El segundo acto del CEO

La alta dirección se ha convertido en el centro de atención. Dado que los directores ejecutivos están bajo una enorme presión para ofrecer el rendimiento sobresaliente que exigen los inversores y para satisfacer a otros grupos, a menudo conflictivos, no es de extrañar que el ritmo de rotación de los directores ejecutivos se esté acelerando. El último estudio sobre la sucesión de directores ejecutivos de Booz Allen Hamilton reveló que el 15,3% de los directores ejecutivos de todo el mundo y el 16,2% en Norteamérica dejaron el cargo en 2005. Eso representa un aumento desde 1995 del 70% en todo el mundo y del 54% en Norteamérica. Es más, un tercio de las salidas de la encuesta más reciente no fueron rutinarias, es decir, se produjeron antes de la fecha de sucesión programada, normalmente por problemas de rendimiento.

Por lo general, la salida anticipada de un CEO lleva a la contratación de alguien que se cree que está mejor preparado para arreglar lo que el último CEO no pudo o no haría. El nuevo líder llega con el mandato de cambiar de rumbo o, en las circunstancias más extremas, de salvar un barco que se hunde. La junta deposita su confianza en él debido a la similitud del dilema actual con algún desafío anterior que abordó con éxito, como la reorganización de una cartera, la reducción de los costes, el aumento de la cuota de mercado o la negociación con los reguladores.

Ante un problema conocido, se puede esperar que el CEO haga lo que lo contrataron para hacer. De hecho, una investigación presentada en «¿Los líderes son portátiles?» de Boris Groysberg, Andrew N. McLean y Nitin Nohria (HBR, mayo de 2006), indica que los líderes tienen éxito cuando las habilidades que se exigen en sus nuevos puestos se basan directamente en los antecedentes y experiencias profesionales de los ejecutivos. Pero a los problemas conocidos les suceden inevitablemente otros menos conocidos, para los que el CEO especialmente seleccionado no está tan cualificado. La mayoría de las veces, las experiencias, las habilidades y el temperamento que dieron el triunfo en el primer acto resultan estar a la altura de las dificultades del segundo acto. De hecho, los enfoques que funcionaron tan brillantemente en el Acto I pueden ser todo lo contrario de lo que se necesita para llevar el Acto II a una resolución feliz.

Los enfoques que funcionaron tan brillantemente para un CEO en el primer acto pueden ser todo lo contrario de lo que se necesita para llevar el segundo acto a una resolución feliz.

A medida que se desarrolla el drama, el CEO tiene cuatro opciones: puede negarse a cambiar, en cuyo caso será reemplazado; puede darse cuenta de que el siguiente acto requiere nuevas habilidades y aprenderlas; puede reducir o circunscribir su función para compensar sus deficiencias; o puede encontrar un sucesor que esté cualificado para ocupar un puesto para el que las habilidades e intereses del titular ya no son adecuados. Carly Fiorina, de Hewlett-Packard, ejemplifica la primera alternativa; Stanley O’Neal, de Merrill Lynch, la segunda; Sergey Brin y Larry Page, de Google, la tercera; y Ken Freeman, de Quest Diagnostics, la cuarta. Todas las opciones, excepto la primera, son respuestas razonables a los desafíos que se presentan en las segundas actas de la mayoría de los mandatos de los directores ejecutivos. Y todas, excepto la primera, requieren un poder de observación, una propensión a la introspección y una muestra de humildad que, en realidad, son bastante raras en las filas de las personas que más necesitan esas cualidades.

Las cuatro variaciones del segundo acto

Convierta su empresa en una que no tenga cabida para usted.

