La próxima batalla por la información de los clientes

Las empresas tienen buenos motivos para recopilar información sobre los clientes. Les permite dirigirse a sus clientes potenciales más valiosos de forma más eficaz, adaptar sus ofertas a las necesidades individuales, mejorar la satisfacción y la retención de los clientes e identificar oportunidades de nuevos productos o servicios. Pero a medida que más y más gerentes comienzan a crear estrategias basadas en la captura de información sobre sus clientes, se está produciendo un cambio importante que podría socavar sus esfuerzos. Creemos que los consumidores van a hacerse cargo de la información sobre sí mismos y van a exigir valor a cambio de ella. Como resultado, negociar la información con los consumidores pasará a ser caro y complejo. Ese proceso ya ha empezado a desarrollarse, pero podrían tardar varios años en extenderse a amplios segmentos de clientes y productos.

No es ningún secreto que los consumidores están cada vez más nerviosos por la cantidad y la profundidad de la información que las empresas recopilan sobre ellos. La prensa popular hace una crónica de la creciente preocupación del público por la privacidad en una era rica en información. Más específicamente, la gente empieza a darse cuenta de que la información que han divulgado tan libremente en sus transacciones comerciales diarias, acuerdos financieros y respuestas a las encuestas tiene valor y que reciben muy poco a cambio de ese valor. ¿Por qué? Porque el equilibrio de poder actualmente recae en las empresas, no en los consumidores.

Sin embargo, la balanza podría inclinarse a favor de los consumidores, gracias a las nuevas tecnologías, como las tarjetas inteligentes, los navegadores de la World Wide Web y el software de gestión financiera personal. Estas tecnologías permiten a los usuarios obtener perfiles mucho más completos y precisos de sus propias actividades comerciales de los que cualquier proveedor individual (o una combinación plausible de proveedores) podría esperar recopilar. Mediante estas tecnologías, los usuarios podrán elegir si divulgan o ocultan información sobre sí mismos. Su decisión dependerá, en gran parte, de lo que les ofrezcan los vendedores a cambio de los datos.

Sin embargo, es probable que los consumidores no negocien con los vendedores por su cuenta. Anticipamos que las empresas a las que llamamos infomediarios aprovechará la oportunidad para actuar como custodios, agentes y agentes de la información de los clientes, promocionándola entre las empresas en nombre de los consumidores y, al mismo tiempo, protegiendo su privacidad. Solo un puñado de empresas con franquicias de marcas únicas, relaciones sólidas con sus clientes o estrategias radicalmente nuevas estarán en condiciones de convertirse en infomediarias; pero serán el catalizador para que las personas comiencen a exigir valor a cambio de datos sobre sí mismas.

¿Qué significará este cambio de poder para la mayoría de las demás empresas? En general, las empresas de los sectores que atienden a los consumidores, ya sean fabricantes de productos o proveedores de servicios, tendrán que replantearse la forma en que obtienen la información sobre sus clientes y lo que hacen con ella. Es decir, tendrán que entender qué información deben recopilar y cómo la van a adquirir y utilizar para encontrar nuevos clientes de manera más eficiente, mejorar los productos y servicios o adaptarlos a las necesidades individuales y fidelizarlos. Las empresas que hagan el mejor trabajo al utilizar la información para ofrecer valor a los clientes estarán en condiciones de acceder a una mayor cantidad de información.

La privacidad no es el problema

Estamos siendo testigos de una creciente reacción a la «privacidad» entre los consumidores, que creemos que tiene menos que ver con el deseo de mantener la confidencialidad de la información sobre sí mismos y más con la evaluación pragmática de que las declaraciones de la información que divulgan son, en pocas palabras, insatisfactorias. Los consumidores reconocen cada vez más que venden su «privacidad» a bajo precio a empresas que la utilizan para promover intereses corporativos. En términos más generales, los consumidores denuncian con regularidad la invasión de su privacidad por parte del gobierno y la prensa. También en esos casos, les indigna que quienes recopilan la información la utilicen para crear valor solo para ellos o, en algunos casos, para dañar los intereses de las personas que proporcionan la información.

