El gerente aturdido por los cambios

Los siguientes son extractos del diario de George Stanton del 9 de septiembre de 1991 al 4 de enero de 1993.

9 de septiembre de 1991

¿Quién sabe cuando empieza a darse cuenta de que las cosas han cambiado? Esta mañana, cuando revisé mi agenda del último año o algo así, las huellas estaban ahí, pero es justo esta semana cuando he podido admitir que Sannas Pharmaceuticals no es el lugar en el que estaba antes. Ahora me pregunto si seguirá siendo el lugar para mí. Esa es una pregunta difícil, especialmente después de seis años creando la empresa, trabajando con Carl para que la ayudara a convertirla en privada y, luego, intentando seguir el mismo ritmo con Ralph cuando asumió la presidencia el año pasado. Cuando Carl me ascendió a vicepresidente y director de gestión de riesgos, pensé que estaba en casa. Pero seguro que ahora no se siente así. Ralph es mucho más agresivo que Carl nunca y el negocio está creciendo de verdad. Pero ya no es lo mismo que antes. Cuando hablé de ello con Barbara durante la cena de esta noche, puso el dedo en ello de inmediato: «Carl solía preguntarle su opinión sobre muchas cosas, George. Ustedes dos estuvieron cerca. Parece que no tiene la misma relación con Ralph». Tal vez sea eso.

22 de septiembre de 1991

Lo hizo de nuevo. Ayer Ralph cambió algunos de los números de costes del seguro que le había dado para un informe a la junta. Cuando se lo mencioné la última vez, me dio las gracias y dijo que se ocuparía de ello. Pero ahora las cifras se han reducido en una magnitud mucho mayor y las cifras de sus viajes y entretenimiento son sospechosamente bajas. El tipo es deshonesto. Ha descubierto cómo mantener su estilo de vida cómodo sin tener que responder ante nadie. Barbara dijo que un supervisor sacó cosas así de pescado en el banco una vez, pero alguien llamó la atención sobre ello y despidieron al supervisor. Cree que debo enfrentarme a Ralph o denunciarlo a la junta. Pero no es tan sencillo cuando el supervisor es el CEO. Si digo algo, mi carrera en Sannas ha terminado. Pero, por supuesto, si no alzo la voz y la junta lo descubre más tarde, pensarán que participé. De cualquier manera no puedo ganar.

19 de octubre de 1991

Últimamente, cuando hablo de un posible cambio de trabajo, Barbara me toma en serio. Le he dicho que Sannas ya no es mi tipo de empresa y Ralph no es mi tipo de persona. No dice mucho, pero me doy cuenta de que está preocupada. No deja de recordarme que cambiar de trabajo probablemente signifique volver a mudarse, lo que significa que ahí va su trabajo en el banco, que le gusta, nuestros amigos aquí en Cincinnati, la comunidad y todos los lazos que han creado nuestros hijos. Por el momento, intentaré aguantar, pero tengo la sensación de que solo está posponiendo lo inevitable.

20 de diciembre de 1991

Dicen que Navidad no es un buen momento para cambiar de trabajo, pero no puedo posponerlo más. Esto no funciona ni va a funcionar.

21 de diciembre de 1991

Anoche, cuando le dije a Barbara que había decidido dejar Sannas, me atacó por primera vez en mucho tiempo. Prometí hacer todo lo que pudiera para encontrar algo en Cincinnati, pero ambos sabemos que es muy poco probable. Dijo que aceptaría una mudanza por última vez, pero ya está. No lo volverá a hacer cuando los niños comiencen el instituto y restablezca su carrera. No puedo decir que la culpe.

9 de enero de 1992

Llamé por teléfono a un cazatalentos, que conozco, y me dijo que no podía ser mejor. Al parecer, hay muchos cambios en Atwater-Jordan. La verdad es que nunca había pensado en ellos, a pesar de que son sólidos desde el punto de vista financiero, totalmente éticos, están orientados a las personas y son multinacionales. Han realizado muchas adquisiciones últimamente, pero he oído que han podido crecer sin caer en la burocracia. Creo que podría adaptarme bien a estar en una gran empresa, y la zona de Raleigh-Durham debería atraer a Bárbara y a los niños.

