El verdadero legado del CEO

La literatura sobre la planificación de la sucesión de los directores ejecutivos es casi unánime en sus consejos: comience pronto, busque primero dentro de la empresa un talento excepcional, asegúrese de que los candidatos adquieran experiencia en todos los aspectos del negocio, ayúdeles a desarrollar las habilidades que necesitarán en el puesto más importante. Todo tiene sentido y suena bastante sencillo.

Sin embargo, la lista de empresas con directores ejecutivos que no duran más de unos años después de tomar las riendas sigue creciendo. No es necesario pronunciar los nombres, ya que los conoce cualquier lector ocasional de publicaciones de negocios. Pero podemos sacar una conclusión de este desfile de directores ejecutivos que salen por la puerta: en muchas, si no en todas, de estas salidas sin contemplaciones está implícita la ausencia de un plan de sucesión de directores ejecutivos efectivo.

Cualquiera pensaría que este historial desalentador —sin mencionar la creciente presión regulatoria sobre los consejos corporativos para que desempeñen un papel de gobierno más activo— impulsaría a los directores a tomar medidas para evitar decepciones similares en sus propias empresas. Pero en los buenos tiempos, la mayoría de los consejos de administración simplemente no quieren hablar de la sucesión de los CEOS. ¿Por qué agitar las aguas cuando las cosas van bien? ¿Por qué ofender a un CEO en ejercicio que está haciendo un gran trabajo? ¿Por qué dedicar un valioso tiempo a la junta a hablar de una sucesión que es poco probable que se produzca hasta dentro de años? En los malos momentos, cuando la junta está lista para despedir al CEO, es demasiado tarde para hablar de un plan para pasar el testigo sin problemas.

Entonces, si no es probable que las juntas directivas asuman la responsabilidad de la planificación de la sucesión, ¿quién debería hacerlo? La respuesta es obvia: el actual CEO. Al principio, y quiero decir al principio, de su mandato como CEO, debe iniciar y, a continuación, gestionar activamente el proceso de selección y preparación de un sucesor. Debe seguir las reglas de los libros de texto: identificar a los mejores talentos, combinar la planificación estratégica con el desarrollo del liderazgo y trabajar en estrecha colaboración con el sucesor elegido para garantizar una transición sin problemas. Sin embargo, estos principios deberían ampliarse para incluir algunos que la literatura de gestión pase por alto, principios que se apliquen específicamente al CEO en ejercicio.

Una de las razones para que tome la iniciativa en la gestión del proceso de sucesión y, si es necesario, para incitar a la junta a colaborar con usted es la desafortunada posibilidad de que su mandato se interrumpa por enfermedad o accidente. Y lo que es más importante, una planificación agresiva de la sucesión es una de las mejores maneras de garantizar la salud a largo plazo de su empresa. Hay otra ventaja, un tanto contradictoria: pensar pronto y con frecuencia en un sucesor probablemente mejore su rendimiento durante su tiempo en el puesto.

Lidiar con la Big E

Antes de pasar a mi reciente paso en Quest Diagnostics, echemos un vistazo a uno de los mayores obstáculos para adoptar el enfoque de sucesión que defiendo: el ego del CEO.

No es ningún secreto que pocos directores ejecutivos tienen prisa por sacar a colación el tema de la sucesión. La mayoría de ellos, con razón o no, creen en su propia prensa elogiosa. No pueden imaginarse que exista un sustituto adecuado. Sea cual sea la validez de estas percepciones, la mayoría de los directores ejecutivos son comprensiblemente reacios a renunciar al poder, las ventajas y el prestigio del que disfruta el jefe. En consecuencia, permanecen en sus puestos de trabajo demasiado tiempo. Conozco una empresa en la que el presidente y el CEO nombraron a un director de operaciones como heredero aparente y luego lo despidieron. Trajo a otro director de operaciones y también lo despidió. Cuando el tercer director de operaciones se incorporó a la empresa, el consejo de administración tuvo que decirle al presidente: «Este va a ser el CEO».