Estas preocupaciones se expresan con cada vez más frecuencia. Por ejemplo, activistas de los consumidores y la prensa atacaron a Lotus Development Corporation en 1991 cuando se enteraron de que la empresa de software tenía previsto lanzar un producto en CD-ROM para vendedores directos. Llamado Marketplace, el producto permitía a los usuarios normales de ordenadores buscar en todo el país los nombres, direcciones y números de teléfono de personas que coincidieran con características demográficas o psicográficas específicas. Aunque toda la información contenida en Marketplace se puede obtener de fuentes de dominio público, como el informe del censo de los Estados Unidos, o, por un precio, de firmas de estudios de mercado, los críticos sostienen que el bajo coste y la facilidad de uso del producto invitarían a los vendedores y a otras personas a inundar a los ciudadanos privados con correo basura o llamadas de telemercadeo. Ante la considerable publicidad negativa, Lotus dejó el producto y dividió Marketplace como una empresa independiente.

Microsoft desató una tempestad en 1995 cuando se reveló que su asistente de registro, que permitía a los usuarios de Windows 95 registrarse en línea, recopilaba automáticamente información sobre el software de los clientes sin su conocimiento ni permiso. Cuando los usuarios se registraron en Microsoft y se conectaron a Internet por primera vez, Microsoft aprovechó la oportunidad para «leer» la configuración de sus ordenadores. La empresa conoció al instante, suscriptor por suscriptor, los principales productos de software que se ejecutan en los sistemas de sus clientes. Cuando los miembros del mundo de Internet se enteraron de lo que estaba haciendo Microsoft, protestaron públicamente. Microsoft abandonó rápidamente el consultorio.

Netscape se enfrentó a una tormenta similar a principios del año pasado por su tecnología de «cookies», que está integrada en su popular software de Internet para acceder a la World Wide Web. El software de cookies permitía al navegador Netscape obtener automáticamente un registro de los sitios web visitados y de las páginas específicas en las que se hacía clic en cada sitio; el software almacenaba esta información en el propio PC del usuario. Sin embargo, Netscape pretendía que la tecnología de cookies permitiera a los sitios web hacer algo más que tabular las visitas; les permitía desarrollar perfiles de los visitantes de los sitios. Cuando un usuario llegaba a un sitio, el software de cookies del ordenador del usuario descargaba un registro de las visitas anteriores realizadas a ese sitio y ponía los datos a disposición del propietario del sitio. (A pesar de que el software de cookies obtuvo un perfil integrado de las visitas del usuario a todos los sitios web, Netscape diseñó la tecnología para descargar únicamente información sobre las visitas anteriores del usuario a ese sitio específico).

Cuando los usuarios de Netscape se dieron cuenta de que el propio software divulgaba información sobre su comportamiento en la Web, reaccionaron como lo habían hecho los usuarios de Microsoft, y Netscape anunció rápidamente que, en las versiones posteriores de su software de navegación, los usuarios tendrían la opción de desactivar la función de cookies y denegar a los sitios web el acceso a la información que contenía. En otras palabras, los consumidores volvieron a rebelarse cuando se dieron cuenta de que la información sobre ellos llegaba a las empresas, lo que les proporcionaba recursos comerciales, mientras que los propios consumidores no recibían nada a cambio.

Pero ver esas rebeliones como una preocupación por la privacidad es malinterpretarlas. Por supuesto, algunas personas consideran que la privacidad es un derecho absoluto y muchas personas se preocupan por su privacidad en un sentido abstracto. Sin embargo, la mayoría de los consumidores han demostrado que están dispuestos a divulgar información personal si pueden sacar provecho con ello. Todos conocemos el éxito de los programas de viajero frecuente, en los que los pasajeros se esfuerzan por entregar información detallada sobre su historial de vuelos a las compañías aéreas a cambio de algo de valor tangible, como descuentos en vuelos futuros o, cada vez más, la posibilidad de comprar una amplia gama de otros productos y servicios con descuento.

La mayoría de los consumidores han demostrado que están dispuestos a divulgar datos personales si pueden sacar provecho con ello.