Carly Fiorina es un ejemplo perfecto de una directora ejecutiva contratada para abordar un conjunto específico de problemas debido a su éxito en la solución de problemas similares en otros lugares. El consejo de administración de Hewlett-Packard comenzó a buscar un nuevo CEO porque la empresa se había vuelto aburrida, endogámica, burocrática, poco competitiva y desmoralizada. La última innovación innovadora de HP, la impresora de inyección de tinta, se presentó 15 años antes, en 1984, y el crecimiento trimestral era casi inexistente. La competencia amenazaba con invadir todos los segmentos del negocio de HP: Dell en los ordenadores, Lexmark en las impresoras, Sun Microsystems en los servidores e IBM en las soluciones. Así que la junta buscó un comunicador dinámico y de primera clase que pudiera reactivar la moral, reactivar el motor de la innovación, reducir la burocracia y justificar la reputación en la que HP había estado descansando inmerecidamente durante demasiado tiempo.

Fiorina llenó el proyecto de ley. Como presidenta del negocio de proveedores de servicios globales de Lucent, ya había hecho estas cosas antes. Se propuso promocionar su visión de HP pronunciando discursos y apariciones en eventos de alto perfil, como el Foro Económico Mundial, captando la atención de los medios de comunicación, reuniéndose con un sinfín de directores de HP y, quizás lo más dramático, convirtiéndose en la cara pública de la empresa al aparecer en sus anuncios y otros anuncios. Su distinción como la primera mujer en dirigir una empresa tan grande y conocida contribuyó a su mística personal y a agudizar la imagen de HP.

Tan descomunales como su imagen fueron las medidas que tomó para reformular la organización. Despidió a miles de personas y consolidó más de cien grupos de productos en una docena para reducir los despidos y acelerar la toma de decisiones. Pero solo una adquisición importante, concluyó, podría generar disrupción en las rutinas arraigadas y catapultar a HP a una posición de liderazgo en la industria de los ordenadores personales. Para ello, se vio obligada a anular a una minoría en las salas de juntas que se oponía a una fusión con Compaq, e ignoró a quienes señalaron que las fusiones de grandes empresas en el ámbito de la alta tecnología nunca habían funcionado.

Hoy en día, incluso sus detractores admiten que la adquisición de Compaq tuvo sentido. A pesar de las tensiones en las salas de juntas que se convirtieron en un escándalo de espionaje, HP disfruta ahora de una ventaja cada vez mayor sobre sus competidores, incluida la que se suponía que era una Dell imparable. Sin embargo, integrar dos organizaciones e impulsar el rendimiento operativo en las principales empresas requieren habilidades muy diferentes, como desarrollar una visión, encarnarla, comunicarla e impulsarla, los puntos fuertes comprobados de Fiorina. Su continua exposición pública, incluso después de ganar la batalla, la llevó a acusaciones de que era una perra de publicidad incorregible. Al final, su renuencia a delegar provocó un conflicto con la junta, lo que perdió la confianza en ella.

Implicaciones para la junta

La casi inevitabilidad de que un nuevo CEO se enfrente a un segundo acto que ponga a prueba sus habilidades y suposiciones pone a prueba gravemente sus habilidades y suposiciones

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Rehaga su empresa y, luego, usted mismo.

En 2003, Stan O’Neal reflexionó profundamente. Estaba terminando su primer año como CEO de Merrill Lynch y, a pesar de su enorme éxito, se dio cuenta de que era hora de cambiar.

Dos años antes, en julio de 2001, había sido nombrado presidente de la empresa. Seis semanas después, dirigía en modo de mando y control, reagrupando la empresa tras los ataques terroristas del 11 de septiembre, en los que murieron tres empleados y obligaron a la empresa a evacuar su sede, gravemente dañada. Además, Merrill Lynch seguía sintiendo los efectos del estallido de la burbuja tecnológica un año antes (y pronto recibiría una ola de titulares negativos sobre el escándalo de la investigación de Wall Street). Los desafíos exigían una acción inmediata; O’Neal tomó decisiones dolorosas e impopulares que algunos miembros de Merrill Lynch criticarían y cuestionarían desde el banquillo.

Entre 2001 y 2003, O’Neal se esforzó por cambiar el tamaño y la forma de la empresa, reduciendo los costes para hacer frente a la reducción de los ingresos, rediseñando partes del negocio para diversificar las fuentes de ingresos y neutralizar los máximos y mínimos de la negociación de deuda y acciones, y frenando los planes de expansión que no habían dado resultado.