23 de enero de 1992

Estoy en racha. Mi visita a Atwater-Jordan fue mejor de lo que podía haber imaginado. En solo un día y medio, conocí a un grupo de personas, todo estupendo. Dos que realmente destacan: Harold Bloom, vicepresidente de finanzas corporativas, y Joan McCraw, vicepresidenta financiera de operaciones en EE. UU. En la nueva cadena de mando de A—J, Joan depende de Harold y yo dependería de Joan. Conocí a Harold antes de conocer a Joan y me gustó de inmediato. Me recordó a Carl, el mismo tipo de enfoque honesto y directo desde el hombro. Amable pero completamente profesional. Dijo que las reestructuraciones, las reorganizaciones y los retrasos han quedado atrás. Están ocupando algunos puestos clave, pero no esperan ninguna remodelación importante y las cosas van por buen camino.

Joan era bastante impresionante: poderosa, franca, expansiva, llena de energía. Hablamos durante más de una hora, sobre todo sobre sus planes para el departamento. Es muy optimista y entusiasmada con las nuevas oportunidades en A—J. Habló mucho sobre el empoderamiento, la colaboración y la confianza mutua, todo lo cual me pareció bien. Al final, se esforzó por acompañarme por la oficina para mostrarme el diseño. Creo que estaba realmente interesada en mi experiencia en Sannas.

9 de febrero de 1992

He tenido varias llamadas telefónicas largas con la gente de Raleigh y parece que estamos cerca de llegar a un acuerdo. El otro día, Joan me envió un par de gafas de sol por correo con una nota que decía que tenía que acostumbrarme a ponérmelas: «porque el futuro le espera muy bien».

15 de febrero de 1992

La oferta ha llegado hoy. Barbara me preguntó de nuevo si estaba seguro de que quería hacerlo, pero sabía la respuesta. Barbara es estupenda. No quiere moverse, pero lo hace por mí. Se lo debo mucho.

11 de mayo de 1992

Los últimos tres meses han sido un torbellino, atando los cabos sueltos en Sannas, despidiéndose de los amigos, vendiendo la casa, comprando una casa, empezando un nuevo trabajo. Ha sido caótico, pero las cosas están encajando. Barbara consiguió un buen trabajo en uno de los bancos de más rápido crecimiento de la zona. Tendrá más responsabilidad y más autoridad que antes y ganará más dinero.

Todavía estoy aprendiendo los entresijos de la A a la J y me estoy acostumbrando a todas las reuniones y memorandos. Todo el mundo busca menos formalidad y más trabajo en equipo, pero lleva tiempo.

15 de junio de 1992

En abril, Joan empezó a tener reuniones semanales periódicas conmigo y con otros dos subordinados directos. La idea era que todo el mundo trajera la información más importante, para que nadie quedara al tanto. No deja de decir que quiere que la gente se sienta libre de mencionar las cosas en las reuniones, pero siempre es ella la que habla. Hoy he intentado pedirle información sobre un contrato y me pidieron que la ayudara a negociar, pero no dejaba de ignorarme.

19 de junio de 1992

Almorcé en la cafetería con gente de la vieja guardia. Cuando les conté lo que había hecho, un tío dijo: «Tiene suerte, George. Trabaja para Phony Joanie. He oído que ha estado en una forma poco común desde la reestructuración». El otro hombre dijo: «Sí, justo lo que necesitaba, una razón más para estar tensa». La conversación me dejó un mal sabor de boca.

28 de junio de 1992

Ayer Joan me llevó a su oficina con otras dos personas de pie y me reprendió por ir a una reunión con Harold y no habérselo contado. Dice que ese es precisamente el tipo de cosas de las que necesita estar al tanto. No me pregunte por qué. El verdadero mensaje es que siempre quiere saber lo que hago. Si tengo alguna pregunta, debo hacerla a ella, aunque nunca me dé una respuesta. Y si tengo alguna idea, tengo que analizarla. No es porque sea relativamente nuevo; al parecer, ella es así con todo el mundo.

Al menos el trabajo de Barbara va bien. El banco quiere que haga un viaje de investigación a algunas de las operaciones que están pensando en hacerse cargo en otras partes del sur. Dice que el banco va a ser un éxito rotundo y le encanta. Gracias a Dios, Barbara y los niños son felices aquí.

5 de septiembre de 1992

Joan regresó de su semana libre y empezó a deshacer todo el trabajo que hacía mientras estaba fuera. Dijo que tenía que volver a ponerse al tanto de las cosas. Luego empieza a decir una serie de memorandos, cartas y documentos de decisión que debo leer. La mitad del papel que me envía es irrelevante o solo copias de las cartas para demostrarme lo importante que es. ¿Cree que no tengo nada mejor que hacer con mi tiempo?