Los consumidores aprecian, y a menudo pagan precios más altos por ellos, los productos y servicios personalizados que las empresas pueden ofrecer cuando hacen un uso cuidadoso de la información personal. Por ejemplo, las empresas de alquiler de coches recopilan con frecuencia información muy detallada para programas como el Club Gold #1 de Hertz Corporation y el Emerald Club de National Car Rental. Los formularios de solicitud solicitan varios números de cuentas de tarjetas de crédito y fechas de caducidad, números de viajero frecuente de una docena de compañías aéreas, direcciones comerciales y particulares con números de teléfono y fax y direcciones de correo electrónico, sin mencionar los números de carné de conducir y de la seguridad social, los números de las compañías de seguros y las pólizas y la frecuencia estimada de los viajes. Los consumidores proporcionan esta información de buena gana, sabiendo que recibirán importantes ventajas a cambio, como una gama más amplia de vehículos, tarifas más favorables y recogidas y devoluciones rápidas y sin problemas. Para la mayoría de las personas, los beneficios que se obtienen al proporcionar información tan potencialmente invasiva superan con creces cualquiera de sus preocupaciones.

Sin embargo, beneficios como estos ponen de relieve el problema general. Mientras que Hertz y un puñado de empresas más pueden compensar a los clientes por la información ofreciéndoles niveles de servicio elevados, la mayoría de las empresas hoy en día no lo hacen. Por ejemplo, aunque las empresas de electrónica de consumo recopilan información valiosa sobre los productos de los clientes que rellenan los formularios de registro, no recompensan a esos clientes ni siquiera con una nota de agradecimiento, y mucho menos con algo de valor tangible. Las compañías de automóviles, a través de sus concesionarios, saben mucho sobre su cliente medio, pero ¿cuándo fue la última vez que una empresa de automóviles ofreció a sus clientes algo de valor, como servicios personalizados o descuentos promocionales? (Lexus, por supuesto, es una excepción notable.)

De hecho, algunas empresas ni siquiera organizan ni utilizan la información que recopilan de forma inteligente, y mucho menos ofrecen valor a las personas a cambio de ello. Todos conocemos los hoteles que hacen que el viajero cansado vuelva a introducir información básica, como la dirección particular y empresarial, los números de teléfono, el lugar de trabajo y el método de pago, a pesar de que el huésped la haya proporcionado repetidamente en estancias anteriores. Y muchos bancos adquieren perfiles amplios de sus clientes en varias áreas de servicios financieros, pero tienen dificultades para fusionar esa información para presentar una sola cara a esos clientes.

Los consumidores se han dado cuenta de que la capacidad de las empresas para recopilar información supera con creces su capacidad (o inclinación) de ofrecer un valor significativo a cambio. Y la brecha se amplía a medida que los vendedores acumulan enormes bases de datos con información detallada sobre sus clientes y se enfrentan al desafío de extraer los datos para obtener valor. Es precisamente el reconocimiento por parte de los consumidores de este creciente desequilibrio lo que ha empezado a alimentar su resentimiento por la divulgación de aún más información.

Tenga en cuenta que este resentimiento ya ha cambiado la forma en que se recopila la información. No hace mucho, muchos consumidores respondían a las encuestas con regularidad, motivados por poco más que una nota de agradecimiento por sus esfuerzos. Hoy en día, suelen rellenar las encuestas solo si reciben recompensas en efectivo o en especie. Por ejemplo, los hoteles y restaurantes utilizaban antes tarjetas de comentarios en las habitaciones y las mesas para obtener comentarios. Ahora las tasas de respuesta a estas encuestas son de un solo dígito, y las compañías de hostelería como Ritz-Carlton y British Airways suelen compensar a los clientes que han recibido un mal servicio, no solo para satisfacerlos en el acto, sino también para ganarse la confianza y la información necesarias para personalizar los servicios.

Del mismo modo, los clientes antes hacían recomendaciones a las empresas para nuevos negocios; hoy en día, rara vez dan esa información libremente. En efecto, MCI Communications Corporation compra esas referencias: su programa Friends & Family recompensa a los clientes con descuentos en las llamadas de larga distancia si revelan a quién llaman con frecuencia, lo que ayuda a MCI a conseguir nuevos clientes. Y tenga en cuenta lo siguiente: hace diez años, muchos consumidores respondían cortésmente a los vendedores por teléfono que los llamaban a sus casas a la hora de cenar para hacer encuestas. Hoy en día, a la gente le molesta la imposición de su tiempo. ¿Puede pasar mucho tiempo antes de que los consumidores exijan que los vendedores por teléfono les compensen, del mismo modo que las personas reciben ahora una compensación de forma rutinaria por participar en grupos focales? Las señales del cambio de actitud de los consumidores están por todas partes y advierten a los directivos sobre los cambios drásticos que se avecinan.