Hace tiempo que estoy comprometido con la idea de los límites del mandato del CEO por motivos relacionados tanto con la organización como con la persona. Las empresas y las personas alcanzan la grandeza cuando aceptan el cambio y se arriesgan para pasar al siguiente nivel. Ocasionalmente, un CEO puede reinventarse continuamente tanto a sí mismo como a su organización; sin embargo, la mayoría de las veces las acciones del CEO se hacen predecibles con el tiempo. La empresa se siente cómoda con el status quo y la capacidad de la organización para cambiar se ve gravemente disminuida. Me he dado cuenta de que es mejor darlo todo durante un tiempo limitado, su liderazgo aún está fresco y la gente sigue alerta. Además, saber que sus días están contados le da un sentido de urgencia a su trabajo.

Pero hay otra razón por la que un CEO no debería ver su trabajo como un puesto permanente. A medida que los problemas a los que se enfrenta una empresa evolucionan, el CEO también debe evolucionar. Sin embargo, en algún momento, la evolución no basta: el talento del director ejecutivo ya no estará a la altura de los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la empresa. En esta etapa —o, mejor aún, antes—, el CEO debería ceder el paso a alguien con las habilidades que se adapten mejor a los temas en cuestión. Incluso en este caso, el problema del ego puede sacar su fea cabeza. Creo que se puede decir con seguridad que algunos directores ejecutivos están tan apegados al prestigio del que han disfrutado en sus funciones de liderazgo que secretamente esperan ver a sus sucesores tropezar, haciendo que sus propios logros se vean mejor en retrospectiva.

Bueno, no creo que haya sido culpable de albergar en secreto esa emoción perversa. Pero permítame decirle que mi ego también sabe lo difícil que es soltar el timón. Un día, 37 000 empleados me buscaban instrucciones y dependían de mí para sus cheques de pago. Al día siguiente me desperté y esas 37 000 personas buscaban a otra persona. Es difícil no sentir que le están quitando la identidad cuando renuncia al título de CEO. Lo experimenté de forma aguda la primavera pasada cuando Semana laboral estaba elaborando su clasificación anual de las 50 empresas corporativas con mejor desempeño de los Estados Unidos, justo cuando Surya N. Mohapatra se preparaba para sustituirme como CEO. Quest Diagnostics ocupó el puesto 34 y, aunque no puedo decir que me enorgullezca de admitirlo, quería que mi foto acompañara al perfil empresarial de la revista. Por suerte para mí, el artículo apareció antes de la transición. Aunque estaba dispuesto a aceptar mi lugar fuera de los focos, me habría decepcionado hacerlo.

Mantener su ego bajo control mediante la disciplina de gestionar su sucesión produce un beneficio más inmediato que la salud a largo plazo de la empresa: puede convertirlo en un mejor CEO. Mientras piensa en las habilidades que necesitará su sucesor, también evaluará desapasionadamente sus puntos fuertes y limitaciones. Incluso puede identificar problemas organizativos que, por su temperamento o talento, no está abordando actualmente. Ya sea que los asuma o decida que es mejor dejarlos en manos de un sucesor, el solo hecho de pensar de esta manera le proporciona una visión particularmente clara de la empresa y sus desafíos.

En fin, como alguien consciente de su propio ego, traté desde el principio de evitar los errores habituales que cometen los directores ejecutivos en la planificación de la sucesión. A riesgo de caer en otra trampa del ego —la suposición injustificada de que mi enfoque es un plan para el éxito de la sucesión—, permítame decir que creo que mi experiencia ofrece una perspectiva útil del proceso. Quizás la lección más importante, una que incluso mi ego pueda respaldar: su verdadero legado como CEO es lo que le pasa a la empresa después salga de la oficina de la esquina.

De la supervivencia a la evolución

Dejé el cargo de CEO de Quest Diagnostics en mayo de 2004, tras casi nueve años en el cargo. Mi camino a la oficina del director ejecutivo pasó por Corning Incorporated, donde, a partir de 1972, ocupé numerosos puestos de dirección financiera y general. En 1995, me incorporé a Corning Clinical Laboratories, la empresa predecesora de Quest Diagnostics, como CEO. Quest Diagnostics realiza análisis médicos con la sangre y otras muestras de los pacientes para ayudar a los médicos a diagnosticar y tratar todo, desde las enfermedades cardiovasculares hasta la fibrosis quística. Cuando la empresa pasó a manos de los accionistas de Corning a finales de 1996, fui nombrado presidente y CEO. Acepté el trabajo con la promesa de cumplir con mi buena intención de no quedarme demasiado tiempo. No puedo imaginarme permanecer en el puesto más de ocho o diez años. Pero mantener mis armas era más difícil de lo que había imaginado.

