El Coherence Premium

Las empresas que se centran en lo que mejor saben hacer obtienen rentabilidades superiores y sostenibles. La verdad es así de simple y, sin embargo, es increíblemente difícil de internalizar. De hecho, es una rara empresa que se centra en «lo que hacemos mejor que nadie» a la hora de tomar todas las decisiones operativas de cada unidad de negocio y línea de productos. Aún más rara es la empresa que ha alineado sus capacidades internas diferenciadoras con la posición correcta en el mercado externo. A esas empresas las llamamos «coherentes».

La prueba de coherencia

¿Cómo se capta la prima de coherencia? El primer paso es determinar qué tan incoherente es. Puede que esté trabajando en una empresa que ocupa una variedad de posiciones en el

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La mayoría de las empresas no pasan la prueba de coherencia porque prestan demasiada atención al posicionamiento externo y no lo suficiente a las capacidades internas. Sucumben a la intensa presión por un crecimiento de primera línea y persiguen negocios en mercados en los que no tienen la capacidad de mantener el éxito. Su crecimiento no emana del núcleo sino de la adquisición de aparentes «adyacencias» que a menudo son cualquier cosa menos y de la exploración de «océanos azules» que resultan imposibles de nadar. Incluso en el modo de contracción, cuando las empresas se agachan y tratan de sacar más provecho de la ejecución, la mayoría de las estrategias no prestan suficiente atención a las capacidades. La reducción de costes, por ejemplo, suele ser un ejercicio generalizado, más que una reasignación considerada de los recursos. En la mayoría de las empresas, la estrategia y las capacidades se tratan como temas distintos. El desarrollo de la estrategia sigue el trillado camino desde el mercado hasta la sala de juntas.

No estamos sugiriendo que las empresas hagan caso omiso de las señales del mercado; toda la estrategia se establece dentro de ese contexto vital. Sin embargo, estamos sugiriendo que las empresas empiecen en la dirección opuesta, descubriendo qué es lo que se les da realmente bien y, luego, desarrollando esas capacidades (de tres a seis como máximo) hasta que sean las mejores de su clase y estén entrelazadas. A partir de ahí, la estrategia pasa a ser cuestión de alinear ese sistema de capacidades distintivas con las oportunidades de mercado adecuadas, y el mercado las recompensa con enormes rentabilidades. A esto lo llamamos «prima de coherencia» y la hemos medido.

El poder de la coherencia

Una empresa coherente se centra en lo que mejor sabe hacer a la hora de tomar todas las decisiones de cada empresa. Su «derecho a ganar» se deriva de la alineación

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Echemos un vistazo a Wal-Mart para ver cómo funciona una estrategia basada en las capacidades. La mayoría atribuye el éxito de la cadena a sus impresionantes operaciones logísticas o a su capacidad para hacer que los vendedores hagan cola. Pero tener una o dos capacidades superiores no basta. Lo que realmente subyace a la ventaja competitiva de Wal-Mart es un sistema de capacidades que se refuerzan mutuamente y que reduce el coste total de la cadena de valor de forma diferenciada. El gigante minorista de descuentos logra la máxima eficiencia al integrar cuatro capacidades: una gestión agresiva de los proveedores, análisis expertos de datos de puntos de venta, una logística superior y una gestión rigurosa del capital circulante. Cada una de estas capacidades refuerza las demás y apoya el propósito estratégico de la empresa de ofrecer «precios bajos todos los días» a los consumidores. Es un sistema de capacidades basado en una información superior. Gracias a sus análisis de puntos de venta de primer nivel, Wal-Mart puede adaptar continuamente su gama de productos a las tendencias de consumo locales y ofrecer a los vendedores mejor información que ellos mismos. Eso, a su vez, aumenta la influencia de la empresa con los proveedores y le permite mover el inventario y gestionar el capital de trabajo con una eficiencia extraordinaria. Todos los productos y servicios que vende se ajustan a su «forma de jugar» o enfoque de mercado y a su sistema de capacidades. Wal-Mart no vende artículos costosos, como muebles o electrodomésticos grandes, por lo que sus capacidades no crearían una ventaja de costes. Y no encontrará un Wal-Mart en la Quinta Avenida o en los Campos Elíseos.

