La próxima mercantilización de los procesos

A lo largo de la historia empresarial, la mayoría de las empresas han creado sus propios procesos para casi todo lo que había que hacer. Producir artilugios. Pagar a los vendedores. Administrar la nómina. Ya fuera que los procesos implicados fueran fundamentales para la estrategia de la organización o incidentales, por lo general los realizaban personas de la organización. A veces se hacían bien, a veces se hacían mal, pero como una empresa no tenía forma de determinar qué tan bien una empresa externa podía llevar a cabo estos procesos, los mantenían en casa.

En las décadas de 1970 y 1980, las empresas mejoraron sus procesos con una gestión total de la calidad. En la década de 1990, intentaron hacerlos avanzar radicalmente mediante la reingeniería de los procesos empresariales. En la década actual, muchas empresas han vuelto a la mejora de los procesos con los programas Six Sigma. Sin embargo, las mejoras de los procesos no suelen ofrecer reducciones rápidas de costes ni mejoras en el balance. Hacia finales del siglo XX, la idea de subcontratar procesos y capacidades comenzó a ganar terreno como medio de obtener beneficios más rápidamente. Puede que las empresas hayan subcontratado anteriormente algunas actividades auxiliares, como el mantenimiento de edificios o trabajos legales especializados, pero ahora están empezando a subcontratar importantes capacidades que implican a miles de personas. El primer paso en esta evolución se produjo cuando firmas como Kodak y DuPont subcontrataron su gestión de la tecnología de la información. Más tarde llegó la subcontratación de procesos empresariales, cuando empresas como AT&T y BT subcontrataron los procesos de administración de recursos humanos, como la gestión de nóminas, pensiones y prestaciones, la contratación y los servicios de asesoramiento e información de recursos humanos. Empresas como BP y Procter & Gamble subcontrataron partes importantes de sus funciones financieras y contables, y Nike y Hewlett-Packard subcontrataron su fabricación en gran medida, enviándola a menudo al extranjero. A estas empresas les atrajo la idea de subcontratar los procesos, en gran parte por la posibilidad de reducir los costes y reducir los balances, pero también adquirieron mayor flexibilidad y acceso a conocimientos especializados. Más recientemente, las empresas han empezado a internacionalizar gran parte de su subcontratación, enviando no solo trabajos de fabricación sino también de servicios a la India, China, Filipinas y otros países con bajos costes laborales.

Sin embargo, a pesar de la tendencia a la subcontratación, la mayoría de las empresas han mantenido el modo hágalo usted mismo en la mayoría de los procesos. (Las grandes multinacionales son las que más probabilidades tienen de aprovechar la subcontratación, pero aun así, solo para actividades altamente transaccionales y administrativas.) Por la escasez de estándares de proceso, sería arriesgado hacer lo contrario. Con la excepción del desarrollo de sistemas de TI, por lo general no hay una base clara sobre la que las empresas puedan comparar las capacidades que ofrecen las organizaciones externas con las que se ofrecen internamente o para comparar los servicios entre varios proveedores externos. Como resultado, las empresas que optan por subcontratar sus capacidades tienen que seguir dos criterios: la fe en que el proveedor externo hará un buen trabajo y el coste. Dada la falta de comparabilidad, es casi sorprendente que alguien subcontrate hoy en día. Pero no es sorprendente que el coste sea, con diferencia, el criterio principal que las empresas aplican al evaluar a los subcontratistas y que la reducción de costes sea su objetivo principal. La falta de estándares también puede explicar por qué, en los pocos estudios amplios sobre la satisfacción con la subcontratación, muchas empresas —hasta la mitad en algunos estudios— no están satisfechas con sus relaciones con la subcontratación.

Dada la falta de comparabilidad entre las empresas, es casi sorprendente que alguien subcontrate.