O’Neal se encontraba a menudo en una situación solitaria: sabía que tenía que replantearse todo el modelo de negocio de la empresa y desafiar la cultura de la «madre Merrill», que se había vuelto más maternalista que basada en el rendimiento. Al mismo tiempo, tenía que mejorar la moral de una fuerza laboral sacudida y conservar los atributos de la icónica franquicia que había heredado.

Para el verano de 2003, los esfuerzos de O’Neal habían dado sus frutos, y Merrill Lynch obtuvo los mejores resultados en el primer tiempo de su historia de casi un siglo. Con la empresa sobre una base sólida, empezó a pensar a largo plazo en lo que tendría que hacer para garantizar que los futuros líderes de Merrill no tuvieran que enfrentarse a problemas similares. Se dio cuenta de que los nuevos desafíos requerirían que los ejecutivos de Merrill, incluido él mismo, proporcionaran un tipo de liderazgo sustancialmente nuevo. En otras palabras, comprendió la necesidad de hacer un cambio importante en las habilidades de liderazgo en el segundo acto, a pesar de que el primer acto había tenido un gran éxito.

Trabajando con un consultor externo y su equipo de alta dirección, dirigió un proceso de comentarios y entrenamiento. Juntos crearon el modelo de liderazgo de Merrill Lynch para aclarar lo que esperaban de sí mismos y de los demás líderes de la firma. El modelo se centra en cuatro áreas fundamentales para un liderazgo eficaz: el pensamiento estratégico, los resultados empresariales, el liderazgo de las personas y la eficacia personal.

Los 11 principales líderes (incluido O’Neal), seguidos de los 200 siguientes y los 1000 siguientes, recibieron comentarios y consejos. Se introdujeron cambios en la evaluación del desempeño, las recompensas, las reseñas de talentos y otros mecanismos para apoyar el nuevo modelo de liderazgo. Para 2006, las medidas objetivas revelaron que la cultura de Merrill, que había sido homogénea, indulgente y de club, había cambiado significativamente, pasando a estar basada en los méritos, rigurosa y diversa.

Respete sus limitaciones a la vez que hace crecer su empresa.

Larry Page y Sergey Brin fundaron Google cuando eran candidatos a un doctorado en Stanford. El único y eficaz motor de búsqueda en Internet que inventaron permitió a su empresa ser una de las pocas supervivientes sanas de la caída de las puntocom. Como sugieren sus antecedentes, el punto fuerte de los fundadores es escribir códigos de ordenador. Sin embargo, sus ambiciones para Google van mucho más allá de impulsar los ajustes técnicos de su tecnología principal. Google ahora ofrece mapas satelitales, bibliotecas digitalizadas y su propio servicio de correo electrónico, y sus capacidades de búsqueda se extienden a las bases de datos de correo electrónico y las intranets de las empresas. Aunque Page y Brin se comprometieron a seguir en la empresa que crearon, sabían que no eran directores profesionales ni vendedores ni maestros de la estrategia. Así que en 2001 contrataron a un «adulto», Eric Schmidt, para dirigir la empresa.

Schmidt había sido presidente y director ejecutivo de Novell durante cuatro años y, antes de eso, fue director de tecnología de Sun Microsystems, donde dirigió el desarrollo de Java. Es un hábil ejecutivo de una gran empresa, un experimentado vendedor y un reconocido experto en tecnología por derecho propio. Con Schmidt como CEO, Page como presidente de productos y Brin como presidente de tecnología, la empresa ha prosperado más allá de las expectativas de casi todos. De hecho, Google ofrece uno de los pocos ejemplos de fundadores orientados a la tecnología que hacen un traspaso sin problemas a un gerente profesional.

Rehaga su empresa y, a continuación, siga adelante.

En 1995, Ken Freeman fue nombrado presidente y director ejecutivo de Corning Clinical Labs, la debilitada empresa de pruebas médicas que pronto se separaría de Corning. Freeman había sido un «cadena perpetua» de Corning, ya que había ascendido en la parte financiera hasta convertirse en controlador cuando aún tenía poco más de cuarenta años. Luego pasó a ocupar varios puestos, entre ellos dirigir el negocio de gafas para televisores de la empresa y como CFO.