16 de septiembre de 1992

Hoy Joan llamó a Sheila Barry de marketing y le dijo que había un problema con algunas proyecciones que había preparado para ellas. ¡El problema era que Joan no los había visto! Cuando lo descubrí, lo perdí. Entré en la oficina de Joan y le dije que estaba desperdiciando mi tiempo y dañando la credibilidad de todo el departamento. Si quería controlarlo todo, ¿por qué se molestó en contratarme en primer lugar? Lo raro es que, de hecho, parecía complacida por mi pequeña rabieta. Dijo que a veces la gente tiene que «derretirse antes de poder fusionarse», y prometió tratar de dar marcha atrás.

20 de septiembre de 1992

Ayer por la mañana tuvimos una reunión interdepartamental para analizar las cifras y los programas del nuevo año fiscal. Después, Harold me invitó a comer. Cuando me preguntó cómo iban las cosas, traté de no criticar a Joan, pero sí le dije algo sobre que tenía que participar en todos los aspectos del departamento.

No podía creer lo franco que era Harold. Él dijo: «Todos sabemos que Joan tiene sus problemas. Tiene talento y hace grandes contribuciones aquí, pero a veces se esfuerza demasiado. Además, ha pasado por muchas cosas este año. No creía que fuera a sobrevivir a los recortes. Pero seguro que ha descubierto todo esto. A mi modo de ver, tiene las habilidades sociales de las que carece Joan, así que estoy seguro de que puede manejarla y mantenerla alejada de las espaldas de otras personas. Puede hacer una gran contribución».

Me sentí halagado, pero me preguntaba cómo I se suponía que debía arreglárselas ella. Esa tarde, Joan me preguntó cómo había ido mi comida. Sé que estaba buscando que se lo contara todo, pero por supuesto que no.

2 de octubre de 1992

Cada vez que intento presionar a Joan para obtener la información que necesito o intento defender mis propias decisiones, me hace comentarios sutiles y no tan sutiles, como excluirme de las reuniones o hacer comentarios sarcásticos delante de otras personas. ¿Por qué Harold no se ocupa del caso de Joan? Cuanto más lo pienso, más me molesta. No acepté este trabajo con el entendimiento de que también haría parte del trabajo de Harold.

10 de octubre de 1992

¿Qué pasa en esta época del año de todos modos? El otoño pasado, estaba enfadada por Ralph. Ahora es Joan. Esta mañana, me llevó a su oficina para mostrarme un artículo que había escrito para una revista especializada. ¡Adivina cuál era el tema! Confianza y empoderamiento. Fue tan hipócrita. Le dije que estaba de acuerdo con los puntos del artículo, pero que pensaba que A—J era un buen ejemplo de lo difícil que es para las empresas cambiar. La gente de A—J puede que tenga su número, pero, con un artículo como este, el mundo exterior probablemente piense que es ilustrada.

14 de noviembre de 1992

Joan sigue insistiendo en ver todo lo que hago. No se ha relajado nada y, por lo que puedo ver, no lo va a hacer. Trata a todo el mundo como a un aprendiz, incluso a las personas que llevan más tiempo en el departamento que ella. No sé cómo pueden soportarlo. Cada vez que me enfrento a ella, encuentra la manera de vengarse de mí metiéndose en medio de otra cosa.

15 de noviembre de 1992

Otra noche de insomnio. Barbara me preguntó qué pasaba, pero la verdad es que no quiere oírme hablar de ello. Se apresura a recordarme que dije que podía hacer que las cosas funcionaran en A—J.

7 de diciembre de 1992

¡Increíble! Hoy he recibido una llamada de uno de mis mejores vendedores nuevos preguntándome cuál era la oferta con Joan. Al parecer, se había enterado de una reunión en la que participábamos el vendedor, yo y otros dos financieros de aquí de la que no sabía nada, ¡y llamó al vendedor para quejarse de que estaba allí! En cierto modo, es más de lo mismo, excepto que ahora afecta a las relaciones fuera de la empresa. ¿Cómo puede A—J darse el lujo de dejar que haga esto? ¿Soy el único que ve esto como un gran problema?

4 de enero de 1993

Hice una resolución de Año Nuevo para resolver el problema de Joan. Si tan solo supiera por dónde empezar. Quizá Barbara tenga razón, quizás espero que la gente sea más racional de lo que es. Pero entonces, las cosas en A—J estarían bien si Joan actuara como una persona normal. Y todo el mundo sabe que no. Además, Harold tiene que asumir parte de la culpa. Sabe que todo el departamento está arruinado por culpa de Joan, pero no hace nada al respecto. Quiere que la subordinada, es decir, yo, dirija a la supervisora, Joan. Genial. ¡Me pregunto por qué cree que le pagan!