Es la coherencia de las capacidades de los libros de texto.

El poder de la coherencia

Una capacidad es algo que hace bien y que los clientes valoran y la competencia no puede superar. Es más que una actividad o una función: es la interconexión de las personas, el conocimiento, la TI, las herramientas y los procesos lo que permite a una empresa superar a sus rivales en alguna medida importante. Puede ser la capacidad de asegurar el espacio en las estanterías de determinados tipos de tiendas, o de utilizar la minería de datos de los clientes para desarrollar nuevos productos o de agrupar productos y servicios que satisfagan las necesidades cambiantes de los clientes a lo largo del tiempo.

No somos los primeros en escribir sobre la importancia de las capacidades para la estrategia. El artículo fundamental de C.K. Prahalad y Gary Hamel, «La competencia fundamental de la empresa» (HBR, mayo de 1990), fue el primero de una larga lista de artículos y libros en los que se exploró esta idea. Sin embargo, una capacidad aislada no basta para producir la prima de coherencia. Creemos que un sistema de capacidades crea valor de una manera diferenciada.

Una empresa adquiere coherencia solo cuando su sistema de capacidades se elige e implementa conscientemente para respaldar un propósito estratégico centrado o una forma de jugar, y se alinea con la cartera de productos y servicios correcta. Puede dar respuestas claras a las siguientes preguntas:

¿Cómo vamos a enfrentarnos al mercado?

Las empresas de éxito tienen una idea clara de cómo crean valor para los clientes. Las formas de jugar son lo suficientemente amplias como para permitir la flexibilidad y el crecimiento y lo suficientemente limitadas como para centrar la estrategia y la toma de decisiones. Incluyen ser el innovador, el proveedor de bajo coste, el optimizador de la cadena de valor, el rey del servicio de atención al cliente, etc.

¿Qué capacidades necesitamos?

El motor de la creación de valor es un sistema de tres a seis capacidades que, en conjunto, permiten a la empresa ofrecer su propuesta de valor de forma eficaz. Cuando las empresas cultivan un sistema de capacidades que se refuerzan mutuamente, su ventaja competitiva se hace mucho más poderosa.

El motor de la creación de valor es un sistema de tres a seis capacidades que, en conjunto, permiten a la empresa competir de forma diferenciada.

¿Qué vamos a vender y a quién?

Las empresas coherentes crean sus carteras de productos y servicios de modo que cada oferta esté alineada con el sistema de capacidades y la forma de jugar. Los productos que requieren diferentes capacidades se eliminan quirúrgicamente de la mezcla. El mercado externo busca continuamente nuevas oportunidades que aprovechen el sistema de capacidades.

Las empresas coherentes adquieren una experiencia profunda y escalable en unas pocas áreas y alinean su estrategia y su toma de decisiones diarias para aprovecharlas.

Pfizer: un estudio de caso

El negocio de atención médica al consumidor de Pfizer es un buen ejemplo de coherencia entre las capacidades. Tras las adquisiciones consecutivas de Warner-Lambert y Pharmacia a principios de la década de 2000, el gigante farmacéutico era propietario de varios de los principales productos de consumo: Listerine, Benadryl, Sudafed, Nicorette y Rogaine. En 2002, Pfizer se fijó el objetivo de convertirse en el líder mundial de la atención médica al consumidor y aplicó una perspectiva de capacidades al negocio.

Elegir la forma de jugar.

En primer lugar, los líderes de Pfizer examinaron la dinámica del mercado para determinar cómo competiría la empresa. El mercado estaba muy fragmentado (ningún actor disfrutaba de más del 5% de cuota a nivel mundial) y plagado de un bajo crecimiento general. El llamado cambio de venta libre a los medicamentos de venta libre, mediante el cual los medicamentos recetados se convierten en candidatos a la venta sin receta, fue una de las principales vías de crecimiento, pero se vio gravemente limitado por la estricta regulación país por país y los minoristas masivos que habían empezado a introducir alternativas de marca privada a los medicamentos de marca. Aun así, se esperaba que el mercado creciera como resultado de los factores demográficos mundiales (envejecimiento de la población, aumento de los niveles de ingresos y estilos de vida más rápidos) que aumentaron la tendencia de los consumidores a automedicarse.