El poder pasa al consumidor

A medida que los consumidores se muestran cada vez más preocupados por regalar información personal de forma gratuita, varias tecnologías nuevas les permiten desafiar a las empresas por la propiedad de este valioso activo. Para entender el potencial de estas tecnologías, considere de nuevo el software de cookies que Netscape ha accedido a modificar. Lo que parecía ser un compromiso bastante modesto por parte de Netscape —sin duda en comparación con la capitulación casi total de Lotus y Microsoft—, de hecho, representa un paso importante hacia un nuevo enfoque para obtener información sobre los consumidores.

Las nuevas tecnologías permiten a los consumidores desafiar a las empresas por la propiedad de la información personal.

Netscape había previsto desde el principio que, a medida que las transacciones comerciales por Internet se hicieran más comunes, la tecnología de cookies capturaría información sobre esas transacciones, incluidas las cantidades que los usuarios gastaban y los artículos que habían comprado. Los usuarios tendrían en sus ordenadores perfiles detallados de todas las actividades que realizaban en la red, incluidos (además de un registro de los sitios que visitaban) un registro del tiempo que pasaban en cada sitio, los recursos a los que accedían allí y las transacciones que realizaban. Como estos perfiles cubrirían todos los sitios, no solo uno, proporcionarían un rico retrato de los intereses y necesidades de los usuarios individuales de una manera que ningún sitio web podría esperar duplicar.

Compare la información recopilada por el software de cookies de Netscape con los datos más fragmentarios que las empresas adquieren hoy en día. Por ejemplo, el escáner de punto de venta (POS) típico de una tienda minorista obtiene información detallada sobre los artículos comprados y los precios pagados por el cliente en un viaje de compras, pero ¿qué pasa si el cliente regresa a la tienda al día siguiente y hace otra compra o compra algo en otra tienda minorista de la misma cadena? La mayoría de los escáneres de punto de venta no podrían conectar las dos transacciones. Mientras que los vendedores pueden establecer la conexión si el cliente utiliza la misma tarjeta de crédito en ambas ocasiones, ¿qué pasa si el cliente utiliza la tarjeta para un artículo y paga el segundo en efectivo? La tecnología minorista más sofisticada disponible puede desarrollar un perfil integrado de las compras de un cliente en varias tiendas de una cadena, pero ¿qué puede esperar descubrir el minorista sobre los productos que el cliente compra en una tienda de la competencia? Por supuesto, el emisor de la tarjeta de crédito del cliente podría rastrear sus compras en diferentes puntos de venta (suponiendo que se utilice la misma tarjeta en cada transacción), pero ni siquiera él puede obtener ciertos detalles sobre los artículos y precios específicos.

Los perfiles amplios y multicategoriales del comportamiento de los consumidores recopilados por los propios usuarios de Netscape prometen ofrecer información mucho más valiosa. Los navegadores de Internet son solo una de las nuevas tecnologías que permiten a los consumidores obtener información completa sobre sus propias actividades utilizando sus propios dispositivos. El software de finanzas personales, como el popular producto Quicken de Intuit, es otro.

Utilizado por aproximadamente 11 millones de hogares de todo el mundo, Quicken ayuda a las personas a emitir e imprimir cheques desde sus ordenadores; también les permite recopilar y organizar la información sobre sus compras, gastos e inversiones para que puedan preparar sus presupuestos, planificar sus finanzas y pagar sus impuestos de manera más adecuada. Los usuarios de Quicken también pueden realizar sus operaciones bancarias y pagar las facturas de forma electrónica. El año pasado, Intuit incluso presentó una tarjeta de afinidad Quicken para que sus clientes pudieran descargar los detalles de sus transacciones con tarjeta de crédito directamente al software de mantenimiento de registros.

El éxito de Intuit es una prueba convincente de que al menos algunos consumidores —concentrados en hogares de altos ingresos y muy probablemente sean los primeros en dedicarse al comercio electrónico— quieren adquirir información sobre sí mismos porque les permite supervisar sus propias actividades y tener más en cuenta cómo gastan e invierten su dinero.

