La próxima batalla por la paga de los ejecutivos

Jeff Immelt no está contento.

El director de GE fue uno de los pocos directores ejecutivos que este año renunció voluntariamente a una enorme bonificación basada en el rendimiento: en abril rechazó un pago de 12 millones de dólares que el consejo de administración de GE había aprobado. En un momento en que la furia del público por los salarios de los ejecutivos estaba aumentando y las ganancias de GE habían caído, era un gesto importante que debía hacer. «Cuando estamos realizando una reestructuración tan masiva, en la que el desempeño financiero de la empresa ha sido mejor que el precio de las acciones, quería enviar un mensaje de lealtad y apoyo a los empleados», dijo Harvard Business Review.

¿Qué directores ejecutivos aceptaron un recorte salarial base?

En total, 373 empresas públicas estadounidenses redujeron los salarios base de sus directores ejecutivos entre el 1 de junio de 2008 y el 18 de junio de 2009. Sesenta y ocho

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Pero no es renunciar a la considerable bonificación lo que lo irrita. Son las otras bajas que podría causar centrarse en la paga de los ejecutivos. Immelt teme que un proyecto de ley que dé a los accionistas de las empresas públicas «opinar sobre la paga» se está tramitando en el Congreso y, si se convierte en ley, podría perjudicar a GE a largo plazo. No le asusta que los accionistas intervengan en su propio paquete salarial, que fue de más de 3 millones de dólares en efectivo en 2008. «No importa lo que se decida, mañana me esforzaré tanto como trabajo hoy», afirma Immelt. «Pero lo que tengo que luchar es por la capacidad de determinar cómo se les paga a las otras 300 000 personas de GE. No puedo dirigir esta empresa si tengo que preocuparme de pedir la aprobación de los accionistas para determinar cómo se le paga a la persona que dirige, por ejemplo, el negocio de la energía. No podremos competir con los chinos, los japoneses y otros, que tendrán más libertad para tomar decisiones sobre el talento y el liderazgo».

El año pasado, la indignación pública por la paga de los ejecutivos llevó el tema a un lugar prioritario en la agenda de la política nacional en los Estados Unidos y Europa. Se ha reconocido ampliamente que las bonificaciones y compensaciones excesivas que pagan las compañías de servicios financieros no solo recompensan las conductas de riesgo sino que las fomentan. Eso, afirma el representante estadounidense Barney Frank, líder del Comité de Servicios Financieros de la Cámara de Representantes, ha obligado al gobierno a intervenir. «Creo que es importante responder a la ira del público», afirma Frank. «La comunidad empresarial necesita, hasta cierto punto, que la salven de sí misma».

«La comunidad empresarial necesita, hasta cierto punto, que la salven de sí misma».— El congresista Barney Frank

La «salvación» bien podría venir en forma de supervisión federal. El gobierno de Obama nombró un zar de compensación para las empresas del TARP en junio y apoya una «declaración de derechos de los accionistas» presentada por los senadores Charles Schumer y Maria Cantwell. El proyecto de ley exigiría, entre otras cosas, que todas las empresas que cotizan en bolsa emitieran una votación consultiva de los accionistas para aprobar la compensación de los ejecutivos, algo que el propio Obama había propuesto como senador. La mayoría de los observadores piensan que, como mínimo, la SEC recibirá algún tipo de supervisión discrecional sobre la remuneración de los ejecutivos. En opinión de Frank, la misión de salvar a las empresas de sí mismas es muy importante. «Estamos haciendo esto», explica, «para no tener más Las empresas TARP en el futuro».

El efecto dominó en los negocios podría ser enorme. «Creo que lo que realmente está en juego aquí es la forma en que se gobiernan las empresas estadounidenses que cotizan en bolsa», afirma V.G. Narayanan, que dirige el programa de formación ejecutiva de la Escuela de Negocios de Harvard sobre la compensación de los directores. Cree que las decisiones operativas importantes y del día a día son algo peligroso de abrir a un proceso accionarial democrático. Una vez que los accionistas y los responsables políticos opinen sobre la remuneración de los ejecutivos, ¿qué pasará? ¿Esperarán los accionistas opinar sobre las condiciones de trabajo de los empleados? ¿Qué tan grande es la huella de carbono que deja la empresa? ¿Dónde construir una nueva planta? «Cada una de estas cuestiones parece muy razonable», observa Narayanan. «Pero en conjunto, podríamos interferir demasiado en la gestión de las empresas. Lo que me preocupa es que nos movemos salvajemente hacia la izquierda desde la derecha, cuando el centro parece un lugar mucho mejor para estar».