Durante mis primeros días como CEO, la planificación de la sucesión no estaba entre las prioridades de nadie. El consejo de administración y el equipo de alta dirección tenían las manos ocupadas intentando salvar a la empresa. La empresa había realizado varias adquisiciones importantes en 1993 y 1994 y se enfrentaba a graves problemas de integración y a una enorme carga de deuda. Una de las empresas adquiridas fue acusada de fraude a Medicare, lo que finalmente llevó a un acuerdo de 100 millones de dólares con el gobierno. También estábamos intentando detener la fuga de grupos de médicos y hospitales que no estaban contentos con la calidad de nuestro servicio y hacer frente a la caída de los precios provocada por el exceso de capacidad en el sector y la competencia por los grandes contratos de atención gestionada. Quest Diagnostics estaba en modo supervivencia.

Sin embargo, debido a mi opinión sobre el mandato de CEO, me obligué casi desde el principio a pensar en posibles candidatos para sucederme. En primer lugar, consideré detenidamente a las personas de la empresa. Había personas maravillosas en el equipo sénior, pero rápidamente me di cuenta de que ninguna de ellas poseía los atributos únicos que la empresa necesitaría en el futuro. En muchos sentidos, los puntos fuertes de los mejores candidatos internos reflejaban los míos. Aunque me faltaba experiencia en el sector de la salud, sabía operaciones y finanzas. Y esa era la experiencia funcional que necesitaríamos para lograr nuestro primer objetivo, sobrevivir, y el segundo, convertirnos en líderes de nuestro sector mediante la mejora de la calidad y la consolidación del sector. El equipo que tenía era perfecto para intentar cumplir esos objetivos. Pero una vez que los consigamos, necesitaríamos un conjunto diferente de habilidades de liderazgo que nos ayudaran a hacer frente a la próxima ola de desafíos.

Para impulsar las mejoras en la calidad y crear una cultura común, nos embarcamos en un agresivo programa de Six Sigma que se centraba en áreas como aumentar la precisión y los tiempos de entrega de nuestras pruebas. Tras estabilizar la empresa y lograr una rentabilidad marginal, volvimos a recurrir a las adquisiciones para impulsar nuestro crecimiento, poniendo especial cuidado en integrar la empresa adquirida antes de embarcarnos en otro negocio importante. Con la adquisición de 1.300 millones de dólares en 1999 de nuestro mayor competidor, los laboratorios clínicos SmithKline Beecham, Quest Diagnostics duplicó con creces sus ingresos y se convirtió en el principal proveedor de pruebas, información y servicios de diagnóstico en los Estados Unidos. El año pasado, la empresa obtuvo unos beneficios de unos 436 millones de dólares con unos ingresos de 4 700 millones de dólares. Quest Diagnostics realiza pruebas en nombre de más de 130 millones de pacientes al año, lo que podría decirse que gestiona más consultas clínicas que cualquier otra empresa de servicios de salud de los Estados Unidos.

Históricamente, la mayor parte del rápido crecimiento de la empresa se debió a adquisiciones. Pero estaba claro que también teníamos que avanzar en direcciones que nos permitieran capitalizar los avances de la medicina, la ciencia y la tecnología de la información. Por ejemplo, los procedimientos de última generación (como las pruebas basadas en genes y otras pruebas altamente sofisticadas) generan solo alrededor del 20% de nuestros ingresos, pero son muy rentables y representan una parte vital del futuro de la empresa. Con esta evolución necesaria en mente, empecé a pensar más activamente en el tipo de sucesor que mejor se adaptaría a ese futuro, sabiendo que la persona adecuada no existía en la empresa. Tenía 48 años y había sido CEO poco más de tres años.

Hicimos una amplia difusión y nos decidimos por varios candidatos, entre ellos Surya, que entonces era vicepresidente sénior y miembro del comité ejecutivo de Picker International, un fabricante de tecnologías avanzadas de imágenes médicas (que ahora forma parte de Philips Medical Systems). Tras un exhaustivo proceso de diligencia debida y entrevistas, que incluyó siete conversaciones conmigo, Surya se incorporó a Quest Diagnostics en febrero de 1999 como vicepresidenta sénior y directora de operaciones. Sus conocimientos médicos y científicos (tiene una licenciatura en ingeniería eléctrica, un máster en electrónica médica y un doctorado en física médica) y 20 años de amplia experiencia en el sector de la salud eran las credenciales adecuadas para el puesto. Cuatro meses después, lo nombraron presidente.

