El comercio con China: hacer que el acuerdo funcione

Se corre la voz entre los directivos internacionales. Invertir en una empresa conjunta en la República Popular China equivale a cortejar el desastre. Artículos en publicaciones del New York Times a Hong Kong South China Morning Post relata historias de problemas de gestión diarios que dejan a los ejecutivos de las multinacionales sobrios, desanimados y, en muchos casos, consternados.

Cuando era director de operaciones en China de Otis Elevator Company y creé la empresa conjunta de Otis en Tianjin, vivía en un hotel, donde a menudo escuchaba conversaciones que duraban hasta bien entrada la noche con una letanía de quejas conocidas:

«Los verdaderos problemas no están en la negociación del acuerdo; los verdaderos problemas comienzan después de firmar el contrato».

«Hacer frente a una infraestructura deficiente es fácil; mi problema es con los empleados que siguen haciendo cosas que no tienen ningún sentido».

«Los chinos querían nuestra tecnología, pero no quieren escuchar nuestros consejos de gestión. Querían armas pero no vaqueros azules, hardware pero no software».

«Nunca había visto una empresa como esta. El departamento de producción no quiere hablar con los ingenieros. El personal no quiere hablar con las finanzas. Y nadie habla de marketing».

Ese pesimismo y perdición gerenciales deberían analizarse de manera realista. Del mismo modo que los directores de las multinacionales, según Lucian W. Pye, acogen cualquier oportunidad de negocio con exceso de entusiasmo, se dan la vuelta y critican esa oportunidad con vehemencia si resulta que no funciona de inmediato. Lo que creo es que los ejecutivos extranjeros se han bajado demasiado rápido del tren chino.

Después de todo, algunos problemas son simplemente el resultado de la mala suerte. Muchas empresas conjuntas son matrimonios concertados (las multinacionales se casaron con una pareja china bajo la atenta mirada de una casamentera del gobierno) y algunas de ellas simplemente han tenido malas parejas. Los ejecutivos extranjeros no sabían cómo juzgar las capacidades o el potencial de su pareja; quedarse atrapado con un limón chino no era difícil.

Algunos problemas surgieron porque las multinacionales invirtieron muy poco pensamiento estratégico o muy poco dinero, o ambas cosas. Con la errónea creencia de que todos los problemas eran técnicos y que no era necesario ningún compromiso financiero o estratégico firme en un país tan subdesarrollado, solo ofrecían tecnología y uno o dos organismos de gestión simbólica. Las tan publicitadas dificultades de la empresa conjunta American Motors, por ejemplo, se deben tanto a una planificación financiera inadecuada y a una capitalización poco realista como a cualquier problema inherente a la actividad empresarial en China.

Por supuesto, la mala suerte y la incompetencia del inversor extranjero no explican todos los problemas. El país es menos desarrollado; su infraestructura, mala; el impacto de la planificación económica estatal, sigue siendo fuerte en el sistema; el legado de la Revolución Cultural en una generación que debería haber sido devastador para los mandos intermedios actuales. Estos problemas tienen pocas soluciones a corto plazo; solo el tiempo y el desarrollo económico los resolverán. Sin embargo, el hecho de que existan esas dificultades no significa que los ejecutivos extranjeros sean impotentes y no puedan hacer frente al legado de la historia y la planificación centralizada. No pueden simplemente quedarse sentados, resignarse a la condición de asesores de una empresa estatal china y pasar las noches en los bares de Pekín intercambiando historias de guerra.

Los ejecutivos reflexivos han empezado a resolver los problemas haciendo frente primero a los conceptos erróneos de gestión en los que ambas partes han trabajado. Los directivos chinos supusieron que la empresa conjunta —al igual que su predecesora china— seguiría siendo impulsada de arriba hacia abajo por el sistema de planificación estatal y tendría como principales preocupaciones la ingeniería, la fabricación y el mantenimiento del mismo número de empleados en la planta. Los conceptos de disciplina financiera y competencia en el mercado estaban fuera de su experiencia.

