utilizó su considerable talento de organización comunitaria para ayudar a los comerciantes a formar una asociación a fin de identificar las necesidades del vecindario y los obstáculos para satisfacerlas. Negoció con la policía para aumentar las patrullas en la zona y obligó a la alcaldía a tapar edificios abandonados y a eliminar la basura y los coches abandonados de la zona. Tras reunir a muchos distritos electorales diferentes, dirigió una campaña para animar a las empresas a establecerse en el vecindario.

Superar los impedimentos al progreso

Este modelo económico ofrece un enfoque nuevo e integral para reactivar las afligidas comunidades urbanas de nuestro país. Sin embargo, acordarlo e implementarlo no estará exento de desafíos. El sector privado, el gobierno, los residentes del centro de la ciudad y el público en general tienen actitudes y prejuicios arraigados sobre el centro de la ciudad y sus problemas. Cambiarán lentamente. Repensar el centro de la ciudad en términos económicos más que sociales resultará incómodo para muchos que han dedicado años a causas sociales y que ven las ganancias y los negocios en general con recelo. A los activistas acostumbrados a presionar para obtener más recursos del gobierno les resultará difícil adoptar una estrategia para fomentar la creación de riqueza. Los funcionarios electos acostumbrados a encuadrar los problemas urbanos en términos sociales se resistirán a cambiar la legislación, redirigir los recursos y enfrentarse a las burocracias recalcitrantes. Las entidades gubernamentales pueden tener dificultades para ceder el poder y el control acumulados a través de programas anteriores. Los líderes locales que han creado organizaciones de servicios sociales y los comerciantes que han dirigido tiendas familiares podrían sentirse amenazados por la creación de nuevas iniciativas y centros de poder. Los políticos locales educados en la organización comunitaria a la antigua usanza y en la política de confrontación tendrán que recorrer un terreno desconocido para facilitar la cooperación entre las empresas y los residentes.

Los empresarios, los emprendedores y los inversores deben liderar la reactivación económica; y los activistas comunitarios, los proveedores de servicios sociales y los burócratas del gobierno deben apoyarlos.

Estos cambios serán difíciles tanto para las personas como para las instituciones. Sin embargo, deben estar hechas. El sector privado, el gobierno y las organizaciones comunitarias tienen un nuevo papel vital que desempeñar en la revitalización de la economía del centro de la ciudad. Los empresarios, los emprendedores y los inversores deben asumir un papel protagonista; y los activistas comunitarios, los proveedores de servicios sociales y los burócratas del gobierno deben apoyarlos. Ha llegado el momento de adoptar una estrategia económica racional y de reducir los intolerables costes de los enfoques anticuados.

1. Consulte Philip Kasinitz y Jan Rosenberg, «Por qué las zonas empresariales no funcionarán: lecciones de un barrio de Brooklyn», Diario de la ciudad, Otoño de 1993, págs. 63 a 9.