El gran avance a la hora de determinar la forma de jugar fue que Pfizer se dio cuenta de que los beneficios demostrables para la salud importaban más que la fortaleza de la categoría a la hora de impulsar las ventas. Si pudiera hacer una afirmación de marketing defendible de que su producto es mejor («El Benadryl es un 54% más eficaz que el principal medicamento recetado para la alergia» o «La listerina reduce la placa significativamente más que cepillarse los dientes o usar hilo dental por sí solos»), tenía licencia para prosperar en todo el mundo. En otras palabras, la atención médica al consumidor era más un negocio de atención médica que un negocio de productos de consumo, por lo que era una opción natural para Pfizer.

Evaluación del sistema de capacidades.

Basándose en esta visión, Pfizer eligió un enfoque distintivo: centrarse en la innovación que condujera a afirmaciones terapéuticas defendibles y en la capacidad de ampliar algunas marcas en todo el mundo. Para lograr el éxito, Pfizer identificó un sistema principal de seis funciones interconectadas:

• Innovación basada en la ciencia en torno a las formulaciones

• Capacidad de influir en la gestión reguladora y en las políticas gubernamentales

• Desarrollo de nuevos productos mediante el conmutador Rx-OTC, así como mediante licencias y adquisiciones

• Marketing basado en reclamaciones con un beneficio de salud demostrable

• Gestión de canales tanto en tiendas comerciales generales como en farmacias (especialmente el posicionamiento, los precios y las promociones de los productos)

• Gestión de carteras centrada en marcas y geografías agresivas y de crecimiento moderado

Cada una de estas capacidades era importante para llevar a cabo la estrategia de Pfizer, pero lo que diferenciaba la competencia era la forma en que trabajaban juntas. Si Pfizer quería crear una franquicia imbatible en el marketing basado en afirmaciones, necesitaba una innovación basada en la ciencia y una sólida capacidad de cambio de Rx-OTC para garantizar un suministro de formulaciones sobre las que hacer esas afirmaciones. Necesitaba la posibilidad de conseguir que los reguladores aprobaran las afirmaciones y las tradujeran en términos que los consumidores de todo el mundo pudieran entender al tomar sus decisiones de compra. Y necesitaba una gestión de carteras centrada en las pocas marcas que prometían resultados taquilleros.

Evaluar la adecuación del producto.

Tras tomar decisiones meditadas sobre cómo competiría Pfizer y con qué capacidades, los ejecutivos se dieron cuenta de que algunos productos ya no se ajustaban a la estrategia. Gracias en gran parte a la adquisición de Warner-Lambert, la cartera de productos de salud para el consumidor pasó de los medicamentos de venta libre a la de cuidado personal (maquinillas de afeitar y crema de afeitar Schick) y a la confitería ( Chiclets, Trident y Bubblicious (chicles): categorías que aprovechaban conjuntos de capacidades claramente diferentes. El cuidado personal requiere una innovación específica en las tecnologías de la piel, mantenerse al día con las tendencias de la moda y la capacidad de diseñar envases atractivos. La confitería requiere una innovación rápida en los sabores y la capacidad de ocupar un espacio en la parte delantera de la tienda, cerca de la caja registradora. Si Pfizer ya no iba a invertir en esas capacidades, tenía que vender esos productos o se arriesgaba a una incoherencia estratégica.

En 2003, Pfizer vendió el negocio de productos de confitería a Cadbury Schweppes y el negocio de afeitados húmedos Schick—Wilkinson Sword a Energizer Holdings. Estas cesiones permitieron a Pfizer centrar aún más la atención y los recursos en hacer crecer sus marcas mundiales de productos de salud (Listerine, Zyrtec y Nicorette) a precios superiores al mercado y en adquirir nuevas marcas que pudieran diferenciarse en función de afirmaciones, como Purell («Purell mata el 99,99% de los gérmenes que causan enfermedades en cuestión de segundos»).