Con el objetivo de sopesar los puntos fuertes y débiles relativos de dos posibles sucesores, consideramos a otro candidato que acudió a nosotros mediante una adquisición. El ajuste con este candidato simplemente no estaba bien. Surya, por su parte, se interesó por la empresa desde el primer día. Comprendía los problemas más importantes de la atención médica y apreciaba mucho la importancia de brindar una atención excepcional a los pacientes. Durante cinco años, Surya y yo trabajamos juntos con la vista puesta en que me sucediera si su actuación lo merecía. En ese período, la valoración de la junta sobre Surya pasó de «podría» a «podría», a «debería» y a «se convertirá» en CEO.

Durante su aprendizaje, Surya tuvo dos trabajos. Una consistía en ayudar a gestionar el negocio, incluida la integración de SmithKline Beecham y el desarrollo de nuevas fuentes de crecimiento basadas en la ciencia y la investigación, más que en las adquisiciones. La otra consistía en aprender las habilidades de liderazgo necesarias para ser CEO. Era un maestro de la parte del contenido del nuevo negocio, pero había algunas áreas de mejora en el aspecto del liderazgo.

¿Tendrá éxito Surya? El tiempo lo dirá. Asumió el cargo de CEO en mayo y me sucederá como presidente el mes que viene. Una cosa está clara: la junta y yo estamos seguros de que es el CEO adecuado en el momento adecuado para Quest Diagnostics. He tenido mi día en la empresa. Surya deberá explorar esta nueva frontera —la convergencia de las pruebas de diagnóstico, el diagnóstico por imagen y los avances en la tecnología de la información para la medicina. Si, como es de esperar, demuestra tener un éxito rotundo, se debe en parte a varios principios que ayudaron a impulsar el proceso mediante el cual se convirtió en CEO.

Obligar a la junta a prestar atención

Cuando planteé por primera vez la cuestión de la sucesión a la junta de Quest Diagnostics, su respuesta inicial fue, sin exagerar demasiado, de asombro. En general, los directores se sintieron alentados por mi actuación y se mostraron cómodos con que fuera CEO durante el tiempo que quisiera.

No cabe duda de que las relaciones acogedoras que algunos directores ejecutivos mantienen con sus directores pueden exacerbar la tendencia natural de los consejos de administración a rehuir el tema de la sucesión de los directores ejecutivos. Sin embargo, en mi caso, no se trataba de un grupo de personas con las que tuviera vínculos personales de larga data. De hecho, era un grupo muy independiente, una prueba, si era necesaria, de la importancia de que un CEO iniciara el debate sobre su propia sucesión.

A medida que el proceso avanzaba a lo largo de los años, tuve que esforzarme por mantener el tema en el centro de la junta. Y cuando tuve claro que Surya era la persona adecuada para ocupar mi lugar, traté de facilitar un proceso mediante el cual los directores se sintieran tan cómodos con él como yo.

Surya, como muchos científicos, era un poco reservada. En parte debido a su origen cultural, también era instintivamente respetuoso, si no deferente, con los miembros de la junta, a quienes veía, con razón, como sus jefes supremos. Me di cuenta de que necesitaba articular para la junta, que estaba acostumbrado a mi estilo más extrovertido, que Surya aportaba algo diferente a la mesa. Animé a Surya a pensar en los directores como colegas y superiores, y le sugerí que programara sistemáticamente reuniones individuales con ellos, cosa que hizo. Un año antes de que Surya se uniera formalmente a la junta en otoño de 2002, cambié algunas cosas en la forma en que se celebraban las reuniones. Confundí el plano de asientos, por ejemplo, para que Surya estuviera entre los miembros de la junta y no en la cabecera de la mesa. Empecé a salir de la sala cuando Surya estaba haciendo presentaciones para fomentar interacciones más informales y sin filtros entre él y los miembros de la junta.

Con el tiempo, Surya se hizo más firme en sus relaciones con la sala de juntas y los directores asumieron más responsabilidad en el proceso de sucesión. En retrospectiva, ojalá hubiera contratado a la junta incluso antes en el proceso de conocer a Surya y evaluar si era la persona adecuada para el puesto.