Mientras tanto, los ejecutivos extranjeros creían que la administración de la empresa conjunta, si bien era difícil, se basaría al menos en conceptos conocidos. No sabían que los directivos chinos nunca habían desarrollado una estrategia corporativa ni habían coordinado las actividades de los distintos departamentos (finanzas, marketing, personal y producción) necesarias para lograrla.

Por supuesto, una empresa china no puede convertirse en una empresa occidental, pero puede convertirse en un nuevo tipo de organización china, una que tenga más libertad para tomar decisiones, realizar funciones de financiación y marketing e integrar todas las funciones en una organización coordinada. Algunos directivos extranjeros han iniciado el proceso superando la resistencia natural a las aportaciones de los extranjeros, fomentando la coordinación y la cooperación entre los departamentos, participando en las actividades de recursos humanos y persuadiendo a la empresa de que actúe más como una contraparte capitalista.

Cuando los socios dedican tiempo a reconocer estos problemas y trabajan juntos para superarlos, el resultado puede ser una organización rentable y bien gestionada. En menos de un año de funcionamiento, los beneficios de la empresa conjunta Tianjin-Otis han reembolsado con creces la inversión inicial de Otis.

Una vez que los ejecutivos resuelvan las diferencias de actitud iniciales, los principales obstáculos para transformar la empresa de una fábrica de planificación centralizada a una empresa impulsada por el mercado provienen de la falta de coordinación y dirección. En este artículo, abordaré estas cuestiones. Lo que digo se basa tanto en mi propia experiencia en la creación de la empresa conjunta Otis como en las conversaciones mantenidas en la República Popular con los directores de otras empresas conjuntas.

Cuando las cosas simplemente no tienen sentido

Antes de que los ejecutivos de las multinacionales puedan convencer a sus homólogos chinos de una nueva forma de hacer las cosas, tienen que entender la forma establecida de hacer las cosas. Tras cinco años de exploración, debate y negociación, Tianjin-Otis se creó en 1984. Se trataba, en esencia, de una fusión de la tecnología moderna de Otis con una empresa china consolidada que tenía 2.400 empleados, cuatro fábricas, un centro de I+D, una red de campo nacional y una sede corporativa. Pero como la mayoría de las empresas conjuntas, se ha necesitado mucha comprensión y una negociación paciente para que tenga éxito.

Desde el principio de cualquier empresa conjunta china, los directivos extranjeros descubren que no pueden ejecutar los planes acordados porque los jefes de departamento no coordinan sus actividades entre sí. En un caso, por ejemplo, para controlar mejor el inventario y sentar las bases de un sistema de planificación de la producción tipo MRP, dos aprendices de operador de ordenadores y una docena de empleados de almacén comprobaron e introdujeron 15 000 artículos del inventario en el sistema computarizado, incluidos unos 7 000 componentes comprados.

Al mismo tiempo, el departamento de finanzas tomó medidas para implementar un sistema de contabilidad de costes muy necesario mediante la creación de una lista maestra de las piezas compradas con los costes estándar actualizados. Utilizaron el mismo software de base de datos chino que los operadores de ordenadores para crear los archivos de costes estándar. A pesar de las reiteradas solicitudes del gerente extranjero para que los dos grupos coordinaran sus esfuerzos, ninguno de los dos lo hizo. El empleado del departamento de finanzas introdujo los artículos del inventario, pero utilizó números de pieza diferentes y nombres y descripciones diferentes, junto con el coste estándar de los 7 000 artículos comprados. Se produjo el caos. Durante más de tres meses, las personas trabajaron codo a codo y nunca hablaron de lo que hacían; eran de diferentes departamentos.