Freeman encontró un negocio en ruinas. Las cuentas por cobrar figuraban en los libros sin parar; el flujo de caja se desplomaba a un ritmo alarmante. Los resultados de laboratorio y las prácticas de facturación cuestionables habían convertido a la empresa (junto con otras del sector) en objeto de investigaciones gubernamentales. El drástico mandato de Freeman no era rescatar el negocio sino prepararlo para su venta. Sin embargo, los problemas eran tan pronunciados que ningún comprador creíble dio un paso adelante, y Corning se vio obligado a adoptar un plan B: una escisión de los laboratorios clínicos como una empresa pública independiente con Freeman como presidente y CEO.

Freeman dejó claro a su equipo directivo que las prácticas de facturación que eran comunes en la industria de las pruebas amenazaban la supervivencia de la empresa. Rápidamente implantó un riguroso proceso de calidad, creó una nueva junta directiva y, en general, unió a la empresa. Tras crear estabilidad, se embarcó en un programa de expansión que culminó con la adquisición del mayor competidor del laboratorio, los laboratorios clínicos SmithKline Beecham. Cuando las cosas se calmaron, la ahora renombrada Quest Diagnostics era líder del sector en tamaño, alcance geográfico, cuota de mercado y calidad. El precio de sus acciones se disparó. Luego, en 1999, con Quest aún cobrando impulso, Freeman buscó un sucesor y trabajó con la junta para poner en marcha un proceso de sucesión ordenado. En 2003, con 53 años aún muy joven, Freeman pasó el testigo a Surya Mohapatra y dejó la empresa que había creado.

¿Por qué, a diferencia de Fiorina, Freeman se fue antes de tener que hacerlo, cuando en realidad el consejo de administración, los inversores y los empleados querían que se quedara? Reflexionando sobre su decisión más adelante, Freeman observó que el crecimiento futuro de la empresa tendría que ser orgánico (por un lado, Freeman había agotado la oferta de los principales objetivos de adquisición). Freeman se dio cuenta de que un conocimiento profundo de la tecnología médica, que Mohapatra poseía y de la que carecía Freeman, iba a ser un requisito más crucial para liderar Quest que un talento para situaciones de cambio o un don para hacer negocios.

Pero si es así, ¿por qué Freeman, como O’Neal, no decidió convertirse en el tipo de ejecutivo que Quest requería? La diferencia era que Freeman se sentía más vivo en las situaciones de alta presión, como las crisis y las fusiones y adquisiciones. Mover suavemente el timón de un lado a otro después de haber impedido que la embarcación volcara era la idea de aburrimiento de Freeman. Al ser no solo un ejecutivo eficaz sino también un ejecutivo sabio, no inventó ni precipitó crisis ni realizó adquisiciones poco meditadas simplemente para mantenerse comprometido. En cambio, se fue a buscar un nuevo escenario donde pudiera encontrar emoción y éxito. Hoy trabaja en KKR, diseñando cambios en compañías como Masonite International.

Los obstáculos para salir adelante

Los directores ejecutivos suelen enfrentarse a enormes desafíos en sus primeros meses de trabajo. En su primer acto, Fiorina tuvo que simbolizar el liderazgo, además de liderar con eficacia, para lograr la transformación que buscaba. En la suya, O’Neal tuvo que ser casi inhumanamente duro para destruir la cultura que impedía el progreso de Merrill. En la suya, Brin y Page tuvieron que idear los algoritmos que produjeran los resultados de búsqueda más relevantes de Internet. Y en la suya, Freeman tuvo que imaginarse una empresa que no se pareciera en nada a la actual.