Busque las diferencias

Como he dicho, tenía claro que Quest Diagnostics necesitaba un nuevo tipo de CEO si la empresa quería tener éxito en su siguiente etapa de crecimiento. No creo que sea inusual. En la mayoría de las empresas, si un CEO ha logrado lo que se había propuesto, las necesidades de la empresa habrán cambiado y el sucesor necesitará diferentes habilidades y experiencias, así como una personalidad diferente.

Encontrar a esa persona no ocurrirá automáticamente. En el proceso de contratación, todos solemos elegir a las personas que más se parecen a nosotros. Pero en lugar de mirarnos en el espejo las características esenciales de un sucesor, deberíamos mirar por la ventana hacia el verdadero futuro de la empresa y dejar que eso guíe nuestra elección.

Surya y yo somos personas muy diferentes. Él es introspectivo; yo soy extrovertido. Creció en una zona rural de la India; yo soy de los suburbios de la ciudad de Nueva York. Yo tengo un MBA; él tiene un doctorado. Sin embargo, la diferencia más relevante se refiere a nuestras habilidades profesionales. Los antecedentes de Surya son muy, e impresionantemente, científicos. No solo está inmerso en el mundo de la ciencia y la ingeniería, sino que también ha escrito y es titular de varias patentes en los ámbitos del sistema cardiovascular humano y la resonancia magnética.

Si a Surya le gusta la ciencia, a mí me gustan más las artes. Un semestre de física en la universidad me bastó. La música era mi pasión; durante poco tiempo, quise convertirme en músico profesional y ganarme la vida con el teclado. Pero también quería comer y pronto decidí seguir una carrera en Corning desde el punto de vista financiero.

Reconocí que, dada la forma en que el sector de las pruebas de diagnóstico estaba cambiando, si permanecía como CEO otros cuatro o cinco años me faltarían algunas habilidades cruciales necesarias para tener éxito en el puesto. Tenía que ser honesto conmigo mismo. Si las futuras conversaciones estratégicas se centraran en las últimas innovaciones en genética o proteómica y no en la próxima adquisición, no solo no aportaría mucho, sino que tampoco sentiría el fuego necesario en la barriga para implementar nuestra estrategia.

Dicho todo esto, Surya y yo compartíamos una característica clave: una determinación firme (y una capacidad comprobada) de ofrecer buenos resultados empresariales.

Haga suyo el éxito de su sucesor

Por desgracia, a un nuevo CEO con un estilo y habilidades diferentes le puede resultar difícil salir de la sombra de su predecesor, una sombra que la organización puede encontrar familiar y reconfortante. En tal caso, el titular debe comprometerse seriamente a ayudar a su sucesor a asumir su nuevo cargo. Con esto en mente, trabajé en estrecha colaboración con Surya los años anteriores a que fuera CEO, explorando con él la naturaleza de nuestro negocio y ofreciéndole consejos sobre asuntos que pensé que lo convertirían en un líder más fuerte.

Nuestro foro principal para ello fue una llamada telefónica el domingo por la tarde, de una hora más o menos, que teníamos a las 4 p.m. casi todas las semanas durante cinco años. (Fuimos disciplinados al cumplir con esta cita, ¡y por eso nos perdimos más que unos cuantos partidos de fútbol y conciertos tentadores!) Aunque nuestras oficinas estaban una al lado de la otra, parecía que nunca había tiempo durante la semana para este tipo de conversación ininterrumpida, que mezclaba entrenamiento, consejos e intercambio mutuo de ideas.

Durante las llamadas, cubrimos todo, desde las negociaciones de adquisición hasta los avances científicos, desde el programa Six Sigma hasta la planificación del personal, desde las cuestiones estratégicas de más alto nivel hasta el desempeño de las familias de los demás. Cada uno de nosotros traería dos o tres cosas de las que hablar. En mi caso, a menudo implicaban habilidades de gestión en las que pensaba que Surya necesitaba trabajar para mejorar sus puntos fuertes actuales. Los comentarios que le di a Surya sobre su desempeño y sus habilidades de liderazgo eran del tipo que solo podía provenir de alguien que lo viera en acción a quemarropa y que apoyara su éxito. El consejo podría ser muy detallado.