Sin embargo, se acerca un mundo nuevo que provocará cambios drásticos en la forma y la estructura de las empresas. Un conjunto amplio de estándares de procesos pronto permitirá determinar fácilmente si una capacidad empresarial puede mejorarse subcontratándola. Estos estándares también facilitarán la comparación de los proveedores de servicios y la evaluación de los costes y los beneficios de la subcontratación. Con el tiempo, estos costes y beneficios serán tan visibles para los compradores que los procesos subcontratados se convertirán en una mercancía y los precios caerán drásticamente. Los bajos costes y el bajo riesgo de la subcontratación acelerarán el flujo de puestos de trabajo en el extranjero, obligarán a las empresas a analizar sus estrategias de manera diferente y cambiarán la base de la competencia. Estos cambios ya se están produciendo en algunos dominios del proceso y hay muchos indicios de que se extenderán a prácticamente todos los procesos que se realizan habitualmente.

Tres tipos de normas de proceso

Un proceso empresarial es simplemente la forma en que una organización hace su trabajo, el conjunto de actividades que persigue para lograr un objetivo determinado para un cliente en particular, ya sea interno o externo. Los procesos pueden ser grandes e interfuncionales, como la gestión de pedidos, o relativamente limitados, como la entrada de pedidos (que podría considerarse un proceso en sí mismo o un subproceso de la gestión de pedidos). La variabilidad en la forma en que las organizaciones definen los procesos hace que sea más difícil contratarlos y comunicarse sobre ellos en las empresas.

Las empresas buscan estandarizar los procesos por varias razones importantes. Dentro de una empresa, la estandarización puede facilitar la comunicación sobre el funcionamiento de la empresa, permitir una transferencia fluida entre los límites de los procesos y posibilitar medidas comparativas del rendimiento. En todas las empresas, los procesos estándar pueden facilitar el comercio por las mismas razones: mejores comunicaciones, transferencias más eficientes y una evaluación comparativa del rendimiento. Dado que los sistemas de información respaldan los procesos, la estandarización permite sistemas de información uniformes en las empresas, así como interfaces de sistemas estándar entre las diferentes empresas.

Los procesos estándar también permiten subcontratar más fácilmente las capacidades de proceso. Para subcontratar los procesos de forma eficaz, las organizaciones necesitan un medio para evaluar tres cosas además del coste. El primero es el conjunto de actividades del proveedor externo y su flujo. Dado que las empresas no han llegado a un consenso sobre qué incluye la contabilidad de costes o la gestión de las prestaciones de recursos humanos, por ejemplo, sigue siendo ambiguo qué servicios deben prestar entre los compradores y los proveedores. Por lo tanto, las organizaciones necesitan un conjunto de normas para las actividades de los procesos para poder comunicarse de forma fácil y eficaz a la hora de hablar de los procesos subcontratados.

Estos estándares de actividad y flujo de procesos están empezando a surgir en una variedad de negocios e industrias. Algunas son el resultado de los esfuerzos de grupos de procesos, como el Consejo de la Cadena de Suministro, que cuenta con más de 800 empresas como miembros. Ha desarrollado el modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR), que establece un proceso de cadena de suministro de primer nivel en cinco pasos clave: planificar, obtener, fabricar, entregar y devolver. El modelo también especifica las actividades típicas de los subprocesos de segundo, tercer y cuarto nivel con niveles de detalle cada vez mayores. Para muchas actividades, el consejo también ha definido los parámetros clave (pero no los puntos de referencia), como la «tasa de llenado» o el «coste de procesamiento de las devoluciones». Cientos de organizaciones (desde Alcatel hasta la Marina de los Estados Unidos) han empezado a utilizar el modelo SCOR para evaluar sus propios procesos; los proveedores de software como SAP han empezado a incorporar los flujos y métricas del SCOR en sus paquetes de software de cadena de suministro. Algunas empresas ya se han beneficiado enormemente de un análisis basado en el COR de sus procesos de cadena de suministro:

• Alcatel aumentó su puntualidad de entrega del 10 al 50% en nueve meses y redujo sus costes de adquisición de material en un tercio.

• Mitsubishi Motors redujo el número de vehículos en los puertos de 45 000 a cero, lo que ahorró a la organización más de 100 millones de dólares en costes.

• United Space Alliance, una asociación entre Boeing y Lockheed Martin, mejoró varios aspectos de su proceso de reacondicionamiento de paracaídas, incluidos el rendimiento de entrega puntual y la productividad.