Las tarjetas inteligentes son otra tecnología que está cambiando el equilibrio de poder. Las tarjetas inteligentes, utilizadas con frecuencia en lugar de dinero de bolsillo por los consumidores en Dinamarca y algunas partes de Alemania, son básicamente dinero electrónico que se puede utilizar tan fácilmente como las tarjetas de crédito o débito. Los consumidores compran tarjetas configuradas con un valor fijo; cada vez que el usuario realiza una compra, el importe se puede deducir electrónicamente de la tarjeta hasta que se agote. Las tarjetas inteligentes podrían mejorarse fácilmente para capturar y almacenar los nombres de los vendedores y los importes de las transacciones. (La posibilidad de obtener detalles sobre los artículos específicos que compre un consumidor requerirá un conjunto común de estándares y protocolos). El usuario de tarjetas inteligentes podría entonces descargar esta información de forma rutinaria en un ordenador para crear un perfil integrado de sus compras.

Los titulares de tarjetas más ambiciosos podrían combinar esta información con los datos recopilados en los contadores de visualización conectados a los televisores de sus hogares (similares a los contadores que utilizan las familias de A. C. Nielsen que ven televisión) para obtener un perfil que combinara los hábitos de visualización con los patrones de compra. ¿Cuál sería el valor de esta información? Los anunciantes podrían estar dispuestos a pagar generosamente por ello. Perfiles tan fáciles de recopilar proporcionarían medidas explícitas de cómo la publicidad impulsa las actividades de compra.

No cabe duda de que aparecerán otras tecnologías para adquirir y almacenar información de forma cómoda cuando más personas comiencen a comprar bienes y servicios a través de redes interactivas, como Internet y los servicios comerciales en línea. En el mundo que están creando estas nuevas tecnologías, los consumidores llevarán su historia en sus personas y en sus discos duros, del mismo modo que llevan un recuerdo de sus actividades en la memoria. Recopilar esa información sería difícil para las empresas, pero para los consumidores es sencillo. La tecnología ya está en muchos hogares, especialmente en los hogares de los consumidores adinerados a los que los vendedores más quieren llegar.

Estas tecnologías, por sí solas o en combinación, permiten a los consumidores por primera vez tomar el control de la información sobre sí mismos y elegir si la transmiten a un proveedor o a un tercero. Los consumidores pueden desactivar las cookies o negarse a compartir información financiera personal o de tarjetas inteligentes. Por lo tanto, de un solo trazo elegante, estas tecnologías también ofrecen una solución para las personas preocupadas por la privacidad. Si no desean revelar información, la tecnología hace posible la negación. Pero si optan por hacer que la información esté disponible a cambio de algo de valor tangible —como sugieren las pruebas que harán la mayoría de los consumidores— no pueden preocuparse por su privacidad, excepto por la posibilidad de que la información divulgada a un proveedor se revenda a otros vendedores menos atractivos. Incluso esa preocupación podría abordarse: las disposiciones contractuales que acompañan a la divulgación de la información podrían prohibir su reventa. Es posible que algunos clientes incluso estén dispuestos a permitir la reventa por un precio. Sin embargo, esa información secundaria puede tener poco valor en un mundo en el que las empresas pueden negociar datos en tiempo real.

El acuerdo de información está cerrado

Con estas nuevas tecnologías, los consumidores podrán recopilar información con más facilidad que los vendedores, actualizar la información al instante y recopilar información amplia y profunda específica de una persona, literalmente, un segmento de una persona. Sin embargo, los consumidores no tendrán el tiempo, la paciencia ni la capacidad de conseguir las mejores ofertas con los compradores de información por sí mismos. Para ayudarlos a conseguir las mejores ofertas con los vendedores, surgirán nuevos intermediarios. Agregarán a los consumidores y negociarán en su nombre dentro de la definición económica de privacidad determinada por sus clientes.

Surgirán intermediarios para ayudar a las personas a negociar las mejores ofertas con las empresas para obtener datos sobre sus transacciones.

Estos infomediarios, de hecho, desempeñarían un papel muy tradicional. Cuando la propiedad de la información pasa al consumidor, se crea una nueva forma de suministro. Al conectar la oferta de información con la demanda de información y ayudar a las dos partes implicadas a determinar el valor de esa información, los infomediarios crearían un nuevo tipo de cadena de suministro de información.