Una de las razones por las que esa coordinación es difícil es que los diferentes departamentos de una empresa china tienen más lealtad y vínculos con sus homólogos de la burocracia gubernamental y de planificación que con otros departamentos de su propia organización. Una empresa estatal china está sujeta a una oficina de supervisión (departamento a cargo) que es aproximadamente análoga a la compañía madre de un conglomerado. Además, una serie de oficinas funcionales locales supervisan cada función de la empresa. Esto significa que los departamentos de mano de obra, materiales, ingeniería, producción y finanzas de la empresa dependen no solo del director general de la planta, sino también de sus respectivas oficinas funcionales municipales, que supervisan todos los departamentos correspondientes de todas las empresas de la ciudad. Cada oficina local depende de su ministerio correspondiente en Pekín. El Departamento de Trabajo de Tianjin-Otis, por ejemplo, es responsable ante la Oficina de Trabajo de Tianjin, que depende del Ministerio de Trabajo de Pekín. Es como si el tesorero de IBM informara a través de los canales estatales al secretario del Tesoro en Washington.

Estas líneas de comunicación verticales son inicialmente más fuertes que cualquier patrón horizontal que la dirección de una empresa conjunta pueda instituir. En una empresa conjunta, por ejemplo, cada uno de los departamentos de personal, finanzas, ingeniería y producción trabajó de forma independiente y sin hablar entre sí durante meses para actualizar los tiempos estándar de mano de obra de fabricación.

Un problema corolario se produce cuando las distintas funciones desarrollan un sentido de autonomía; se convierten en feudos. Shanto Juyi, o pico montañoso, es el término chino: «Este pico montañoso es mi territorio; los demás no me preocupan». En una empresa conjunta, el departamento de ingeniería aumentó su personal y su presupuesto y construyó un centro de investigación multimillonario que la empresa no necesitaba y, luego, obtuvo el reconocimiento del Ministerio de Ingeniería del estado por él como «instituto de investigación».

Este tipo de autonomía entre los departamentos produce cada vez más actividades irrelevantes. Supongamos que los canales de comunicación de las partes hacen hincapié en la necesidad de una gestión más científica de los costes empresariales; entonces, cada departamento se apresura por sí solo a trabajar en los costes. La oficina técnica quiere mejorar la calidad; la agencia financiera, ser rigurosa y precisa. Sin una sólida función de coordinación por parte de la dirección de la empresa, todos se esfuerzan por reorganizar las tumbonas del Titanic.

Una fábrica tenía un dispositivo de medición muy caro y de ultra alta precisión. Su propósito era calibrar los bloques de indicadores que, a su vez, calibran los micrómetros normales que se utilizan en la producción. Las tolerancias del instrumento superaron en varios órdenes de magnitud las tolerancias exigidas en el producto y las tolerancias que cualquier máquina herramienta podía soportar. Estuvo bien. Era científico. Pero era irrelevante.

Año tras año, un departamento de planificación publicó un documento de 30 páginas con todas las cifras expresadas en unos diez dígitos significativos. Las cifras eran precisas y los cálculos científicos, pero las proyecciones se desviaban un 30%% al final del año. La obra era irrelevante.

Un taller fabricaba soportes de montaje que escaseaban crónicamente y los inspectores de calidad los rechazaron por puntuación por pequeñas imperfecciones en la superficie que no tenían ningún efecto en la función, la estética o la aceptabilidad de la pieza. Los estándares de inspección eran estrictos, precisos y científicos, pero irrelevantes.

Aun así, el panorama no es del todo sombrío. Las fuertes líneas de comunicación verticales producen un alto grado de rivalidad regional e interoficina, lo que a menudo sorprende a los ejecutivos que ven a China como un monolito. Cuando estén pensando en crear una empresa conjunta, pueden aprovechar esta rivalidad. En lugar de dirigirse directamente al máximo funcionario o ministerio de Beijing, algunos directivos extranjeros inteligentes se pusieron en contacto directamente con las empresas locales sobre posibles empresas conjuntas y las encontraron más flexibles. Al abordar la inversión a nivel local, la empresa extranjera puede tomar la iniciativa de evaluar las posibles parejas y presentar una idea de matrimonio al gobierno y no al revés.