Por supuesto, una norma de proceso por sí sola no logra esos beneficios. El modelo SCOR es solo un catalizador del cambio y un marco de análisis. Como ocurre con cualquier enfoque de mejora de procesos, las empresas aún deben realizar cambios difíciles en la forma en que hacen su trabajo y en los sistemas y comportamientos asociados.

Por supuesto, una norma de proceso por sí sola no consigue nada. Las empresas aún deben hacer cambios difíciles en la forma en que hacen su trabajo.

Algunos modelos de actividad y flujo de procesos son para varios procesos. Por ejemplo, hace unos años, un grupo de investigadores del MIT creó el Manual de procesos, una biblioteca en línea con más de 5000 procesos y actividades. Varias empresas han aplicado el modelo del MIT a sus propias operaciones. Dow Corning, por ejemplo, utilizó el manual para modelar sus propios procesos durante una gran implementación de SAP y, a continuación, añadió sus propios flujos de procesos nuevos a un repositorio (y también creó una versión del modelo SCOR específica para Dow Corning). El APQC (Centro Estadounidense de Productividad y Calidad) creó un marco de clasificación de procesos que describe todos los procesos de una organización; el grupo ha utilizado este marco para organizar los puntos de referencia de los procesos que ha recopilado durante más de una década. Varias compañías de telecomunicaciones de todo el mundo, organizadas como el Foro de TeleGestión, han creado el estándar de flujo de procesos eTom para los procesos empresariales de las empresas de telecomunicaciones. Tras el éxito del modelo SCOR, varias organizaciones (incluidos representantes de la Asociación de Gestión del Desarrollo de Productos, firmas como Hewlett-Packard e Intel y varias consultoras) están intentando crear un modelo similar al SCOR para todos los procesos principales de las organizaciones. Además de la cadena de suministro, abordará los procesos de desarrollo de productos, la gestión de las relaciones con los clientes y el servicio de atención al cliente, así como los procesos de soporte, como la gestión financiera, contable y de recursos humanos.

Un segundo conjunto de enfoques de evaluación de procesos necesarios es estándares de rendimiento de procesos. Una vez que las empresas de un sector en particular lleguen a un consenso sobre qué actividades y flujos constituyen un proceso determinado, pueden empezar a medir sus propios procesos y comparar sus resultados con los de los proveedores externos. Si hay un acuerdo, por ejemplo, sobre lo que significa «procesar a un nuevo empleado», los gerentes pueden analizar cuánto le cuesta a la función interna de recursos humanos prestar ese servicio, de media, y cuánto tiempo lleva. También pueden mantener una conversación informada con proveedores de servicios externos sobre las medidas de rendimiento de sus procesos.

De nuevo, este tipo de evaluación comparativa del desempeño está empezando a realizarse. Los puntos de referencia del modelo SCOR ya están disponibles y se están recopilando más. La APQC está trabajando con un consorcio de empresas llamado Open Standards Benchmarking Collaborative para crear una base de datos pública estándar con definiciones, medidas y puntos de referencia de procesos que ayude a las organizaciones de todo el mundo a evaluar y mejorar rápidamente su rendimiento. Participan organizaciones tan diversas como Bank of America, Cemex, IBM, Shell Oil y el Banco Mundial. Está claro que, con el tiempo, habrá buenos puntos de referencia de rendimiento para cada proceso principal de una organización.

Por último, las organizaciones necesitan un conjunto de normas de gestión de procesos que indiquen qué tan bien se gestionan y miden sus procesos y si están en camino de mejorar continuamente. Como este tercer tipo de norma de procesos no requiere el consenso sobre las actividades y los flujos del proceso, es la más fácil de crear y la más disponible en la actualidad. Los estándares de gestión de procesos se basan en la suposición de que una buena gestión de los procesos se traducirá, en última instancia, en buenos flujos de procesos y rendimiento. En algunos ámbitos, como la tecnología de la información y la fabricación, estos estándares ya se utilizan ampliamente (a través del modelo de madurez de capacidades del Instituto de Ingeniería del Software y la serie ISO 9000, respectivamente). Están empezando a llevar a la mercantilización de las capacidades que, con el tiempo, transformarán las organizaciones.