En 2006, Pfizer Consumer Healthcare había hecho crecer su negocio hasta alcanzar casi 4 000 millones de dólares en ventas anuales y era una de las principales empresas de su categoría, con una tasa de crecimiento del doble de la media del sector. Ese año, Pfizer redimió el valor creado por PCH al vender la empresa a Johnson & Johnson por una cantidad sin precedentes de 16 600 millones de dólares, o 20,6 veces el EBITDA (en comparación con la media de los múltiplos de 15 de la época).

La recompensa

Entonces, ¿las empresas coherentes tienen un desempeño financiero superior? Examinamos varios sectores y mapeamos el nivel de coherencia de las capacidades de los principales actores en comparación con sus márgenes operativos en los últimos cinco años. (Consulte la exposición «Coherencia y rentabilidad en la industria de bienes de consumo envasados»). Los datos muestran que la coherencia de las capacidades se correlaciona en gran medida con una mayor rentabilidad (medida por el margen EBIT, o los beneficios antes de intereses e impuestos divididos por los ingresos netos, durante un período de cinco años). Esto es particularmente cierto en los mercados maduros y posteriores a la consolidación.

Coherencia y rentabilidad en la industria de bienes de consumo envasados

Las empresas que combinan una forma de jugar, un sistema de capacidades integrado y los productos y servicios correctos crean un valor superior, y hemos medido esta «prima de

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Los ganadores.

En la industria de los bienes de consumo envasados, Coca-Cola, la empresa más rentable, destaca por su enfoque en la creación de bebidas, la propuesta de marca y la visión del consumidor global. Este sistema de capacidades, tan simple pero potente, le permite ejercer una enorme fuerza en los segmentos de bebidas de todo el mundo. Con la excepción de algunas incursiones desafortunadas (Columbia Pictures, por ejemplo), Coca-Cola ha sido despiadada al centrarse en las bebidas que se benefician de este sistema de capacidades. Su capacidad de aprovechar las preferencias de los consumidores le permite crear una conexión emocional de marca sin igual con los clientes de todo el mundo.

Wrigley, que ahora forma parte de Marte, también es muy rentable en comparación con la industria. También se centra en lo que mejor sabe hacer: innovar constantemente en los sabores y garantizar el espacio en las estanterías de la caja. De hecho, la adquisición de Wrigley por parte de Mars es un ejemplo de cómo, cuando se gestionan bien, las capacidades no solo generan valor para una cartera, sino que también definen su composición. La decisión de Mars de dejar Wrigley intacta como negocio indica que esta adquisición no estuvo motivada únicamente por la escala; de hecho, Mars ha transferido sus marcas distintas del chocolate, Starburst y Skittles, a la cartera de Wrigley para consolidar y aprovechar aún más estas capacidades diferenciadoras. Marte conoce el chocolate. Wrigley sabe de chicles y caramelos.

Los perdedores.

ConAgra Foods, en el otro extremo del espectro, creó incoherencia a través de un atracón de adquisiciones descentrado en la década de 1990. A mediados de la década de 2000, su cartera abarcaba tres segmentos que se basaban en conjuntos de capacidades claramente diferentes: alimentos preparados, que requerían capacidades superiores de comercialización y cadena de suministro; aperitivos, que se basaban en una fuerte innovación de productos; y productos básicos como la harina y la carne procesada, que dependían de un abastecimiento y una producción eficientes. No es sorprendente que ConAgra tuviera un rendimiento inferior a la media en los años que estudiamos: del 2002 al 2007. Desde entonces, se ha deshecho de algunas marcas secundarias en aras de la coherencia y se vio recompensada con un desempeño financiero más sólido el año pasado.

Las operaciones de Sara Lee estaban igualmente desenfocadas. Su diversa cartera de productos, hace tan solo cinco años, incluía productos que iban desde productos de panadería hasta ropa interior de Hanes y betún para zapatos neozelandés. Como muestra la exposición, su desempeño financiero estuvo al final del grupo. Sara Lee ha llevado a cabo tres importantes reestructuraciones en los últimos 10 años y ha empezado a aprovechar la prima de coherencia, tras haber cedido muchas marcas secundarias.