Intuit podría convertirse en un infomediario de este tipo. En el futuro, la empresa podría ofrecer fácilmente ayuda a los usuarios a obtener información sobre las transacciones en línea o con tarjetas inteligentes e incorporarla automáticamente a sus registros de Quicken. Intuit incluso podría funcionar como un servicio integrado de pago y facturación para las compras en Internet. Al ampliar el alcance de las transacciones que ayuda a sus clientes a captar y al comprender mejor sus necesidades y preferencias, la empresa podría posicionarse para convertirse en un intermediario y agente de negociación de confianza para obtener información intersectorial sobre sus clientes.

Por ejemplo, Intuit podría ofrecerse a filtrar los mensajes comerciales de Internet, eliminar el correo «basura» y reordenar el resto de los mensajes según la evolución de las preferencias de los clientes. La empresa también podría introducir servicios que utilicen agentes de software para buscar información sobre productos y servicios que se ajusten a las preferencias preespecificadas (y eventualmente aprendidas) de los usuarios, como tarjetas de crédito con la mejor combinación de cuotas de membresía e intereses, cuentas corrientes y del mercado monetario con las mejores funciones y tipos de interés, préstamos para automóviles y arrendamientos o hipotecas.

A medida que los clientes comiencen a entender cómo los agentes de software pueden ofrecer servicios mejorados, Intuit podría ofrecerse a formar y activar agentes personales que podrían basarse en una comprensión más amplia del perfil de una persona. Por ejemplo, si un usuario de Intuit empezara a descargar información sobre la remodelación de viviendas de la red, un agente podría determinar dónde conseguir suministros de remodelación en el área local; y si el perfil financiero del usuario sugiriera que podría ser necesaria financiación para la remodelación, el agente podría empezar a sondear los bancos que ofrecen préstamos para mejoras del hogar para determinar el rango de comisiones y tasas que podrían implicar. Los servicios basados en agentes también podrían dar a los clientes acceso a una gama más amplia de proveedores que podrían satisfacer sus necesidades y podrían proporcionarles la información necesaria para elegir las mejores ofertas a los precios más bajos.

Hay otras formas en las que Intuit, que actúa como conducto de información, podría ayudar a sus clientes a obtener valor de los vendedores. La empresa podría empaquetar elementos del perfil de preferencias y transacciones del cliente y, según sus instrucciones, poner esa información a disposición de los vendedores favoritos de forma selectiva que acepten utilizarla para personalizar o mejorar sus productos o servicios para ese cliente. Por ejemplo, si un hotel de Londres supiera que a un huésped le apasiona la comida tailandesa y que coleccionaba sellos como pasatiempo, podría proporcionarle una lista de buenos restaurantes tailandeses a poca distancia a pie del hotel y un directorio de vendedores de sellos y clubes de coleccionistas de sellos que operan en la ciudad. Intuit también podría basarse en las experiencias de sus clientes con estos proveedores para ofrecer servicios de asesoramiento. Por un lado, podría asesorar a los clientes sobre el comportamiento de los vendedores y, por otro, podría ayudar a los vendedores a desarrollar las habilidades necesarias para atender mejor a sus clientes.

Intuit podría proporcionar información a los vendedores si aceptan utilizarla para adaptar sus ofertas a ese cliente.

Por supuesto, Intuit también podría ayudar a los clientes a recibir pagos de los vendedores a cambio de información. Por ejemplo, podría ofrecer a una compañía aérea la oportunidad de publicar un anuncio segmentado a los clientes de la base de datos de Intuit que vuelan con más frecuencia de todas las compañías aéreas. La aerolínea anunciante no recibiría una lista de los clientes, sino que le daría su mensaje a Intuit, que a su vez lo entregaría a los clientes correspondientes. La aerolínea puede pagar una tarifa si el mensaje se entrega a un cliente de Intuit, una tarifa más alta si el cliente hace clic para leer el anuncio y una tarifa aún más alta si el cliente hace clic en un icono que solicita más información o compra un billete. En última instancia, esos gastos se pagarían al cliente e Intuit cobraría una comisión de gestión.

Intuit podría convertirse en un infomediario no solo porque su software recopila una amplia gama de datos financieros sobre su base de usuarios, sino también porque la empresa ha desarrollado una franquicia de marca única con un público específico y relaciones duraderas con clientes que confían y son leales a Intuit. Otros posibles infomediarios comparten relaciones similares con los clientes.