Como ejemplo de las diferencias entre los tipos de estándares de procesos, consideremos la gestión de pedidos, un proceso importante para muchas organizaciones. Los estándares de actividad y flujo de procesos para la gestión de pedidos (que aún no se han acordado) abordarían cuáles deberían ser las actividades clave de la gestión de pedidos, tal vez empezando por la entrada de los pedidos y terminando con la recepción del efectivo. Los estándares de rendimiento de los procesos para la gestión de pedidos establecerían cuánto tiempo, dinero y otros recursos se necesitan para llevar a cabo el proceso de gestión de pedidos y sus subprocesos clave, lo que sugiere, tal vez, que una empresa debe tener un número determinado de empleados a tiempo completo por cada millón de dólares de ingresos que se dediquen a introducir, procesar y rastrear los pedidos. Una norma de gestión de procesos para la gestión de pedidos especificaría qué constituye una buena gestión del proceso de gestión de pedidos, incluida la forma en que se mide, controla y documenta.

La mercantilización del desarrollo de software impulsada por los estándares

El desarrollo de software es un buen ejemplo de un proceso que necesita una reforma. Ya sea que se haga interna o externamente, el desarrollo de software es propenso a errores, caro y lleva mucho tiempo. El nivel general de calidad del software es bajo; un estudio de 2002 del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de los Estados Unidos estimó que los errores de software cuestan a la economía estadounidense casi 60 000 millones de dólares al año. La calidad del software es particularmente impredecible cuando se compra a un proveedor, y prácticamente todas las organizaciones compran software. Hay muchos proveedores de software (vendedores de paquetes, consultores y «talleres de carrocería» más baratos), cada uno con niveles de calidad inciertos.

Una de las razones de los problemas de calidad y coste es la forma (o formas) en que se desarrolla normalmente el software. No ha habido ningún método o enfoque estándar para el desarrollo o la ingeniería de software; normalmente se trata de un proceso «artesanal». Algunos desarrolladores de software individuales son mucho más productivos y ofrecen una calidad mucho mayor que otros. Algunos talleres de desarrollo tienen métodos y herramientas estándar, pero la mayoría no. Las variaciones tanto en la práctica como en los resultados son enormes, en parte porque no existen estándares de actividad y flujo de procesos ni estándares de rendimiento de los procesos. Además de los problemas de calidad del software, los procesos mal gestionados suelen provocar retrasos en los proyectos y costes elevados. El Grupo Standish estimó en 2003 que solo el 34% de los proyectos de software se implementaron a tiempo y dentro del presupuesto.

El Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de Carnegie Mellon ha desarrollado el modelo de madurez de capacidades (CMM) para abordar varios de estos problemas. (Consulte la exposición «El modelo de madurez de las capacidades del SEI».) El modelo, creado en 1987, se ha convertido en un estándar mundial para los procesos de desarrollo de software y ahora está integrado en muchas organizaciones gubernamentales e industriales. Ha proporcionado una base objetiva para medir el progreso en la ingeniería de software y comparar los procesos de un proveedor de software con los de otro. Esto, a su vez, ha facilitado el crecimiento de los proveedores extranjeros en la India y China al mercantilizar los procesos de desarrollo de software y hacerlos más transparentes para los compradores.

El modelo de madurez de capacidades del SEI

El modelo de madurez de capacidades (CMM) del Instituto de Ingeniería del Software, que ahora es un estándar mundial de gestión de procesos para el desarrollo de software, pasa