Cada uno de estos ejecutivos tuvo un desempeño brillante, al igual que muchos otros directores ejecutivos que son contratados para solucionar problemas específicos. Pero tan predeciblemente como en una obra de Shakespeare, el Acto I de un CEO exitoso terminará y un segundo acto comenzará, a veces imperceptiblemente. Por lo general, ocurre antes de que pasen los dos primeros años. (Por supuesto, hay muchos directores ejecutivos que no son aptos para resolver los problemas para los que fueron contratados y que fracasan durante el primer año y medio; consulte el artículo «Cuando los directores ejecutivos dan un paso adelante para fallar», de Jay A. Conger y David A. Nadler, en la edición de primavera de 2004 de Reseña de la gestión de Sloan.) Una dura experiencia que puso a prueba su carrera se produjo después de dos años en el caso de O’Neal, tres años en el de Page y Brin y cinco años en el de Fiorina.

¿Por qué tantos artistas de alto rendimiento —no solo los que se mencionan aquí, sino también cientos más— cumplen su parte cuando comienza el segundo acto? Hay varias razones. En primer lugar, algunos directores ejecutivos simplemente no se dan cuenta del cambio en sus primeras etapas. El extraordinario compromiso que deben asumir para resolver la primera serie de problemas y su tendencia a atacar esos aspectos que tienen más probabilidades de ceder ante sus métodos comprobados, de alguna manera los ciegan ante realidades menos conocidas, así como ante los nuevos enfoques de liderazgo que se requieren. En segundo lugar, algunos directores ejecutivos se dan cuenta del cambio, pero no entienden cuánto daño pueden causar si mantienen sus enfoques originales. Los directores ejecutivos son notoriamente malos observadores de su propio comportamiento y rara vez se dan cuenta de sus consecuencias no deseadas ni reciben comentarios. En tercer lugar, algunos reconocen las nuevas circunstancias y, por lo tanto, la necesidad de un cambio en sus modos de liderazgo, pero son incapaces de transformarse lo suficiente como para marcar la diferencia. Por último, algunos no cambian en el segundo acto porque no quieren hacerlo. Puede que Freeman hubiera sido capaz de liderar de otra manera en la siguiente fase de Quest (no cabe duda de que entendía la necesidad de hacerlo), pero hacer esa transformación no le gustó mucho.

Algunos directores ejecutivos se dan cuenta del cambio a la Segunda Ley, pero no entienden cuánto daño pueden causar si se apegan a sus enfoques originales.

El estilo de liderazgo es una función de los años de desarrollo y experiencias, y es una consecuencia de la personalidad y el carácter. Lograr un cambio drástico en el estilo de liderazgo es difícil para cualquiera, pero lo es especialmente para las personas en su quinta o sexta década que han sido responsables de una larga serie de éxitos. Dejando a un lado la personalidad y el carácter, esas personas han desarrollado sistemas de liderazgo, por así decirlo, que no se atreven a tirarlos por la borda. De hecho, cuando se enfrentaron a la resistencia durante el segundo acto a sus modos de actuación habituales, algunos líderes se aferran con más fuerza que nunca a los dispositivos que los han mantenido a flote durante mucho tiempo.

Otra forma de ver este fenómeno es que las desgastadas técnicas de gestión de estos líderes se han vuelto inseparables de la visión predominante de sí mismos. En una serie de estudios históricos, el psicólogo organizacional Joseph L. Moses observó las diferentes formas en que los directivos abordan los desafíos emergentes y desconocidos. Los líderes «estilizados», como él los llamaba, se aferran a enfoques antiguos y desacreditados que han pasado a formar parte de sus identidades como ejecutivos. Estos líderes creen que si se abrieran camino mediante ensayo y error ante una nueva serie de respuestas, sacrificarían las habilidades y cualidades personales que les dieron su éxito y su reputación. Los líderes «adaptables», por el contrario, dedican tiempo a entender las situaciones a las que se enfrentan y diseñan estrategias y enfoques que se adaptan a las circunstancias. Los gerentes estilizados pueden ser extremadamente eficaces hasta que se encuentran en una situación demasiado diferente a la de sus predecesores como para ceder al enfoque comprobado. No es sorprendente que Moses descubriera que los gerentes adaptables eran más eficaces en general en una variedad de situaciones diferentes.