Nordstrom, el minorista de alta gama cuyo compromiso con el bienestar y la satisfacción de los clientes es legendario, podría empezar a gestionar la información de sus clientes. Nordstrom ya entiende las preferencias de compra de sus clientes más activos en una amplia gama de categorías de productos minoristas. Podría ofrecer equipar a sus clientes con tarjetas de crédito o tarjetas inteligentes, contadores de visualización de televisión u otras herramientas para adquirir datos, lo que permitiría a los clientes crear perfiles mucho más amplios de sus propias actividades, preferencias y transacciones. Al igual que Intuit, Nordstrom podría gestionar, mejorar y gestionar esta información en nombre de sus clientes. Por supuesto, también podría utilizar los datos para ofrecer servicios personalizados que se adapten a las necesidades actuales y futuras de los clientes.

Pero muy pocas empresas podrán convertirse en infomediarias. Los mejores candidatos para desempeñar este puesto son las empresas que mantienen relaciones continuas con los clientes en una variedad de actividades comerciales y que se han ganado la confianza de esos clientes. A través de estas relaciones, estas empresas tienen la oportunidad de recopilar información detallada. Un banco sabrá mucho sobre las transacciones financieras de un cliente antiguo; una tienda de ropa sabrá mucho sobre los gustos de los clientes en cuanto a la ropa y la frecuencia de compra; y una organización de mantenimiento de la salud sabrá mucho sobre el historial médico y el perfil de riesgo del paciente. Pero contar con la confianza de los clientes es igual de importante para los aspirantes a infomediarios. Si los clientes cuestionan la profesionalidad, la integridad o el compromiso de una empresa con un servicio de alta calidad, no querrán confiarle información, especialmente información confidencial, como datos financieros o registros médicos.

Por esa razón, los bancos están mejor posicionados para convertirse en infomediarios que, por ejemplo, compañías aéreas o tiendas de ropa de alta gama. Los bancos recopilan información que ofrece una visión más amplia de las compras y necesidades del cliente. Además, puede ser más fácil para un banco persuadir a los clientes de que le confíen información sobre sus preferencias de viaje que para una aerolínea persuadirlos de que le confíen información sobre sus transacciones financieras. Está claro que el papel de infomediario no es para todo el mundo.

Aun así, predecir exactamente cómo surgirán y evolucionarán los infomediarios es difícil en este momento. Sospechamos que los infomediarios inicialmente se especializarán en la gestión de la información para las categorías de productos generales, aunque verticales. Por ejemplo, podríamos ver algunos infomediarios que ayudan a los clientes a gestionar únicamente sus datos financieros y otros que se centran en abordar su información de viaje. Pero también es de esperar que estos infomediarios verticales evolucionen con el tiempo hasta convertirse en socios de base amplia con sus clientes, gestionando perfiles más integrados y completos. Es probable que eso ocurra tanto porque a los clientes les resultará incómodo tratar con varios infomediarios como porque los infomediarios podrán ofrecer aún más valor a sus clientes al aprovechar la información entre categorías de sus perfiles.

La cuestión es que un puñado de empresas de servicios de élite podrían trabajar en nombre de sus clientes para forzar un cambio hacia la propiedad de la información por parte de los consumidores. En efecto, se convertirían en catalizadores del cambio y, por lo tanto, acelerarían el cambio.

Qué pueden hacer los directivos

Creemos que el paso de la propiedad de la información al consumidor crea una necesidad urgente de que las empresas de diversos sectores recentren su enfoque de esa información. Las empresas actuales tienen todos los incentivos para invertir en exceso en la recopilación de información sobre sus clientes y para invertir menos en su uso. La información es algo que las empresas obtienen de forma gratuita como subproducto de sus transacciones con los clientes. Pero cuando las empresas tengan que «pagar» por la información, los incentivos cambiarán. Como resultado, las empresas tendrán que ser más selectivas en cuanto a la información que recopilan y centrarse en lo que deben saber para entender y satisfacer las necesidades de los clientes. También deberán desarrollar las habilidades necesarias para utilizar la información a fin de crear valor para el cliente. Por último, tendrán que gestionar las asociaciones con sus clientes para garantizar el acceso continuo a la información.

Las empresas deberán gestionar las asociaciones con sus clientes para garantizar el acceso continuo a la información.