…

La CMM es un estándar de gestión de procesos, no un estándar de flujo o rendimiento de procesos. No requiere que las organizaciones sigan un proceso concreto de desarrollo de software ni que alcancen un número determinado de «líneas de código por día» u otro parámetro, solo que tengan procesos establecidos para abordar los problemas de calidad. Cada uno de los cinco niveles (inicial, repetible, definido, gestionado y optimizado) define mayores grados de control y sofisticación de la gestión. El nivel 1 describe una organización de software muy ad hoc que tiene pocos procesos definidos. Las organizaciones que llegan al nivel 2 tienen enfoques básicos y repetibles de la gestión de proyectos que hacen un seguimiento de los costes, los cronogramas y la funcionalidad. Las organizaciones de nivel 3 incorporan los principios básicos de la buena gestión y la buena ingeniería de software, como el control de calidad, en un proceso de software estándar. Las organizaciones de nivel 4 recopilan medidas detalladas del proceso y la calidad del software. Y las organizaciones de nivel 5 tienen todas las capacidades anteriores, pero también un entorno que fomenta la mejora continua, con el aprendizaje de los comentarios cuantitativos y los experimentos controlados.

El SEI ofrece cursos de formación sobre el modelo de madurez de las capacidades y sus derivados y ha creado procesos para autorizar a los tasadores (aunque el SEI no realiza las valoraciones por sí mismo). Desde 1987, se han realizado más de 2700 tasaciones certificadas en organizaciones de 51 países, desde Argentina hasta Letonia y Vietnam. De hecho, el número de tasaciones en un país en particular es una buena medida de sus ambiciones en la industria del software. Los Estados Unidos han tenido el mayor número de tasaciones desde 1987, con 1.896. La India ocupa el segundo lugar con 359. China ocupa el tercer lugar con 182. El Reino Unido ocupa el cuarto lugar con 135 y Japón el quinto con 131.

Está claro que tanto las empresas indias como las chinas ven la certificación CMM como la clave de sus objetivos en la industria del software. Las empresas indias dominan la lista de tasaciones de nivel 5 publicadas, con más del doble que las organizaciones con sede en EE. UU. (En 2003, la SEI dejó de publicar una lista de organizaciones que alcanzaban ciertos niveles de CMM, pero los datos muestran que los contratistas de defensa estadounidenses se han fortalecido en los últimos años).

Si un país quiere establecer suficientes credenciales en el desarrollo de software para que los clientes globales puedan contratar a sus programadores sin ser vistos, hay pocas formas mejores de hacerlo que clasificarse para el nivel 5 de la CMM. En la India, la certificación CMM de nivel 5 se está haciendo tan común que los proveedores de software afirman que normalmente solo compiten con otros proveedores de nivel 5 en el negocio de subcontratación de software, una señal segura de mercantilización.

Los datos de valoración de SEI sobre la CMM también sugieren que ha habido un progreso mundial en la industria del software. El número de tasaciones pasó de menos de 50 en 1990 a más de 500 en 2003. De las organizaciones que declararon sus niveles de madurez al SEI antes de 1992, el 80% se evaluaron en el nivel 1 y solo el 0,3% en el nivel 5. En 2004, solo el 26% de las tasaciones estaban en el nivel 1 y el 6,6% en el nivel 5. El ochenta y cinco por ciento de las más de 500 organizaciones que se han reevaluado subieron en su nivel de CMM y más del 25% subieron más de un nivel. Esto es una prueba clara de que el uso de la CMM conduce a una mejora en los procesos de desarrollo de software y de que este proceso, que alguna vez fue caótico, se está volviendo más predecible y parecido a los productos básicos. Como otra prueba, el software utilizado por el ejército de los EE. UU., para el que se exige el cumplimiento del nivel 3 de la CMM, tiene tasas de error de una sexta a una décima parte que las del software comercial.

¿Cómo se logra que una norma de procesos tenga éxito?

Una norma de proceso solo tiene impacto si el mundo la adopta. Por lo tanto, es importante entender por qué un modelo de procesos como el CMM ha influido tanto en la mejora de los procesos de software en todo el mundo.

Un factor importante del éxito de la CMM es la sencillez de la idea. El sistema de clasificación de cinco niveles es fácil de entender y ofrece una indicación clara de progreso o falta de progreso. Por supuesto, hay cierta complejidad por debajo de los cinco niveles. Por ejemplo, hay 18 áreas clave del proceso, como el control de calidad del software y la gestión de subcontratos de software, que pueden evaluarse en función de su madurez. Pero la sencillez del modelo general hace posible que los trabajadores y directivos no técnicos lo entiendan y apliquen.