Durante la primera semana de trabajo de Surya, él y yo visitamos un laboratorio en Baltimore, donde organicé una «reunión municipal» con los empleados y recorrí el laboratorio saludando a todos de forma individual en sus áreas de trabajo, haciendo el tipo de cosas que me resultan naturales. Después, Surya, un científico siempre reticente, dijo: «Yo nunca podría hacer eso». Mi respuesta instantánea fue: «Si quiere ser CEO algún día, tendrá que hacerlo». Así que le sugerí que buscara un poco de entrenamiento para desarrollar sus habilidades de comunicación y, a lo largo de los años, lo empujé a poner a prueba sus nuevas habilidades en reuniones públicas con empleados e inversores.

También utilizábamos las conversaciones telefónicas para hablar sobre el establecimiento de prioridades y la toma de decisiones. Alguien con una inclinación científica siempre busca cada vez más información que, en última instancia, lleve a la respuesta correcta. Pero en los negocios, a menudo lo que necesita es una respuesta. Me gusta bromear diciendo que Surya puede «saber» mientras duerme; mi trabajo consistía en ayudarlo a decir «no» en el trabajo. Recuerdo una conversación en la que dije algo así como: «Llevamos cuatro semanas hablando de este tema de personal en Atlanta. ¿Cuándo vamos a hacer algo? ¿Y qué vamos a hacer?»

No quiero sonar condescendiente. Si alguien me diera consejos detallados sobre mi estilo de gestión (de hecho, si fuera el propio Surya quien lo hiciera), esa persona podría encontrar fácilmente áreas de mejora similares. Y aunque nuestras reuniones nunca implicaron críticas prolongadas sobre mí, las tornas empezaron a cambiar con el paso de los años. Un domingo por la tarde, hablábamos de una adquisición relativamente pequeña en el área de la TI médica que Surya nos había estado esforzando por realizar. Yo lo veía como una distracción; él lo veía como un punto de apoyo en un área que ofrecía un potencial significativo. Expuso sus argumentos de manera persistente, del mismo modo que lo había instado persistentemente a que trabajara en algunas de sus habilidades de gestión. De una manera muy deliberada y contundente, me convenció de que era la decisión correcta.

Con el tiempo, Surya se hizo más firme no solo conmigo sino también con la junta. Se convirtió en un orador pulido y seguro de sí mismo. Era capaz de tomar decisiones basándose en información crucial, aunque no exhaustiva.

¿Habría funcionado nuestra relación de mentora si la química personal hubiera sido diferente? Nuestros intercambios estuvieron llenos de franqueza y, a veces, de fuertes desacuerdos, pero Surya era una aprendiz ansiosa y ambiciosa, lo que me permitió jugar en mi propia calle de poder como entrenador. No cabe duda de que es posible que alguien más se haya enfadado ante lo que me pareció una orientación bien intencionada. Pero creo que, mientras haya confianza y respeto mutuos, dos personas en esta situación pueden encontrar una zona de confort que permita al titular aumentar las posibilidades de éxito del sucesor.

No arrastre los pies

Tenía 53 años cuando dejé el cargo de CEO de Quest Diagnostics. Si tuviera 63 años y solo me quedaran un par de años hasta la jubilación, tal vez me habría quedado. Pero entonces habría existido el riesgo de que, cuando cumpliera 65 años, la junta hubiera extendido mi contrato por otros tres años y, como suele ocurrir con un CEO, hubiera pasado a ser una parte predecible del mobiliario.

Hay mucho que decir sobre irse en la cima de su juego. Pienso a menudo en Sandy Koufax, el exlanzador de los Dodgers de Los Ángeles. A diferencia de muchos otros jugadores estrella que se quedaron mucho más allá de sus mejores momentos (añadiendo una coda de habilidades tristemente fallidas a algunas de las mejores carreras de todos los tiempos), Koufax dejó el béisbol cuando todavía era el mejor lanzador de cualquiera de las dos ligas. Me gusta pensar que yo también renuncié en el momento adecuado.

Incluso si sus habilidades ya no son las ideales para una empresa en concreto, siguen siendo muy valiosas. Tengo pensado embarcarme en una segunda carrera, dirigir otra organización, posiblemente incluso en un ámbito que no sea el empresarial, en el que mis habilidades puedan aportar valor.

Debo mencionar otro riesgo al que se enfrentan los directores ejecutivos: la vuelta a comparecer. Cada vez con más regularidad, sus antiguas empresas llaman a los ejecutivos para que reanuden el puesto de director ejecutivo. Pero piénselo dos veces antes de hacerlo. Significa no solo que su sucesor fracasó, sino que usted también lo hizo, en la planificación de la sucesión.