El debate público se ha centrado en cómo se debe vincular la remuneración al desempeño de la empresa, pero los académicos y otros expertos en compensación están profundamente divididos en cuanto a si los salarios altos pueden motivar a los ejecutivos a ofrecer un mejor desempeño. (Para ver dos puntos de vista contrastantes, consulte la barra lateral «¿Se puede vincular el rendimiento a la paga?») Y aunque ahora la atención se centra directamente en el sector de los servicios financieros y en las empresas que reciben el dinero del rescate, la verdadera batalla se librará en las salas de juntas y en las reuniones anuales fuera de Wall Street durante los próximos años. No va a ser bonito. Un elenco completamente nuevo de personajes que creen que tienen interés en el resultado ha entrado en el debate en voz alta. En resumen, el desafío de fijar una paga a los ejecutivos suficiente para atraer, motivar y retener a los mejores talentos se ha hecho mucho más difícil, y el escenario en el que las decisiones corporativas se desarrollarán es mucho más grande.

¿Dónde salieron mal las cosas?

La indignación por la paga de los ejecutivos no es nueva; las revueltas esporádicas de los accionistas han plagado las reuniones anuales durante décadas. Pero nunca antes había estado tan candente. La compensación de los ejecutivos está en el centro de una compleja mezcla de problemas sociales, entre los que destacan la creciente brecha entre ricos y pobres y la crisis económica. «La compensación de los ejecutivos se ha convertido en el tema simbólico de la forma en que queremos crear riqueza en el futuro», explica Fabrizio Ferri, profesor adjunto de la HBS que ha estudiado el tema. «No se trata solo de si los malos ganan demasiado dinero, sino de encontrar una economía sostenible».

¿Se puede vincular el rendimiento a la paga?

Los expertos en compensación debaten acaloradamente hasta qué punto la paga puede vincularse al desempeño. Dos académicos se enfrentan. No: necesitamos un cambio. La paga no está

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Definir qué es lo que pasa con la paga de la alta dirección no es fácil, porque hay muchas cosas que incluir en la mezcla. Peter Drucker decretó que los directores ejecutivos no deberían ganar más de 20 veces el salario medio de una empresa. Muchos altos ejecutivos ganan mucho más que eso ahora; algunos estudios sugieren que hasta 300 veces el salario medio. Sin embargo, la crítica más común es que los ejecutivos, consejos de administración y sus principales asesores inteligentes han podido burlar el sistema para que los paquetes de compensación eludan las sanciones fiscales y los mecanismos que vinculan la paga al rendimiento, lo que prácticamente garantiza que los ejecutivos tengan pocos incentivos para mitigar la asunción de riesgos o centrarse en el rendimiento a largo plazo.

A pesar de los intentos regulatorios para impedir los juegos, las empresas suelen encontrar nuevos vacíos legales que aprovechar, observa Carol Bowie, de RiskMetrics Group, un grupo asesor de accionistas independiente. Las normas del IRS, por ejemplo, establecen que la compensación basada en el desempeño no cuenta para la deducción máxima de 1 millón de dólares que las empresas pueden solicitar por la compensación pagada a los altos ejecutivos. Eso ha llevado a la proliferación de bonificaciones y compensaciones diferidas. Una vez que un ejecutivo deja una empresa, las restricciones del IRS se relajan, de ahí el aumento de los generosos paracaídas dorados y los beneficios posteriores a la jubilación.

En los últimos años, los paquetes salariales estándar para los ejecutivos empezaron a incluir todo tipo de nuevos adornos: paracaídas dorados cuyos detalles no se revelaron hasta el momento en que los accionistas votaron sobre la fusión deseada. Acciones restringidas que se transfieren con el tiempo (lo que Narayanan llama «pagar por el pulso»). Planes de pensiones no contributivos extraordinarios. Algunas empresas, dice Bowie, han concedido a los planes de pensiones que acreditan a los altos ejecutivos recién contratados hasta seis años de financiación de pensiones por cada año que estén en la empresa.

Gran parte de la compensación de los ejecutivos se presenta en forma de acuerdos únicos que no están sujetos al escrutinio público y que, en gran medida, se han mantenido fuera del centro de atención. Cuando los detalles de estos acuerdos se conocieron durante el divorcio del exdirector ejecutivo de GE, Jack Welch, hace seis años, despertaron la atención de los medios de comunicación, la ira del público y una investigación de la SEC. (Un año después, GE resolvió el asunto con la SEC.) En los próximos años, los accionistas van a exigir transparencia en relación con estos acuerdos especiales.