La coherencia que hemos medido crea valor de cuatro maneras. En primer lugar, refuerza la ventaja competitiva de la empresa. Las empresas que se centran en sus capacidades, día tras día, las mejoran continuamente. Los empleados adquieren más habilidades y los sistemas se hacen más expertos, lo que permite a las empresas superar constantemente a sus rivales y captar el crecimiento más importante de sus sectores.

En segundo lugar, la coherencia centra la inversión estratégica en lo que importa. Las empresas toman mejores decisiones de crecimiento orgánico y realizan adquisiciones que se ajusten a sus capacidades. También reduce los residuos. Las empresas coherentes destinan el capital, el tiempo y el talento a las actividades, productos y negocios que ampliarán su liderazgo. No invierten en hacer que las cuentas por pagar sean de primera clase. No financian proyectos de I+D que no mejoren su posición. Y no gastan de más en campañas de marketing que no cambien las ventas.

Estudio de caso: Cuando la expansión es enemiga de la coherencia

Cuando las empresas se centran en el crecimiento excluyendo todo lo demás, inevitablemente acaban compitiendo en un territorio en el que no tienen la capacidad de ganar. Considere

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En tercer lugar, la coherencia produce eficiencias de escala. Las empresas pueden gastar de forma más inteligente y crecer con más facilidad si despliegan las mismas capacidades en una gama más amplia de productos y servicios; de hecho, estas empresas pueden aplicar las capacidades a empresas que normalmente no podrían permitírselo.

Por último, la coherencia crea una alineación entre la intención estratégica y la toma de decisiones diaria. En un mundo desordenado y confuso, las empresas coherentes ejecutan mejor y más rápido porque todos los miembros de la organización entienden lo que es importante.

El viaje hacia la coherencia

Dada la tendencia natural de las organizaciones a caer en la incoherencia, se necesita un liderazgo extraordinario para seguir una estrategia basada en las capacidades. Centrarse en una forma de competir y en un sistema de capacidades diferenciadoras y que se refuercen mutuamente a menudo requiere decisiones difíciles, como vender empresas, racionalizar las funciones no esenciales y combinar las líneas de productos y servicios. Significa resistirse a la tentación de entrar en un nuevo mercado en auge en el que su sistema de capacidades no pueda ayudarlo o de perseguir (especialmente en tiempos de auge) beneficios fáciles a expensas de la concentración estratégica.

Hemos visto ese liderazgo en muchas situaciones empresariales. Después de que P&G tropezara gravemente a finales de la década de 1990, por ejemplo, la junta concedió a A.G. Lafley una licencia para transformar el creciente gigante de los bienes de consumo. Lo logró en gran medida rediseñando la forma de jugar de la empresa en torno a la innovación abierta y cediendo activos que no se basaban en el distintivo sistema de capacidades de P&G.

Cuando el negocio del tabaco tocó fondo tras el acuerdo marco de conciliación sobre el tabaco del gobierno de los Estados Unidos de 1998, el equipo directivo de R.J. Reynolds respondió centrándose en las capacidades a la comercialización minorista de la empresa, lo que supuso una reducción de mil millones de dólares de sus costes operativos.

La mayoría de las veces, las empresas crean focos de coherencia, como lo hizo Pfizer. A menudo, una división puede protegerse de las presiones y el escrutinio externos; a un líder de división le resultará más fácil centrarse en una única forma de competir.

La coherencia en torno a las capacidades no solo da forma a la agenda de liderazgo, sino que también permite el liderazgo. Alinea a la organización en todos los niveles y proporciona a los empleados las herramientas para tomar las decisiones correctas todos los días. El ideal limpio y ordenado que describimos (una empresa con una estrategia, un sistema de capacidades y una cartera de productos y servicios alineados) puede parecer un destino increíblemente remoto. Pero el viaje tiene valor. Cada transacción, cada decisión de I+D, cada elección de la dirección es una oportunidad para dar un paso adelante y no un paso atrás.