«Harold sabe que el departamento está estropeado, pero no hace nada. Quiere que el subordinado dirija al superior».

¿Resolver el problema? Supongo que realmente no sé cuál es «el problema». ¿Es Joan? ¿O es Harold? ¿O toda la empresa está arruinada? ¿Y por qué sigo encontrándome en situaciones que me mantienen despierto toda la noche cuando todos los demás parecen estar a gusto? ¿Me pasa algo?

Barbara siempre ha dicho que veo las cosas en blanco y negro, mientras que ella las ve en tonos de gris. Tendré que decirle que, después de 18 años de matrimonio, por fin me está contagiando. Es como si la mirara a través de los ojos cuando pienso en el trabajo estos días: nada más que grises en todas las direcciones por lo que puedo ver.

¿George es víctima de las circunstancias o se está creando sus propios problemas?

Mitchell T. Rabkin, MD, es presidente y director ejecutivo del Hospital Beth Israel de Boston, un importante hospital universitario afiliado a la Escuela de Medicina de Harvard, desde 1966.

El meollo de este caso no es si George ve las cosas en blanco y negro, a diferencia de los «muchos tonos de gris» de su esposa. Más bien, recae en la empresa. Atwater-Jordan tiene problemas para definir y aclarar las funciones. El propio papel de George está mal definido y Harold, su máximo jefe, no parece reconocer las implicaciones de la actuación de Joan. Sus ideas sobre cómo corregir sus deficiencias son, en el mejor de los casos, ingenuas.

Atwater-Jordan tiene problemas para definir y aclarar las funciones.

Esto es lo que los líderes de la empresa parecen no entender. El trabajo es impersonal y se puede definir en términos de calidad, cantidad y tiempo. La responsabilidad puede y debe definirse con la misma claridad. La función de cada empleado también debe estar claramente definida. Los empleados deben entender el ámbito de sus responsabilidades y el momento exacto en el que deben solicitar la aprobación de una autoridad superior. Por el contrario, los supervisores necesitan saber cuándo sus subordinados toman decisiones dentro de unos parámetros aceptables y no deben interferir con el flujo de trabajo normal. Sin esta definición clara, no hay manera de que una organización pueda funcionar de manera eficaz y eficiente ni mantener una apariencia de buena moral de los empleados.

Parece muy evidente que estas condiciones no se cumplieron en la cita de George en Atwater-Jordan, y de ello se deduce que se estaban gestando problemas desde el principio. Si una persona asume un nuevo papel sin que sus definiciones estén claramente establecidas por escrito y sin que se entiendan bien, la situación está lista para que las personalidades asuman el relevo. De hecho, se hace difícil, si no imposible, solucionar cualquier conflicto que se produzca sin reemplazar a las personas involucradas y esperar que los nuevos actores actúen mejor, a pesar de que estén trabajando con el mismo guion de siempre. El conflicto de personalidad de George con Joan puede haber surgido incluso en las mejores condiciones organizativas, pero, en este escenario, la empresa no les ha dado una salida a ninguno de los dos.

Cuando nuestro protagonista intentó expresarle sus problemas con Joan a Harold, por ejemplo, Harold instó a George a «mantenerla alejada de las espaldas de los demás» porque tiene «las habilidades sociales de las que carece Joan». Manejar el desempeño inadecuado de un gerente pidiéndole a un subordinado que «gestione hacia arriba» y que refuerce a su superior inmediato está fuera de lugar en teoría y no tendrá éxito en la práctica. Si bien un buen gerente puede aprender de un buen subordinado y, aunque muchos empleados «dirigen» a sus jefes en algún nivel de interacción, no hay manera de que se pueda hacer que un subordinado rinda cuentas por el desempeño de un gerente. Al responder a las preocupaciones de George con la seguridad de que tiene las cualidades necesarias para moldear a su superior, Harold ha fijado el rumbo hacia el desastre o, en el mejor de los casos, para la continuación de la patología actual. Esto augura otro movimiento para George y su esposa, un movimiento que puede que ella haga con menos afabilidad que el anterior y él, a menos que tenga mucha suerte, con igual éxito.