Impulsar la coordinación

Al abordar el problema de la coordinación, el gestor de una empresa conjunta redujo el impacto de los contactos verticales al limitar su número y frecuencia. Estableció una política que exigía que todos los representantes visitantes de varias oficinas concertaran citas que se ajustaran a su agenda, aprobaran todas las reuniones con él y se aseguraran de que las reuniones externas de los directivos chinos y sus superiores funcionales en la burocracia estatal no interfirieran con sus propias reuniones de dirección. Señaló con firmeza que las políticas sugeridas por la burocracia entraban en conflicto con las estrategias de las empresas conjuntas y cuestionó los intentos de la burocracia de imponer su voluntad. Las demandas burocráticas disminuyeron.

Para reforzar los contactos horizontales y mejorar la coordinación, otra empresa conjunta trasladó a los administradores de un departamento a otro y estableció grupos de trabajo de proyectos especiales que abarcaban todos los departamentos. También estableció oficinas abiertas y una cafetería empresarial donde los mandos intermedios podían reunirse informalmente a la hora de comer.

Los problemas de la falta de cooperación, los feudos y las actividades irrelevantes reflejan una débil comunicación horizontal, que se debe a la sólida estructura vertical de la empresa china. La clave de una solución es articular los objetivos empresariales comunes a todos los departamentos de la empresa conjunta, lograr que los departamentos se comuniquen entre sí e integrar sus actividades para cumplir esos objetivos comunes.

Cuando nadie decide nada

Cuando los directivos extranjeros se quejan de que no pueden hacer nada, lo que realmente quieren decir es que no pueden averiguar quién está al mando, quién debe tomar las decisiones. Esto es especialmente molesto cuando se trata de las decisiones que siempre han podido tomar. En un caso, un ejecutivo extranjero quería elaborar un plan de desarrollo de productos a largo plazo para su empresa, pero descubrió que simplemente no podía formar un grupo de trabajo, obtener recomendaciones y elaborar un plan, como podría hacerlo en su país. Los diferentes departamentos querían diseñar planes por sí mismos y, poco a poco, llegar a un consenso con otros departamentos desde sus respectivos puestos.

Cada departamento elaboró su propia lista de equipos de prueba y presentó sus ideas a la otra parte para que las revisara, con la esperanza de llegar a un consenso. Pero pasaron meses y no se llegó a ninguno. El ejecutivo intentó contratar a un consultor informático, pero le dijeron que tenía que dar a los departamentos la posibilidad de elegir; encontró dos posibilidades, pero los departamentos no pudieron ponerse de acuerdo sobre quién era el mejor candidato y lo retrasaron tanto (tres meses) que ambas dejaron de estar disponibles y el proyecto quedó a medio terminar.

Este lento progreso hacia el consenso entre las personas que se consideran iguales sugiere al ejecutivo que nadie está realmente al mando. Una decisión puede requerir el acuerdo de los directores de varios departamentos del departamento a cargo de la empresa. Si la decisión requiere una aprobación superior, puede que sea necesario un consenso entre varios directores de oficina y el jefe del departamento a cargo. Además, la disciplina partidaria puede requerir la creación de consenso entre los funcionarios del gobierno de diferentes oficinas.

La mayoría de los directores de empresas conjuntas sienten con más fuerza esta falta de capacidad de toma de decisiones en sus intentos de gestión de los recursos humanos. El director de una empresa conjunta intentó durante cuatro meses conseguir a alguien que trabajara en alguno de los seis nuevos proyectos aprobados por el consejo de administración de la empresa conjunta; sus esfuerzos fracasaron, a pesar de que la empresa tenía más de 1000 empleados excedentes. Cuando intentó elaborar un plan, descubrió que varios departamentos de la empresa se oponían y se le ocurrió el suyo propio. A pesar de que los proyectos —incluido un sistema de contabilidad de activos, una revisión del sistema de contabilidad de costes, una revisión de las listas de materiales y el sistema de registro de pedidos— eran cruciales para el buen funcionamiento de la operación, la estructura burocrática era más importante. Y para complicar aún más las cosas, varias empresas conjuntas han informado de que los directivos no toman decisiones porque tienen demasiado miedo. Al no estar cualificados para sus puestos, no liderarán, seguirán ni se apartarán del camino.