Otro factor en la creciente influencia y el éxito de la CMM es el apoyo del gobierno y los sectores de defensa de los Estados Unidos. Algunas divisiones del Departamento de Defensa hicieron avanzar aún más la CMM al convertirla en un requisito entre los contratistas. Un actor importante en otro sector, como Wal-Mart en productos de consumo, podría exigir el cumplimiento de un proceso de manera similar.

Varios aspectos de la estructura de gobierno de la CMM también han sido factores importantes para su éxito. El SEI es un poco evangelístico; produce una gran cantidad de documentación sobre el estándar y su aplicación y también facilita una serie de redes de mejora de procesos de software en todo el mundo. Además, la independencia de la SEI y del Carnegie Mellon ha ayudado a la CMM al mantener el estándar libre de vínculos con ninguna empresa en particular. Un tercer factor relacionado con la gobernanza en el crecimiento de la CMM ha sido la red que ha crecido en torno al SEI y al estándar. Varias empresas grandes y pequeñas ofrecen servicios de consultoría, educación y valoración que apoyan a la CMM.

Por último, una de las principales razones de la popularidad de la CMM es la flexibilidad de su uso y aplicación en las organizaciones. Proporciona un marco de mejora, pero no especifica cómo debe mejorar una organización. La CMM admite tanto los métodos que requieren muchos procesos, en los que hay especificaciones detalladas para cada aspecto de la ingeniería del software, como los métodos de proceso ágiles, como la programación extrema, en los que el proceso se deja en gran medida en manos de los desarrolladores.

Generalización de las normas de gestión de procesos

La adopción e implementación exitosas de los estándares de procesos en el desarrollo de software parece estar inspirando en otros ámbitos empresariales. El SEI modificó el modelo de madurez de cinco niveles, por ejemplo, para evaluar las prácticas de gestión de los recursos humanos, la adquisición de software y otras formas de ingeniería. En un momento dado, el SEI admitía cinco tipos diferentes de CMM. Brett Champlin, director de mejora de procesos de Allstate, ha identificado recientemente más de 180 versiones de modelos de madurez de capacidades. Algunos, como uno del IEEE (Instituto de Ingenieros Electrónicos y Eléctricos), emplean modelos de capacidad alternativos para el desarrollo de software. Otros, como uno de la Asociación de Industrias Electrónicas, se centran en el desarrollo de productos con uso intensivo de software. Otros no tienen nada que ver con el software y tienen que ver con la madurez de la gestión de procesos en general. Varios académicos, consultores y empresas orientadas a los procesos están intentando establecer un estándar de madurez en la gestión de procesos.

La SEI ha decidido implementar un enfoque más amplio de los estándares de procesos que se pueda utilizar en cualquier proceso de ingeniería, no solo en el desarrollo de software. Denominado CMMI (la «I» significa integración), el nuevo modelo es un conjunto de estándares que permite añadir nuevos procesos de forma modular. Por ejemplo, la SEI está trabajando actualmente en añadir un módulo para la comunidad de adquisiciones del Departamento de Defensa. El CMMI ya incluye estándares para el desarrollo e ingeniería de software, ingeniería de sistemas, desarrollo de productos de software y abastecimiento de proveedores. Por supuesto, ampliar la CMM corre el riesgo; su claro enfoque en los procesos de desarrollo de software era un elemento clave de su atractivo. Sin embargo, hasta ahora, las tasas de adopción de la CMMI son diez veces más rápidas que las de la CMM de software, por lo que en la práctica esta aplicación más amplia parece funcionar.

Otros estándares de gestión de procesos

La CMM no es el único estándar de gestión de procesos que ha transformado su sector. Actualmente se utilizan diversos estándares de este tipo en todo el mundo. Quizás la más destacada de ellas sea la familia de normas de calidad ISO 9000 para la fabricación de productos. Estas normas evalúan principalmente si existen ciertos procesos y sistemas. La norma de calidad ISO más amplia, la ISO 9000, implica el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el mantenimiento de los productos. A diferencia de la norma de cinco niveles de la CMM, las normas ISO 9000 son binarias: una organización las aprueba o no.