Lo que realmente ha hecho perder de control las prácticas de compensación, sostiene Rakesh Khurana, profesor de la HBS, es la creciente tendencia de las empresas a contratar candidatos externos a CEO. Antes, la paga del CEO se comparaba con la paga de todos los ejecutivos por debajo de ese puesto, especialmente el siguiente más alto. Pero con el énfasis en reclutar estrellas externas, la evaluación comparativa se ha vuelto lateral. La paga de un CEO ahora se compara normalmente con la paga de los directores ejecutivos de otras empresas, lo que ha provocado que los niveles de compensación aumenten. Eso, a su vez, ha hecho caer la compensación relativa en la escala corporativa y ha llevado a los consejos de administración a confiar más en el asesoramiento de consultores de compensación externos. La lista de «errores» sigue y sigue.

Está claro que hay muchas cosas que alimentan la indignación.

El modelo británico

Como resultado del alboroto por la remuneración, las decisiones de compensación que normalmente se tramitan en las salas de juntas y en las reuniones de los comités de compensación estarán sujetas a las opiniones (y al rechazo) de un grupo completamente nuevo de partes interesadas. Los acontecimientos que tuvieron lugar en las reuniones anuales en los Estados Unidos y Europa la primavera pasada dejaron claro que opinar sobre la remuneración —el derecho de los accionistas a una votación consultiva (aunque no vinculante) sobre los planes de compensación propuestos para los principales líderes— llegará a los Estados Unidos, esté o no legislado. (Fue obligatorio por primera vez en el Reino Unido en 2003. Australia, Suecia, Noruega, España y los Países Bajos también han adoptado alguna versión de la misma en los últimos años.)

Los accionistas exigieron una votación no vinculante en la junta anual de Apple de abril, por ejemplo, y desde entonces la empresa ha accedido a dársela. En parte porque temían que la ira contra Wall Street se redirigiera hacia Silicon Valley, otras empresas de tecnología hicieron cola. Intel y Hewlett-Packard anunciaron que las futuras reuniones anuales incluirían votaciones consultivas de los accionistas sobre la remuneración. Incluso las empresas de los países que ya exigen la voz de los accionistas en la paga de los ejecutivos han sentido la presión. En junio, Royal Dutch Shell se enfrentó a un motín de inversores a cambio de una indemnización, a pesar de que los accionistas habían aprobado previamente su sistema de remuneración.

Sin embargo, hasta este año, muy pocas empresas que ya estaban sujetas a opinar sobre la paga sufrieron vetos dramáticos de los accionistas. La mayoría de las empresas del Reino Unido abordaron la posible ira de los inversores en vísperas de la reunión anual y consultaron a los principales inversores sobre los detalles de la compensación y otras cuestiones de gobierno antes de anunciarlas. Los accionistas institucionales han obligado en privado a algunas empresas a volver a la mesa de diseño, pero las propuestas de compensación se consideraron un éxito siempre y cuando no se marcara ninguna emisión durante la temporada de poderes y la empresa se mantuviera al margen de los titulares.

En términos prácticos, la única fuerza que tienen los inversores institucionales es ejercer su derecho a no reelegir a los miembros del consejo de administración y del comité de remuneraciones. Aun así, esa amenaza ha demostrado ser convincente. «En el Reino Unido, las empresas están mucho, mucho más preocupadas por no correr el riesgo de ofender a los accionistas institucionales, que son muy poderosos», observa John Carney, de Towers Perrin, especialista en compensaciones con sede en el Reino Unido que asesora a los consejos de administración. «Es más fácil mantener la cabeza agachada».

«En el Reino Unido, las empresas están mucho, mucho más preocupadas por no correr el riesgo de ofender a los accionistas institucionales».—John Carney de Towers Perrin

Ahora los principales accionistas institucionales también están ganando influencia fuera del Reino Unido. En los últimos meses, organizaciones como CalSTRS, CalPERS, la AFL-CIO, la Federación de Consumidores de los Estados Unidos, el Consejo de Inversores Institucionales y la Federación Estadounidense de Empleados Estatales, del Condado y Municipales, entre otras, se han pronunciado a favor de exigir la opinión sobre la remuneración en las reuniones anuales de todo el mundo. «Creo que la cuestión salarial tiene connotaciones morales, si se tiene en cuenta que los trabajadores normales han perdido la mitad de sus planes 401 (k) y muchos han perdido sus empleos, solo para ver cómo se pagan bonificaciones exageradas a los responsables del lío. Hay que reconocer esa indignación moral y, si las empresas no responden al tema, el gobierno lo hará», explica Anne Sheehan, directora de gobierno corporativo de CalSTRS, el Sistema de Jubilación de Maestros del Estado de California.