Muchas de las dificultades con la autoridad de toma de decisiones se deben a la forma en que está estructurado el consejo de administración de la empresa conjunta. La junta es una nueva entidad en el sistema chino, cuyo papel, función y poderes no están bien definidos en la legislación y no están totalmente refinados en la práctica. Aunque el consejo de administración es la máxima autoridad de la empresa conjunta, la empresa conjunta está sujeta a las leyes de China y esas leyes, por supuesto, las administran burócratas.

Pero el principal problema es que, dado que la junta es nueva, todas las partes recurren a las antiguas alianzas y dejan que el nuevo sistema se hunda. Los chinos y las multinacionales representan al presidente y al vicepresidente, respectivamente; cada socio está representado en el consejo de administración en proporción a su participación en la empresa. Sin embargo, más allá de esa delimitación tan clara del poder hay una compleja red de lealtades y autoridad. Por ejemplo, el socio extranjero puede destituir al director general que haya nombrado a su antojo; por lo tanto, la compañía madre influye en gran medida en las posiciones y prioridades de esa persona. El subdirector general y los mandos intermedios chinos, por su parte, son nombrados por el departamento responsable de la empresa conjunta y responden a las influencias de ese sector. Las decisiones serán difíciles hasta que su lealtad se dirija hacia la empresa conjunta y no hacia fuerzas externas.

Incluso si el consejo de administración de una empresa conjunta toma una decisión, la burocracia a menudo la revoca y es posible que el socio extranjero nunca sepa lo que está pasando, y mucho menos por qué. Una empresa conjunta desarrolló un sistema de compensación integral que triplicaba los salarios más altos, introdujo bonificaciones por méritos e incluía una bonificación de participación en los beneficios que se habría pagado directamente a los trabajadores, no al fondo general de la empresa conjunta para el bienestar general. Sin embargo, dos meses después de la creación del plan, el departamento a cargo de la empresa conjunta le dijo al director de personal que los salarios eran demasiado altos y que debía reducir las bonificaciones. La dirección se negó y se produjeron acaloradas discusiones. Si bien la oficina de trabajo municipal se puso del lado de la empresa conjunta en principio, no forzó o no pudo forzar una solución. El caso pasó al Ministerio de Trabajo de Pekín, que, si bien estaba de acuerdo con la política de la empresa conjunta, no anuló la burocracia.

Las partes finalmente llegaron a un compromiso en virtud del cual los trabajadores dejarían de recibir bonificaciones y el problema se estudiaría más a fondo. Aunque la operación lleva más de un año a toda máquina, la reforma del antiguo sistema de compensación igualitaria no se ha llevado a cabo.

Establezca sus derechos de toma de decisiones

En una empresa conjunta en China, el partido chino suministra prácticamente a toda la fuerza laboral, a la mayoría de los mandos intermedios y al subdirector general. Además de la tecnología, la multinacional cuenta con el director general y algunos expertos (que suelen ser asesores y no directores de línea). Sin embargo, muchos ejecutivos extranjeros se han mostrado tímidos a la hora de ejercer la autoridad que debería tener un director general. Para tener éxito, deben aprender a hacer valer y utilizar esa autoridad cuando la toma de decisiones se ve paralizada por la norma de la toma de decisiones por consenso.

La solución a este dilema no es tan sencilla como podría pensar. Algunas empresas conjuntas exitosas refuerzan el poder de sus consejos de administración y del director general extranjero desde el principio, en las negociaciones y al presionar a la burocracia local. El acuerdo final consolida el papel de cada uno y sienta las bases para una toma de decisiones exitosa en el futuro. Lo que el acuerdo no puede hacer, por supuesto, es eliminar por completo la inclinación china por el consenso. Es una parte arraigada del proceso político. Y muchos problemas de gestión son esencialmente político.