La ISO 9000—9003 la creó la Organización Internacional de Normalización, un consorcio mundial de organismos nacionales de normalización. Estos criterios se han aplicado y certificado en más de 130 000 firmas de todo el mundo. La ISO ha creado más de 14 000 normas (para fabricar de todo, desde roscas de tornillo hasta formatos de teléfonos y tarjetas bancarias) desde su fundación en 1947. La SEI ha estado colaborando con la ISO para crear una norma internacional de calidad en el desarrollo de software, llamada ISO 15504.

Algunos sectores han creado versiones personalizadas de estas normas ISO. Por ejemplo, la industria automotriz estadounidense ha creado la norma QS-9000 para la certificación de la calidad de los proveedores. Si un proveedor de automóviles quiere vender a GM, Ford o Daimler-Chrysler, debe cumplir con las normas QS. Prácticamente todos los proveedores están cualificados, lo que significa una mayor mercantilización de la industria de suministros para automóviles. Otro ejemplo, la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos exige que los fabricantes de dispositivos médicos cumplan con las normas denominadas Reglamento del Sistema de Calidad, que se basan en los enfoques de la ISO 9000.

Otros estándares se centran menos en el proceso de gestión en sí y más en el resultado del proceso. El conocido estándar Six Sigma, por ejemplo, se centra en la reducción de los defectos hasta alcanzar un alto nivel de fiabilidad estadística. Sin embargo, a diferencia de las normas CMM e ISO, las organizaciones certifican que cumplen con las normas Six Sigma; no hay certificadores externos. Por lo tanto, es menos probable que Six Sigma conduzca a cambios en la forma en que las organizaciones compran y venden las capacidades de los procesos entre sí.

¿A dónde nos llevarán las normas de proceso?

Los estándares de procesos podrían revolucionar el funcionamiento de las empresas. Podrían aumentar drásticamente el nivel y el alcance de la subcontratación y reducir el número de procesos que las organizaciones deciden realizar por sí mismas. Con criterios objetivos para evaluar si una empresa puede ahorrar dinero u obtener un mejor rendimiento de los procesos mediante la subcontratación, es probable que más empresas aprovechen las capacidades externas. A medida que el mercado mundial de servicios de procesos madure y los proveedores aprendan lo que se necesita para tener éxito con un proceso según la norma, el número de proveedores aumentará sin duda y es probable que los precios de sus servicios bajen. A su vez, este mercado externo de capacidades obligará a las empresas a analizar más de cerca sus propias estrategias. ¿Qué procesos son realmente fundamentales para nuestra organización? Si otra empresa ha sido certificada como que hace mejor el trabajo, ¿por qué no deja que esa empresa haga el trabajo? Y si nuestra empresa no puede certificar una capacidad en particular como de talla mundial, ¿qué valor tiene esa capacidad para los clientes?

El mercado externo de capacidades obligará a las empresas a preguntarse: ¿Qué procesos son realmente fundamentales para nuestra organización?

Una vez que las capacidades de los procesos se conviertan en productos básicos, los proveedores de servicios de subcontratación de procesos tendrán que encontrar otras fuentes de diferenciación. Quizás empiecen a ofrecer no solo la ejecución eficiente de los procesos empresariales, sino también ideas, conocimientos e innovaciones sobre cómo ejecutarlos mejor. Cada vez es más común, por ejemplo, que se evalúe a los subcontratistas de TI no solo por su nivel de CMM o sus costes, sino también por su capacidad para identificar e implementar iniciativas empresariales innovadoras basadas en la TI para sus clientes.