Es fundamental tener definiciones claras del papel y la relación, de la autonomía y sus límites y de la responsabilidad. En un entorno hospitalario, por ejemplo, un médico puede pensar que es el «director» de la enfermera porque el médico dicta las órdenes y la enfermera las ejecuta. Un médico que crea que esto puede oponerse si una enfermera cuestiona una orden, percibiendo una agresión a su condición de «jefe». Incluso si la atención de los pacientes no se ve directamente comprometida, una actitud como esa dificulta la comunicación eficaz entre los cuidadores y, en última instancia, afecta a la atención prestada. Si, por otro lado, un médico entiende que la enfermera es responsable ante el director de enfermería por el cumplimiento de las órdenes del médico, se reduce la posibilidad de que se produzca ese conflicto. Como las funciones y responsabilidades están definidas con más claridad, el médico debería tener en cuenta que se espera que la enfermera, como profesional, cuestione una orden que no le parezca apropiada. Es probable que se mantenga un diálogo razonable y la cuestión se resuelva de forma conjunta.

Cuando se cumplen esos criterios, los directivos también pueden revisar mejor el desempeño de sus empleados sin sentir que los atacan personalmente. Pueden hablar con ellos en términos del trabajo realizado y no hecho y sobre el fondo y el tiempo. Del mismo modo, a los directivos que trabajan con criterios claros les resulta más fácil identificar y elogiar las actuaciones superiores.

Si esta situación es representativa, es probable que nadie en esta empresa sepa realmente su posición. Como resultado, más allá de la probable confusión general, también existe, probablemente, una marcada ineficiencia, una moral mediocre o mala y una relativa incapacidad de la organización para avanzar en tiempos cambiantes.

«Es probable que nadie en esta empresa sepa su posición».

En cuanto a George, si no entiende cómo se ha metido en este lío, puede que repita la patología en su próxima colocación. Le sugiero que lea Organización requerida de Elliott Jaques y Liderazgo ejecutivo de Elliott Jaques y Stephen D. Clement, ambas publicadas por Cason Hall en 1989. No son la lectura más fácil antes de dormir, pero son mucho más fáciles que cambiar de ciudad, de trabajo y quizás incluso de cónyuge.

Michael A. Diamante es profesor y catedrático de administración pública en la Facultad de Negocios y Administración Pública de la Universidad de Missouri-Columbia. Fue presidente de la Sociedad Internacional para el Estudio Psicoanalítico de las Organizaciones. Su libro, La vida inconsciente de las organizaciones, fue publicado en julio de 1993 por Greenwood Publishing Group.

Muchos factores contribuyen a los problemas en este caso. En primer lugar, la división empresarial de Harold está dominada por una norma implícita de prevención de conflictos, y su propia actitud de resignación perpetúa esta cultura. Ni siquiera intenta hacer responsable a Joan cuando maltrata a su personal. Evitar conflictos en la cúpula se traduce en una gestión ineficaz en toda la división. Además, si estos comportamientos proliferan en una división, es probable que sean típicos de toda la empresa. Con Harold, una persona dimitida en la cúspide, y Joan, del tipo expansivo, en el medio, podrían producirse muchos daños.

Pero George también es parte del problema. Sus experiencias —primero en Sannas Pharmaceuticals y luego en Atwater-Jordan— nos han demostrado que tiende a idealizar o a despreciar a las personas para las que trabaja. Idealizó a Carl y luego despreció a Ralph; primero idealizó a Harold y Joan y luego llegó a despreciarlos. Puede que su esposa tenga razón cuando dice que ve las cosas en blanco y negro, y eso es algo en lo que debería trabajar si espera obtener alguna satisfacción al ser parte integral de una gran empresa.

Parece que George también tiene un problema con la autoridad. Tras seis años de trabajo con Carl para construir Sannas, se encontró trabajando para Ralph, el nuevo presidente de la empresa. La relación interpersonal más importante de su vida profesional se había alterado de una manera que lo decepcionó y enfureció. Ralph, que es agresivo y aparentemente deshonesto, no era una buena pareja para George, que necesita respeto y reconocimiento mutuos en su relación con su jefe. Pero el modesto carácter de George lo desanimó de enfrentarse a Ralph o de denunciarlo. La identidad de George con Sannas, tal como él la veía, se había visto dañada irreparablemente y, a pesar de la angustia que eso causaría a su familia, sentía que su única opción era cambiar de trabajo. Según la respuesta de su esposa, parece que no era la primera vez que George pensaba en mudarse en esas circunstancias.

Parece que George tiene un problema con la autoridad.