«Hay que reconocer esa indignación moral y, si las empresas no responden al tema, lo hará el gobierno».— Anne Sheehan, CalSTRS

Hasta cierto punto, el verdadero poder recae en las firmas de asesoría independientes que hacen recomendaciones a los accionistas que votan sobre temas clave. Mire lo que pasó en Shell. Después de que el exdirector ejecutivo Jeroen van de Veer recibiera una bonificación discrecional de 1,9 millones de dólares de un programa de incentivos, a pesar de que la empresa no había cumplido sus objetivos de rendimiento durante tres años, RiskMetrics recomendó a los accionistas que rechazaran la política de remuneración de la empresa. En mayo, el 59% de los accionistas de Shell votaron en contra. RiskMetrics se ha hecho tan influyente que muchas empresas ahora pagan por revisar sus planes antes de lanzarlos a bolsa, de modo que pueden hacer los ajustes necesarios para obtener una buena valoración.

RiskMetrics no recomendó alrededor del 20% de las aproximadamente 300 propuestas que había evaluado en junio. Además de las empresas del TARP, alrededor de una docena de empresas estadounidenses permitieron voluntariamente votar sobre la paga, afirma Bowie. Sin embargo, al cierre de esta edición, ninguna de las votaciones divulgadas había dado lugar al rechazo de la mayoría. Una de las mayores votaciones de la oposición conocidas tuvo lugar en Motorola, donde más de un tercio de los accionistas votaron en contra de los planes de compensación de la empresa en mayo.

Desde la perspectiva de Bowie, por ejemplo, la remuneración tiene una ventaja clara: aumentar la franqueza entre las empresas y los accionistas, pero está lejos de ser una «solución mágica» para cuestiones empresariales mucho más importantes. Eso, según ella, tardará años en resolverse.

¿Cuál es la respuesta?

Si bien votar sobre la paga puede parecer catártico para los accionistas frustrados, Narayanan, de HBS, afirma que el verdadero problema es que el debate se ha centrado en lo que está mal con la compensación de los ejecutivos, y no hay consenso sobre lo que podría ser correcto. Ferri añade: «A muchos inversores les preocupa la forma en que se paga a los ejecutivos, pero no muchos tienen buenas sugerencias sobre cómo mejorarla». Está claro que la era de las opciones sobre acciones y las bonificaciones preestablecidas basadas en los resultados a corto plazo ha terminado. Pero los expertos no están de acuerdo en lo que debería ser una «buena» práctica de compensación en un mundo posterior a la recesión.

Entonces, ¿qué deben hacer las empresas? En respuesta al furor, algunos altos ejecutivos ya han reducido voluntariamente sus salarios o, como Immelt, han rechazado las bonificaciones en 2009. Según Alex Cwirko-Godycki, director de investigación de Equilar (una empresa que analiza y compara la compensación de los ejecutivos y directores), más ejecutivos o equipos ejecutivos redujeron voluntariamente sus remuneraciones en las seis primeras semanas de 2009 que en todo 2008.

¿Es más probable que las pequeñas empresas reduzcan la paga del CEO?

Las firmas con ingresos anuales inferiores a 500 millones de dólares representan el 56% de todas las reducciones salariales de los ejecutivos declaradas entre el 1 de junio de

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Sin embargo, en general, los líderes empresariales se han mostrado reacios a participar públicamente en el debate; la mayoría mantiene la cabeza agachada.

«Tras la crisis, lo que más me ha impresionado de la comunidad empresarial es su ensordecedor silencio», observa Khurana. «La falta de líderes empresariales que se pongan de pie y digan ‘Esto es lo que salió mal con la compensación, esto es lo que estamos haciendo’ es decepcionante. Lo que ve, en cambio, es un cabildeo clandestino cuando deberían participar en un discurso público sobre el objetivo de la compensación».