Sin embargo, la psicología y el comportamiento aprendido, reforzados por la experiencia, son solo la mitad de la historia. Las limitaciones de las capacidades cognitivas de los ejecutivos también influyen en las revocaciones de la Segunda Ley de los directores ejecutivos. Un estudio longitudinal publicado por Andrew D. Henderson, Danny Miller y Donald C. Hambrick en mayo de 2006 comparó los mandatos de 98 directores ejecutivos de alimentos de marca, una industria que los investigadores describen como comparativamente estable, con 228 directores ejecutivos de ordenadores. El desempeño de las empresas alimentarias tendió a mejorar a lo largo del mandato del CEO; en los ordenadores, el rendimiento tendió a alcanzar su punto máximo pronto y a disminuir de manera constante a partir de entonces. La hipótesis de los autores es que cada CEO llega al puesto con un enfoque «relativamente fijo»: una visión del mundo y un conjunto de habilidades correspondientes. Cuanto más dinámico sea el entorno empresarial, más rápido esas visiones del mundo y sus habilidades dejarán de coincidir con la realidad actual, tanto de la competencia como de la organización, y «será el raro ejecutivo el que pueda transformar en gran medida su mentalidad, aptitudes y habilidades».

Como sugieren los investigadores, a una alta ejecutiva que haya basado su carrera en ser la productora masiva más eficaz de los productos más económicos le resultaría extremadamente difícil adoptar una estrategia basada en la oferta de ofertas de lujo. Se vería obstaculizada por sus hábitos mentales, sus valores, su comprensión e interés por determinados tipos de clientes y sus arraigadas nociones de lo que funciona. Los ejecutivos de la industria editorial están teniendo esos problemas ahora mismo. A pesar de su gran visión de migrar el contenido de las plataformas impresas a las digitales, a la mayoría de los ejecutivos de impresión veteranos les resulta difícil tomar las desgarradoras decisiones necesarias para facilitar la transición.

Las empresas que identifican y desarrollan el talento con éxito reconocen que los directivos estilizados y, por lo demás, limitados pueden ser eficaces si se adaptan a las situaciones adecuadas. También reconocen que a menudo hay que mover a las personas lateralmente cuando las situaciones cambian o cuando queda claro que se ha colocado a un ejecutivo en una posición equivocada. Pero no hay ningún puesto lateral en la empresa al que se pueda trasladar a un CEO. Cuando un director ejecutivo es inflexible o no puede ver un cambio en las circunstancias, la junta debe tomar medidas que sean intrínsecamente desagradables y disruptivos.

Cuatro pasos para la renovación

A pesar de las limitaciones personales y profesionales que afectan a la capacidad de adaptación de los ejecutivos, hay medidas que los ejecutivos pueden tomar para darse cuenta de que han entrado en un nuevo territorio y responder en consecuencia. Estas son las cuatro esenciales.

Reconocimiento.

Las pruebas de que su estilo y enfoque de liderazgo ya no funcionan pueden adoptar varias formas. Se dará cuenta de que la gente no responde como antes a sus discursos, especialmente aquellos en los que expone su visión para los próximos dos, tres o cinco años, y que sus iniciativas están fallando. También puede que se enfrente con su equipo o con su junta. Puede que empiece a sentirse fatigado y desconectado emocionalmente de su trabajo, que ha empezado a parecer un trabajo más que una vocación. Si bien nada de lo anterior por sí solo sería una prueba positiva de que el terreno haya cambiado, la acumulación de estos factores sería muy indicativo.

Aceptación.

Para un líder exitoso, seguro de sí mismo y asertivo, es tentador ver el fracaso como el resultado de la negligencia o los errores de los demás y creer que un mal desempeño simplemente requiere redoblar el coraje y la persistencia. Pero esas creencias suelen engañarse a sí mismas e incluso son delirantes. Por lo tanto, es importante que los líderes se basen en algo más que en sus propias impresiones. Los consejos pueden provenir de diversas fuentes: el consejo completo, directores seleccionados o, como en el caso de O’Neal, consultores externos.