En Atwater-Jordan, el ciclo ha vuelto a empezar. Sean cuales sean los defectos de Joan, George no parece capaz de soportar un entorno en el que tenga que rendir cuentas a alguien. Cuando Joan «reprendió» a George por «ir a una reunión con Harold y no decírselo», George pensó que eso significaba que Joan no quería que tomara ninguna iniciativa. Y cuando Joan llamó a Sheila Barry de marketing y le dijo: «Había un problema con algunas proyecciones que George había preparado para ellas», se produjo un enfrentamiento entre George y Joan. Una vez más, George se sintió irrespetado y maltratado por su superior inmediato, y su autoestima profesional estaba en peligro. George parece incómodo, incluso ansioso, por tener que depender de su jefe, quien, en este caso, no parece apreciar su talento y sus habilidades. Y si Harold no consigue que Harold tome medidas inmediatas, su reacción, una vez más, es contemplar una jugada.

George tiene que analizar detenidamente su comportamiento y sus sentimientos y ver si puede identificar el tipo de entorno de trabajo que se adapte a su personalidad. Quizá sería mejor que dirigiera su propia pequeña empresa. Sin duda, si planea seguir trabajando en grandes organizaciones, debería encontrar la forma de enfrentarse a las muchas personalidades con las que probablemente se encuentre.

Dicho esto, el enfado de George con Harold y Joan probablemente sea legítimo. Y, con la ayuda de Bárbara, puede que esté llegando a una etapa de su desarrollo personal en la que esté empezando a aceptar más las imperfecciones de las personas y las organizaciones. Hay algo depresivo en la forma en que George se resigna a los defectos e insuficiencias de Atwater-Jordan, una sensación de impotencia y la aceptación de un problema irreconciliable. Pero, en última instancia, su depresión y su transición a la mediana edad pueden ayudarlo a aceptar las circunstancias y a adaptarse mejor a las limitaciones y limitaciones humanas de su empresa.

Sin embargo, es poco probable que se produzca algún cambio significativo en Atwater-Jordan bajo la dirección actual. Parece que nada menos que una crisis llevará a esta organización en particular a reexaminar su liderazgo y su cultura.

Linda R. Greenbury es una orientadora profesional femenina y experta en reubicación de parejas, autora de Carreras portátiles: sobrevivir a la reubicación de su pareja (Kogan Page, 1992) y coautor con A. G. Munton de Reubicación laboral: gestionar a las personas en movimiento (John Wiley, 1992).

Las parejas actuales que tienen dos carreras se enfrentan a una serie de complejos dilemas de reubicación, y George y Barbara Stanton no son la excepción. Mudarse no solo ha afectado a sus carreras sino también a su vida social y económica. La reubicación afecta a la eficacia personal, los lazos familiares, las amistades y las redes comunitarias y de apoyo. Y los traslados son especialmente disruptivos para los cónyuges que trabajan, ya que la «pareja que queda atrás» debe planificar su próximo paso profesional en el vacío, sacrificando la continuidad laboral y, posiblemente, las oportunidades de ascenso. La independencia financiera, los contactos comerciales, el estilo de vida, la estabilidad y el control corren peligro, al menos temporalmente.

No existe una solución mágica para el dilema de Stantons. Como pareja, George y Barbara no han establecido prioridades profesionales claras ni tienen un proceso de toma de decisiones conjunto. Ambos necesitan desarrollar planes de empleo individuales y conjuntos que sean más flexibles, equitativos y transferibles. En particular, tienen que comunicarse de manera más eficaz entre sí.

Antes de hacer una mudanza, a muchas parejas les resulta útil elaborar un balance de las metas y aspiraciones individuales, los compromisos laborales y domésticos, las posibilidades de compromiso y los planes de acción mutuos. Son asuntos que cada pareja debe decidir por sí misma, y si las personas descubren que no son capaces de negociar sin conflictos y acusaciones, necesitan ayuda profesional. Como sugieren Suzan Lewis y Cary L. Cooper en su libro Parejas profesionales (Unwin Hyman, 1988), es mucho más sano para las parejas controlar sus propias carreras que seguir las rutas prescritas por las organizaciones.

La última vez que la reubicación estuvo en el aire para esta pareja, la mudanza se la impusieron más o menos a Barbara. Con demasiada frecuencia, las organizaciones, el personal de reubicación y la persona que inicia la mudanza pasan por alto las necesidades del socio. La falta de entusiasmo de Bárbara estaba prácticamente garantizada cuando George visitó el nuevo entorno solo y tomó todas las decisiones. Dijo que sería su último movimiento, y ahora, con George inquieto de nuevo, puede que siga sus talones y mantenga sus palabras. ¿Quién podría culparla?