La forma en que las empresas lo logren variará según el producto y el segmento de clientes. Por ejemplo, las empresas que traten directamente con los consumidores, como minoristas, hoteles y compañías aéreas, podrán seguir recopilando información sobre sus clientes a corto plazo, igual que lo hacen hoy en día. Sin embargo, a medida que más consumidores compren productos y busquen información a través de las redes, o a medida que comiencen a utilizar tarjetas inteligentes u otras formas de dinero electrónico (que preservan su anonimato), puede que a esas empresas les resulte más difícil obtener información sin la ayuda de los infomediarios.

Piense en cómo podría funcionar: si una tienda de libros quisiera saber los nombres de los clientes que utilizan diversas formas de moneda electrónica para comprar un libro determinado, el infomediario proporcionaría esa información por un precio o, por un precio más alto, podría organizar que el librero llegara a esos clientes con anuncios segmentados. ¿Y si el librero quisiera obtener más información sobre las preferencias de lectura y los hábitos de compra de cada cliente, información que antes se obtenía mediante una sencilla encuesta? El infomediario querría saber qué servicios o descuentos adicionales específicos ofrecería el librero a cambio. ¿Querría el librero acceder a información que no está disponible para otros libreros? Bueno, quizás el infomediario podría hacer las gestiones para proporcionárselo si el librero estuviera dispuesto a pagar una cuota lo suficientemente alta como para garantizar la exclusividad.

Para evitar o limitar su dependencia de los infomediarios, esas empresas podrían empezar a pensar ahora en cómo van a obtener información sobre sus mejores clientes y a forjar relaciones sólidas con ellos para ganarse su confianza y lealtad. También deberían empezar a plantearse cómo van a desarrollar las capacidades para ofrecer servicios personalizados que aborden las necesidades y deseos futuros de sus clientes.

Los fabricantes de productos, por otro lado, deberían empezar a pensar en lo que podría significar hacer que la relación con el cliente, y no con el producto, sea el centro de su negocio. En términos generales, los fabricantes de productos actualmente no tienen contacto directo con el cliente final, pero en un mundo de infomediarios, eso podría cambiar.

Los infomediarios podrían ayudar a los fabricantes a identificar a sus clientes más leales y a dirigirse a ellos con servicios personalizados. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles podrían ofrecer a sus clientes algo más que planes de garantía ampliada. Con la información sobre ellos, podrían ofrecer a los clientes objetivo productos o servicios como seguros de automóviles, servicios de viaje, mapas personalizados, autoescuelas, tutoriales de mantenimiento o seguridad de automóviles e incluso equipo para actividades al aire libre o ropa de viaje. A largo plazo, ofrecer estos extras podría aumentar la influencia del vendedor en el mercado y, al mismo tiempo, disminuir la fuerza de los concesionarios, agentes, corredores y minoristas. Los fabricantes pueden planificar estos cambios ahora analizando las combinaciones de productos y servicios que desean sus clientes y decidiendo si los fabrican o los adquieren.

Por último, las empresas que mantienen relaciones estrechas con sus clientes, como bancos y minoristas de alta gama, pueden enfrentarse a los mayores desafíos de todos. Actualmente recopilan datos detallados sobre sus clientes, por lo que el acceso a la información no es su principal preocupación. Pero sospechamos que se verán presionados para ofrecer a sus clientes cada vez más. Cuanto más se beneficien estas empresas de un cliente a lo largo del tiempo, más podrán darse el lujo de «hacer ofertas» para obtener información sobre posibles nuevos clientes. Puede imaginarse que las expectativas de servicio seguirán aumentando en estos sectores. La forma en que las empresas creen valor con la información será fundamental para su éxito y también es posible que las posicione, más que otras, para convertirse en infomediarias.

Se acerca un cambio radical. No podemos discernir su naturaleza y forma exactas, pero las líneas generales ya están visibles. Por lo general, las empresas han asumido que la información sobre los clientes es un recurso a la espera de ser reclamado, como la tierra en el oeste de los Estados Unidos durante la gran fiebre inmobiliaria de mediados del siglo XIX. Sin embargo, a medida que los consumidores tomen el control de la información sobre sí mismos, el acceso a ella podría resultar más difícil y costoso. Los que estén atentos a las posibilidades de cambio podrán asegurarse de seguir obteniendo la información que necesitan para poder competir en el próximo siglo.