«La falta de líderes empresariales que digan ‘Esto es lo que salió mal con la compensación, esto es lo que estamos haciendo’ es decepcionante».—Rakesh Khurana, HBS

El CEO de Aflac, Dan Amos, fue de los pocos líderes empresariales que se enfrentó voluntariamente a la cuestión de la opinión sobre la paga; también renunció a su paracaídas dorado y a su bono de fin de año de 2008, a pesar de que los accionistas no exigieron ninguno de los dos gestos. «Acabo de sentir que en este período de controversia se había quitado otra cosa de la mesa para nuestra empresa», explica. «En general, creo que el movimiento de opinar sobre la paga ha sido una buena medida de nuestra parte y nos ha permitido concentrarnos en otros temas mucho más importantes que la compensación».

En uno de los pocos argumentos públicos en contra, el director ejecutivo del grupo UBS, Oswald J. Grübel, informó a su personal en junio de que el banco no sucumbiría a la presión pública para reducir aún más las compensaciones. (Ya había reducido la bolsa de bonificaciones un 78% en enero, tras acumular pérdidas asombrosas). En una nota interna dirigida a los empleados, defendió las prácticas salariales actuales: «Como probablemente haya leído, hemos tenido que hacer algunos aumentos salariales excepcionales en el Banco de Inversiones. Estas inversiones eran necesarias para proteger nuestras áreas de negocio rentables y garantizar su éxito. Tras los importantes recortes en la compensación variable, quedamos muy por detrás del mercado en ciertas áreas, y eso es insostenible a largo plazo. Tenemos que pagar a nuestros empleados de acuerdo con el mercado. Mantendremos esta postura, aunque la critiquen en el emotivo debate sobre los salarios».

Narayanan cree que más empresas deberían dejar claro cuánto está en juego, como hizo Grübel. Sugiere que aquellos a los que los accionistas enfurecidos han hecho de ejemplo corren el riesgo de perder talentos de primer nivel a manos de la competencia. Tal vez aún peor, dice Narayanan, sería un mundo en el que los empresarios con más talento se negaran a convertirse en ejecutivos corporativos y, en cambio, optaran por acuerdos de consultoría que escapen al escrutinio público.

Cwirko-Godycki, de Equilar, sugiere que es posible que los verdaderos enfrentamientos por la paga de los ejecutivos aún estén por venir. Es posible que algunos inversores institucionales y otros activistas hayan reducido un poco la holgura de las empresas al reconocer que no es posible acabar con una estructura de compensación existente de la noche a la mañana. Pero esperarán que las cosas vayan por buen camino a finales de este año, a tiempo para la temporada de poderes de 2010.

¿Alguna empresa ya va por buen camino?

Algunas de las mejores prácticas en materia de compensación están empezando a hacerse notar. Narayanan señala las de la empresa angloholandesa Reckitt Benckiser Group, un fabricante mundial de productos para el hogar y el cuidado de la salud, que reformó la compensación en todas sus filas en 1996. La renovación dio un giro al desempeño de la empresa y provocó años de aumentos de ingresos y beneficios; en 2008, por ejemplo, los ingresos netos crecieron un notable 25%, de 5 300 millones de libras a 6 600 millones de libras, mientras que los beneficios netos aumentaron un 19%, de 938 millones de libras a 1 100 millones de libras.

Qué hacer y qué no hacer en materia de compensación para la junta directiva

Hacer • Preste atención a la compensación del CEO desde el principio del proceso de contratación. La compensación no es algo que deban discutir los abogados una vez que hayan

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El vicepresidente Peter Harf fue uno de los arquitectos del sistema mejorado. Vincula la compensación basada en el rendimiento de todos los ejecutivos con el valor económico añadido, midiendo el crecimiento de las ventas netas, los beneficios después de impuestos y el capital de trabajo neto en toda la empresa y dentro de las líneas y divisiones de negocio. Nadie recibe una bonificación en función de la actuación individual. «Es muy simple, muy sencillo», afirma Harf. «Todos en la empresa entienden el sistema y saben su posición casi a diario. Por eso ha funcionado tan bien».

La empresa tiene un programa de incentivos a largo plazo totalmente independiente, que otorga acciones y opciones cada año en función del desempeño individual y de la posición. En el plan a largo plazo, el crecimiento de los beneficios por acción es una medida clave del rendimiento. «El BPA tiene que crecer un 30% en tres años para que las opciones y las acciones se transfieran por completo», explica Harf. «Eso está muy por delante del crecimiento de la BPA para nuestro grupo homólogo y la industria en general. Algunos accionistas preferirían otros indicadores de rendimiento, como la rentabilidad total para los accionistas. Nos hemos mantenido alejados de eso porque puede generar resultados que están completamente desvinculados del desempeño de la empresa».