Análisis y comprensión.

Una vez que reconozca que el segundo acto ha llegado y que requiere un nuevo tipo de liderazgo, el siguiente paso es entender la naturaleza del cambio. ¿Cómo sería un segundo acto creado por usted y cuáles son sus implicaciones para su enfoque de liderazgo? Una evaluación objetiva suele ser beneficiosa.

Decisión y acción.

He visto a los directores ejecutivos emplear varias estrategias diferentes en este momento:

Cambio personal.

En algunos casos, el CEO es capaz de dar un paso atrás, entender los requisitos del Acto II y ajustar su enfoque en consecuencia, como hizo Stan O’Neal. Sin embargo, este objetivo que suena modesto requiere una habilidad poco común de reflexionar sobre el propio comportamiento y la voluntad de revelar las propias debilidades y admitir sus defectos. Entonces, el líder debe emprender la tarea de autotransformarse con toda la determinación y la tenacidad que antes dedicaba a hacer avanzar a la organización. Un CEO que pueda hacerlo ya no estará cautivo de estrategias que hayan dejado de ser útiles.

Cambio estructural.

El traspaso de Page y Brin a Schmidt puede considerarse un caso clásico de rediseño de la estructura de gestión para complementar los puntos fuertes de los más importantes. La junta directiva de Hewlett-Packard parece haber intentado lo mismo con Fiorina. La junta reconoció la necesidad de un cambio en el estilo de liderazgo e inicialmente propuso no destituir a Fiorina sino establecer una estructura que delegara algunas de sus funciones a los subordinados más adecuados para supervisar la gestión diaria. Según la mayoría de los informes, Fiorina rechazó este enfoque y afirmó que su propio estilo de liderazgo era el más adecuado para institucionalizar los cambios que había iniciado.

Sucesión acelerada.

Por último, un líder puede reconocer que el cambio ha empezado y que requerirá un director ejecutivo diferente. Tal decisión requiere un alto grado de conocimiento propio y situacional. Muchos directores ejecutivos tienen un sentido de la obligación fuera de lugar de aguantar y completar la misión, incluso cuando hay abundantes señales de que quedarse por ahí lo pondría en peligro. Francamente, en 30 años trabajando con directores ejecutivos, casi nunca me he encontrado con una ocasión en la que la gente pensara que el CEO había decidido marcharse prematuramente. El consenso suele ser que el CEO se ha quedado demasiado tiempo.• • •

Una pizarra inteligente y un proceso de búsqueda exhaustivo suelen encontrar a la persona adecuada para resolver los problemas inmediatos de la empresa. Pero el mercado actual, en el que los patrones de compra pueden cambiar repentinamente y las nuevas tecnologías pueden materializarse de la nada, seguramente pondrá a prueba a un nuevo CEO en poco tiempo. Destituir a un CEO desadaptativo antes de su hora es complicado y traumático para todos los interesados, incluidas las filas de los empleados. En consecuencia, las juntas directivas tienen el deber de elegir y formar líderes que puedan negociar la transición del primer acto al segundo y, de hecho, del segundo al tercero, etc. Además, las juntas directivas pueden asegurarse de que los ejecutivos emergentes conozcan y reciban formación para las transiciones del Acto II, de modo que, si las personas llegan a la alta dirección, se adapten potencialmente más. Los consejos de administración pueden hacerlo asegurándose de que los ejecutivos prometedores roten por varios lugares, funciones y negocios; al fin y al cabo, las divisiones y subsidiarias presentan a sus altos directivos el segundo acto, que es similar, si menos desgarrador, a las crisis a las que se enfrentan los directores ejecutivos corporativos.

Este enfoque expresa el ideal. En realidad, hay escasez de directores ejecutivos que puedan rediseñarse a sí mismos repetidamente. Por lo tanto, el consejo de administración debe respetar las limitaciones del simple mortal que ha prestado un buen servicio a la empresa, aunque solo sea durante unos años. Del mismo modo, los directores ejecutivos orgullosos deben llegar a reconocer que su tiempo ha pasado.