La estandarización y la mercantilización de los procesos también requerirán cambios de estrategia. A medida que un número cada vez mayor de procesos se hagan comunes en los sectores y entre ellos, los ejecutivos tendrán que revisar las bases de la competencia en sus negocios. Tendrán que decidir cuáles de sus procesos tienen que ser distintivos para que sus estrategias tengan éxito y cuáles pueden llevarse a cabo de forma relativamente genérica y de bajo coste. Incluso en el entorno actual, la mayoría de los ejecutivos aún no han decidido qué procesos son fundamentales y no esenciales, pero hacerlo será mucho más importante en el futuro. La estandarización de los procesos también puede significar que es posible combinar ciertos procesos con los de la competencia; si estos procesos no ofrecen ninguna ventaja competitiva, ¿por qué no? Crear procesos de servicios compartidos en todas las empresas puede ofrecer eficiencia de escala. BP y varias otras petroleras ya han combinado y subcontratado ciertos procesos financieros y contables para sus actividades de exploración en el Mar del Norte. Cuando los estándares de procesos despeguen, es probable que veamos más colaboración entre la competencia.

Los estándares de procesos también cambiarán la forma en que se compran e implementan los sistemas de información (y no solo por la CMM). Hoy en día, muchos sistemas se diseñan a medida para apoyar los procesos locales e idiosincrásicos. Incluso cuando una empresa compra un sistema empaquetado, a menudo tiene que personalizarlo o adaptar sus procesos para que se adapte al paquete. En un mundo de estándares generalizados de actividad y flujo de procesos, los proveedores de software pueden poner a disposición paquetes estándar que respalden los procesos que los clientes ya han adoptado. A menos que un proceso tenga que ser exclusivo de una empresa por motivos estratégicos, será mucho más fácil comprar y utilizar sistemas en el futuro. De hecho, tiene mucho sentido pedir a los principales proveedores de software que participen en las iniciativas de establecimiento de normas desde el principio; el diseño de un proceso tiene mucho menos valor sin un software que lo permita.

Aunque he descrito varias áreas de negocio en las que están surgiendo estándares de procesos, muchas otras áreas aún carecen de ellos de manera evidente. El crecimiento del sector de la subcontratación de procesos empresariales se ha visto inhibido por el hecho de que prácticamente no hay estándares sobre cómo deben llevarse a cabo la mayoría de los procesos empresariales. Una organización que desee subcontratar la gestión de los recursos humanos, la facturación y el cobro, o un centro de llamadas quiere asegurarse de que los proveedores tienen capacidades perfeccionadas en estos ámbitos que superan sus capacidades internas. Sin embargo, no existe un enfoque definido para evaluar o certificar a los posibles proveedores de esos servicios. La velocidad a la que algunas empresas han adoptado las normas de proceso sugiere que muchas áreas que antes no se habían analizado están listas para el cambio. Así como la CMM ha hecho posible que las organizaciones que necesitan servicios de software contraten con confianza a proveedores de todo el mundo, el desarrollo de nuevos estándares de procesos facilitará y, finalmente, comercializará una amplia variedad de servicios de subcontratación de procesos empresariales.

Los estándares de proceso sin duda proliferarán en la mayoría de los ámbitos de las operaciones empresariales. Si no hay uno para los procesos que lleva a cabo su organización, tiene sentido empezar a trabajar con los clientes, la competencia, los proveedores de software, los posibles proveedores de los procesos y los investigadores objetivos y los creadores de normas para crear un nuevo estándar. Al igual que con la CMM, establecer normas es probable que conduzca a una mejora del proceso tanto en su organización como por parte de proveedores externos.

Si hay una empresa u organización que pueda acelerar el proceso de adopción, como el Departamento de Defensa en los procesos de software o Wal-Mart en los procesos de la cadena de suministro, asegúrese de participar en sus esfuerzos por establecer normas. Si sus procesos son de primera clase, puede que tenga la oportunidad de empezar a prestar el servicio a otras personas. Fidelity Investments, por ejemplo, pasó de ofrecer fondos de inversión a planes de jubilación de empresas a subcontratar ampliamente la administración de las prestaciones.

Si su organización presta servicios de procesos, puede que tenga sentimientos encontrados con respecto al desarrollo de las normas de procesos. Los estándares llevarán a la mercantilización, a más competidores y a precios más bajos para los servicios que ofrece. Sin embargo, el paso a las normas de procesamiento tiene tanto sentido desde el punto de vista económico que probablemente sea inexorable, independientemente de que su empresa participe o no. Es mejor ayudar a dar forma a un estándar que que lo lleve a la quiebra.