Además, dado que el trabajo de Bárbara va muy bien, este podría ser el momento adecuado para que George se convierta en el último cónyuge. Debería considerar la posibilidad de hacer un curso especializado, ir a la escuela de posgrado o cambiar por completo de trayectoria profesional. Charles Handy en La era de la sinrazón (Harvard Business School Press, 1990) sugiere que, a principios del siglo XXI, los trabajos a tiempo completo y las carreras continuas serán poco frecuentes. Investigaciones recientes indican claramente que seguirán proliferando varias carreras en la década de 1990 y más allá. George debería tenerlo en cuenta. O, si es factible desde el punto de vista financiero, tal vez pueda ofrecer su experiencia como voluntario a una organización sin fines de lucro durante un tiempo. Quizás esté ansioso por escribir un libro, ahora es su oportunidad.

Si George está decidido a buscar otro puesto, debería intentar encontrar uno en la misma zona o al menos cerca. Alternativamente, la pareja podría considerar un «matrimonio de viaje diario». Muchas parejas consideran que vivir separadas algunas veces debido a sus carreras es difícil, pero puede que funcione para esta pareja. George también podría considerar la posibilidad de buscar una opción de trabajo flexible, como trabajar por cuenta propia, trabajo por contrato, consultoría, trabajo compartido o teletrabajo.

¿Y qué hay de las respectivas compañías de George y Barbara? Demasiados empleadores creen que la reubicación es simplemente una cuestión laboral vinculada a un paquete financiero atractivo. Sostienen que entrometerse en el lado «suave» de la movilidad laboral es una interferencia injustificada en la vida personal de sus empleados. Una encuesta entre cónyuges y parejas en tareas nacionales e internacionales realizada conjuntamente por Organization Resources Counsellors, Inc. y el Consejo de Reubicación de Empleados de la Confederación de Industrias Británicas (CBIERC) reveló que, aunque muchos encuestados consideraban que los problemas del cónyuge que trabajaba eran un factor que impedía la reubicación, muy pocas empresas ofrecían programas formales de asistencia laboral para los cónyuges.

Demasiados empleadores creen que entrometerse en el lado «suave» de la movilidad laboral es una interferencia injustificada en la vida personal de los empleados.

Esas actitudes son anticuadas e injustas. Es más, afectan a la imagen de la empresa. Hace unos seis años, Marks & Spencer cambió su política de transferencias nacionales de un sistema en el que la alta dirección decidía quién se mudaba a un lugar en el que se anunciaban todos los puestos de dirección y los propios empleados decidían si se postulaban. Al ofrecer esas opciones, la empresa ha reducido sustancialmente la resistencia a la reubicación e introducido una orientación familiar bienvenida en las decisiones de traslado.

Una investigación reciente de Nicholas Forster y Anthony Munton en la Universidad de Sheffield reitera la necesidad de que los traslados de trabajo que las organizaciones inicien se basen en el estímulo y no en la coacción. Los autores supervisaron a más de 200 empleados y sus familias durante el proceso de reubicación y desarrollaron directrices corporativas para facilitar la experiencia. Sus recomendaciones incluyen avisar a los empleados de la mudanza con un mínimo de 11 semanas de antelación, ofrecer programas de asistencia que respondan a las necesidades individuales, facilitar el acceso a la información y a las personas que participan en el traslado y, lo que es más importante, asegurarse de que los empleados participen personalmente en todo el proceso.

Una última nota sobre los Stantons. Dudo que la empresa de George siga satisfecha con su actuación. ¿Sus supervisores no se preguntan por qué su inversión en reubicación parece tener problemas de adaptación? Y es poco probable que el excelente desempeño de Barbara en su nuevo trabajo continúe, dado su estrés. Puede que pronto sus jefes empiecen a preguntarle por su compromiso laboral. Una investigación conjunta de 1991 sobre el estrés y la movilidad internacional realizada por el University College de Londres y el CBI-ERC sitúa la pérdida de la carrera del cónyuge como uno de los eventos de movilidad más estresantes. Se reconoce ampliamente que las relaciones familiares dañadas afectan al desempeño laboral, y se sabe que las preocupaciones de los cónyuges son las principales razones del fracaso de la reubicación.