Sin embargo, pensar en el futuro puede minimizar los problemas antes de que comiencen. Una empresa conjunta negoció la creación de una nueva fábrica, pero no incluyó en el acuerdo ningún detalle sobre el nivel de personal arbitrario antes de iniciar la producción. En cambio, seleccionó al personal según las necesidades y ahora disfruta de una gran flexibilidad, sobre todo porque el socio chino tiene otras operaciones de las que puede contratar personal experimentado.

La empresa conjunta también debe hacer valer la soberanía de la junta y limitar el papel de la burocracia. Los Estados Unidos diferencian claramente entre la función de la agencia reguladora, que está limitada por los conceptos de jurisdicción y debido proceso y que puede impugnarse en un procedimiento judicial, y la función del consejo de administración y la dirección en el ejercicio del juicio y la discreción en las cuestiones operativas. En China, como esos conceptos son menos distintos, la burocracia está acostumbrada a desempeñar una función de supervisión. Solo si la dirección de la empresa conjunta presiona enérgicamente en las primeras etapas de la negociación podrá aclarar dónde termina la jurisdicción de la burocracia y dónde comienza la de la empresa conjunta.

Para las empresas que ya han completado las negociaciones, se necesitan soluciones más creativas para superar los obstáculos que impiden una toma de decisiones eficaz. Otis se hizo cargo de una operación y una fuerza laboral existentes. Como el socio chino tenía que dar empleo a los empleados sobrantes, formó miniempresas cooperativas propiedad de los empleados, que contaban con personal excedente. Estas cooperativas servían como vendedoras cautivas de alimentos, servicios de custodia y guarderías para la organización.

Un funcionario chino experimentado dijo que, aunque no lo hayan hecho ya, las multinacionales deberían insistir en que un ejecutivo extranjero ocupe el puesto de director de personal. Sin las trabas de una red de relaciones duraderas, los directores de personal extranjeros son libres de despedir o archivar a los supervisores incompetentes o no cualificados.

Pero el principal camino hacia una toma de decisiones eficaz debe consistir en que los directivos extranjeros obtengan una mayor autonomía para el consejo de administración y, en su defecto, se hagan valer ante la burocracia. La toma de decisiones es su responsabilidad. También lo son el uso efectivo de la mano de obra y la integración de los objetivos. Si la empresa conjunta quiere disfrutar de la autonomía en la toma de decisiones, la flexibilidad en el uso de la mano de obra, la institución de un programa de incentivos eficaz y la integración de los objetivos, son los ejecutivos extranjeros los que deben iniciar el proceso. Los directivos extranjeros suelen quejarse, por ejemplo, de que parece que no pueden motivar a sus trabajadores. ¿Han pensado en cuánto se les paga a esos trabajadores? Mediante el cabildeo y la negociación, un gerente extranjero inteligente establecerá con la oficina correspondiente su derecho a implementar un buen programa de compensación e incentivos.

El desafío para los directores de las multinacionales en China es separar la fábrica china de su red de supervisión burocrática y transformarla en una corporación. Tienen que crear las funciones de marketing y finanzas y mejorar la productividad y la calidad. Para ello, deben superar la mala coordinación y la lentitud en la toma de decisiones endémicas de la empresa china.

Para encontrar soluciones, los gerentes deben analizar el origen de los problemas. El uso efectivo de la mano de obra, por ejemplo, requiere tener la libertad de establecer sistemas de incentivos significativos y de emplear a las personas en los puestos correctos. Localizar y agilizar la toma de decisiones requiere limitar las pretensiones burocráticas a la autoridad o redirigirlas a través de la junta. Fomentar la cooperación e integrar los objetivos requiere reforzar la comunicación horizontal de la empresa.

El éxito de la reforma de la gestión depende del firme apoyo de una dirección china ilustrada y cooperativa, de la voluntad de la burocracia de admitir la legitimidad de la participación de las multinacionales en la reforma y, sobre todo, de los esfuerzos vigorosos y debidamente dirigidos del director general extranjero.