Con el aumento constante de los ingresos y el precio de las acciones de la empresa desde la implementación del plan, Bart Becht, CEO de Reckitt, ha sido uno de los directores ejecutivos mejor pagados del Reino Unido en los últimos años. (Ganó más de 4,75 millones de libras en 2008.) Aunque RiskMetrics ha hecho algunas advertencias sobre el plan de compensación, destacando la ausencia de límites máximos para las adjudicaciones individuales, en general ha brindado su apoyo cualificado y su informe de abril sobre Reckitt sí señala que «hasta ahora se ha demostrado una relación entre el rendimiento y la remuneración».

Steve Kaplan, profesor de la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago que forma parte del comité de compensación de la empresa de información financiera Morningstar, cree que las empresas ejemplares redefinen el «largo plazo» de una manera más significativa. Kaplan señala a Exxon Mobil como un buen ejemplo. Aunque los ejecutivos de la gigante petrolera están muy bien pagados (el CEO de Exxon, Rex Tillerson, ganó 22,4 millones de dólares el año pasado), su compensación se paga lentamente, a lo largo de muchos años. La mitad de las acciones restringidas de los ejecutivos se transfieren a lo largo de cinco años; la otra mitad debe mantenerse durante 10 años o hasta la jubilación, lo que ocurra después.

Sin embargo, Kaplan sostiene que no es necesaria una reforma drástica de los salarios de los altos ejecutivos. «Desde luego, no está roto», dice. «¿Es perfecto? No. Pero no es el tren desbocado como lo describe todo el mundo».

La visión a largo plazo

Ya sea que los cambios que se produzcan el año que viene sean voluntarios u obligatorios, la pregunta más interesante es: ¿importará algo de esto cuando la economía se recupere?

Steven Hall, un consultor de compensación de ejecutivos que asesora a los consejos de administración, espera que el tema se resuelva cuando la economía se recupere. «Cuando los consejos de administración me preguntan: ‘¿Cómo me aseguro de que no me van a criticar por mis recomendaciones de compensación?’ mi respuesta más inteligente es: ‘Asegúrese de que la empresa funcione bien, porque en ese caso, a nadie le importa lo que pague a los ejecutivos’».

Las preocupaciones empresariales más importantes podrían dejar de lado el problema salarial de los ejecutivos. «Si lo piensa bien», dice Amos, de Aflac, «la compensación es muy pequeña en el gran esquema de las cosas. Obtenemos más de 2000 millones de dólares en beneficios. Y estamos hablando de unos 10 millones de dólares [para la máxima compensación]. Que es mucho dinero. Pero como porcentaje de lo que gana la empresa, en realidad no. Los directores ejecutivos toman decisiones todos los días que son mucho más caras».

En última instancia, dice Ferri de HBS, están en juego graves problemas empresariales. «La pregunta realmente importante es cómo se motiva a los chicos que están por debajo de ese nivel superior», afirma. «Ahí es donde se abordan temas importantes relacionados con la planificación de la sucesión, el sentido de la equidad y el equilibrio entre las nuevas ideas y la asunción de riesgos globales».

¿El escrutinio actual de la remuneración significará que la próxima generación de líderes tendrá que estar motivada de otra manera? Lo que queda por ver, sugiere Ben Heineman, exconsejero general de GE e investigador principal de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard, es si esta crisis castigará a los líderes emergentes de una manera que la caída de las puntocom no lo hizo. «¿Se acabó la era de la avaricia? ¿La gente se dedicará a los negocios para servir, no solo para hacerse rica, sino para dirigir una institución vital y vibrante con un papel multifacético en la sociedad —la gran corporación— en lugar de perseguir agendas egoístas? La Depresión fue un acontecimiento abrasador que afectó a una generación. ¿Ocurrirá lo mismo con la clase directiva empresarial emergente? Esa es su pregunta».

Para Khurana, el debate público sobre los salarios excesivos «no ha sido bueno para la sociedad». Pero sigue siendo escéptico en cuanto a si hay alguna solución en el horizonte. «Si la historia sirve de guía, veremos una carrera armamentista entre los intentos de solucionar los problemas relacionados con la compensación de los ejecutivos y un ejército de abogados, consultores de compensación y juntas directivas a las que se les da bastante bien encontrar una forma de eludir las normas. Este va a ser un tema importante durante un tiempo, porque las causas de estos problemas son complejas y las soluciones también van a ser complejas».