Pero la pareja no puede esperar que sus empresas sean niñeras corporativas. Los costes de reubicación son inmensos y sospecho que pocas organizaciones se apresurarían a devolver a esta pareja a Cincinnati o a trasladarla pronto a otra zona. La responsabilidad de esta decisión debe recaer en George y Barbara. Con orientación, apoyo y sentido común, creo que lo pueden lograr.

María Ann Palmer es directora de desarrollo organizacional del Grupo de Acumulación e Inversión de Capital Holding Corporation en Louisville (Kentucky), donde también trabaja en las áreas de formación de equipos y desarrollo ejecutivo.

George Stanton se niega a asumir la responsabilidad de gestionar su propia carrera. Todo el mundo debe aprender a gestionar el cambio, ya sea que se trate de una nueva empresa, puesto, ubicación o perspectiva. Y los profesionales de éxito anticipan y gestionan esos cambios; no actúan como las víctimas de las circunstancias.

Los profesionales de éxito anticipan y gestionan los cambios; no actúan como víctimas de las circunstancias.

Incluso las primeras anotaciones en el diario de George parecen implicar que alguien que no es George está a cargo de su destino. Por supuesto, cuando trabajaba para Carl, este enfoque pasivo no le hizo daño. George confió en Carl como guía para su desarrollo profesional, y Carl trabajó bien con él, incluso lo ascendió a vicepresidente de gestión de riesgos.

Pero cuando Ralph se unió a Sannas, la actitud pasiva de George lo metió rápidamente en problemas. De sus comentarios sobre Ralph se deduce que las expectativas de George ya no se cumplían. Pero, ¿George supo alguna vez cuáles eran esas expectativas? ¿Los definió y aclaró con Ralph? ¿Habló de sus objetivos, negoció responsabilidades, anticipó problemas, intentó llegar a un acuerdo? ¿Estaba dispuesto a enfrentarse a Ralph cuando encontró motivos para cuestionar la integridad de Ralph? No.

En cambio, George optó por dejar la empresa. ¿Y si, en lugar de irse, George hubiera intentado evaluar su propia responsabilidad en su fallida relación con Ralph? ¿Y si George hubiera intentado precisar lo que tendría que hacer para arreglar las cosas, en lugar de sentir que su infelicidad era culpa de la empresa? Eventualmente, puede que todavía haya dejado Sannas, pero al menos su autopercepción habría sido positiva, no plagada de dudas sobre sí mismo.

Por desgracia, parece que George nunca se ha tomado el tiempo de evaluar lo que quiere de su carrera, y mucho menos lo que es importante para él y su familia. Obviamente, todo lo que vio antes de dejar Sannas fue una foto suya y de su vida que no le gustó. Pensó que si pasaba página, podría empezar con borrón y cuenta nueva, a pesar de que es la misma persona, con las mismas actitudes, peculiaridades de la personalidad, puntos fuertes y débiles.

Qué mala manera de empezar un nuevo trabajo. George sabía que Atwater-Jordan había sufrido una sacudida reciente, pero aceptó con entusiasmo la afirmación de Joan de que el futuro era tan brillante que necesitaría gafas de sol. ¡Uf! Sencillamente, George no hizo sus deberes. Puede que haya escuchado la interpretación de Harold y Joan de la vida en A—J, pero no se hizo una idea real.

George debería haber mantenido conversaciones francas con otros altos directivos de A-J sobre la agitación. Debería haber hablado con otros actores de la industria. Harold y Joan le contaron a George todo lo que quería oír y, básicamente, George permitió que estos dos desconocidos gestionaran su vida y la de su esposa e hijos.

Al actuar en esas circunstancias, George se condenó a repetir los errores que había cometido en el pasado. Tan solo cinco meses después, están surgiendo las mismas sensaciones que lo llevaron a dejar Sannas. Pero esta vez, puede que Barbara y sus hijos no se adapten a una mudanza. Además, cambiar de trabajo tan rápido puede causar un daño irreparable a su carrera.

El autor responde

«El desafío para los directivos es ver las situaciones desde varios puntos de vista al mismo tiempo». Al escribir este caso, traté de ilustrar la complejidad de la vida

…

La pregunta de George en su última entrada del diario: «¿Me pasa algo?» , es el primer indicio de que podría estar preparado para abordar el verdadero tema. Debe asumir la responsabilidad de garantizar su propia satisfacción laboral y gestionar los inevitables cambios a los que se enfrentará como profesional en el lugar de trabajo actual. Que comience el verdadero trabajo de autoexploración, autocomprensión y aceptación. George no necesita un nuevo trabajo. Necesita una nueva comprensión de sí mismo.