El CEO de Popeyes habla sobre tratar a los franquiciados como los clientes más importantes

Gregory Miller

Mi primer día oficial como CEO de Popeyes Louisiana Kitchen fue el 1 de noviembre de 2007, pero la empresa celebró una gran reunión de franquiciados en Orlando unos días antes. Técnicamente, todavía no era empleado, pero decidí asistir y hacer una presentación. Mi esperanza era inspirar a los emprendedores que son propietarios y dirigen los restaurantes Popeyes sobre el brillante futuro de la marca. En retrospectiva, fui ingenuo y demasiado optimista.

La empresa había tenido cuatro directores ejecutivos en siete años y las ventas estuvieron agitadas durante ese período. La reunión dejó muy claro que la relación entre Popeyes y sus franquiciados era tensa. Me llama la atención una conversación en particular: un veterano franquiciado, un hombre de 68 años de Texas, dijo: «Srta. Cheryl, no espere que confiemos en usted pronto. Somos como niños adoptivos maltratados y usted solo es un nuevo padre adoptivo». Fue un momento de humildad. Me di cuenta de que hasta que no demostráramos algo de valor a nuestros propietarios, no era realista esperar su entusiasmo por el futuro.

Popeyes es la tercera franquicia de alimentos en la que he sido alto ejecutivo y me ha enamorado del modelo de negocio. Desde un punto de vista estratégico, tiene pocos activos, tiene un flujo de caja fiable y expande la marca al aprovechar el capital y la experiencia operativa de los emprendedores. Pero lo que realmente me encanta es la oportunidad de trabajar con los emprendedores apasionados y talentosos que son propietarios y dirigen los restaurantes. Están comprando la marca de una manera que los empleados tradicionales no lo hacen. Han hecho una enorme inversión de dinero y tiempo. Ser franquiciado no es un trabajo al que pueda dejar, es su vida.

Al mismo tiempo, este modelo de negocio suele provocar conflictos entre los franquiciados y la compañía madre, especialmente si no están alineados en cuanto a la forma de hacer crecer el negocio. Para intentar darle la vuelta a Popeyes, mi equipo y yo decidimos centrarnos más en los franquiciados que en otras partes interesadas. Decidimos medir nuestro éxito de sus éxito. Nueve años después, nuestros resultados han mejorado drásticamente y, si bien nuestra relación con ellos no es perfecta, es notablemente mejor que en la reunión de 2007 en Orlando.

De P&G a KFC

Tras graduarme en el programa de MBA de la Universidad de Indiana en 1978, empecé en gestión de marcas en Procter & Gamble, me mudé a Gillette y, después, me uní a Nabisco, donde gestioné marcas de aperitivos y caramelos durante siete años. Mi experiencia en restaurantes comenzó en 1995, cuando Tom Monaghan, el fundador de Domino’s Pizza, me contrató para dirigir el marketing y el desarrollo de productos. No tenía ni idea de que Domino’s tenía problemas con sus franquiciados, quienes presentaron una demanda contra la empresa durante mi primera semana de trabajo. Los propietarios afirmaron que Domino’s se estaba beneficiando injustamente de la masa y otros suministros que vendía a sus franquiciados. Para resolver la demanda, el equipo directivo creó un sistema transparente y auditado para el negocio de suministros y se comprometió a compartir cualquier beneficio por encima de un umbral determinado con los franquiciados. Mientras tanto, me propuse crear un grupo asesor de propietarios que no estuvieran involucrados en la demanda para encontrar nuevas formas de lograr la alineación de los franquiciados e impulsar el crecimiento del negocio de Domino’s. Uno de nuestros mayores logros fue el lanzamiento de una innovación para mantener las pizzas calientes durante la entrega: platos calientes dentro de bolsas aislantes, llamadas bolsas HeatWave de Domino’s.

Poco después de vender Domino’s a Bain Capital, me contrataron para ser presidente y director conceptual de KFC, una división de Yum! Marcas. KFC tenía problemas y sus franquiciados tampoco estaban contentos. Sus contratos con KFC les daban mucho más poder que en la mayoría de los modelos de franquicias; mi tarea consistía en alinear a los propietarios en un plan para hacer crecer el negocio del pollo.

En mis 30 meses en KFC, tuvimos 16 meses de ventas positivas y 14 meses de ventas negativas. No podíamos doblar la esquina lo suficientemente rápido como para complacer al CEO, al consejo de administración o a los accionistas, así que me despidieron en otoño de 2003. La lección más importante que aprendí de esa experiencia es que no se puede servir bien a las personas o a la empresa sin ofrecer resultados sólidos.

Cuando dejé KFC, decidí tomarme un descanso. Mis hijos eran adolescentes entonces y mi esposo era consultor de gestión y viajaba con frecuencia. Tras años como líder en la oficina, decidí que nuestra familia necesitaba mis habilidades de liderazgo en casa. Durante ese tiempo, trabajé como consultora y me uní a consejos de administración, incluida la cadena de hardware True Value. Luego, en 2006, me uní al consejo de administración de Popeyes. Conocía bien la empresa porque había competido contra ella cuando estaba en KFC. No tenía ni idea de que algún día sería su CEO, pero trabajar como director resultó ser la manera perfecta de hacerme una idea de los desafíos y oportunidades de la empresa.

«Liderazgo de servicio»

Popeyes la fundó en 1972 en Baton Rouge (Luisiana), Al Copeland, que era lo que ahora llamaríamos un amante de la comida. La gente cuenta historias sobre la pasión de Al por las recetas: cómo se quedaba despierto toda la noche para perfeccionar su puré de patatas. Popeyes se llama restaurante de comida rápida, pero es conocido por sus comidas cocinadas a fuego lento y sus sabores complejos. Usamos pollo fresco con hueso y lo marinamos durante 12 horas antes de cocinarlo. Hemos creado una ventaja competitiva en torno a la comida. La empresa salió a bolsa en 2001 y hoy estamos en 48 estados y 26 países. Tenemos 71 tiendas propiedad de la empresa, pero la mayoría de nuestras 2.569 tiendas son propiedad de nuestros 360 franquiciados. La empresa recibe un porcentaje de las ventas de las franquicias y se beneficia de las comisiones de desarrollo cuando abren nuevos restaurantes.

En 2007, Popeyes tenía dificultades por varias razones, incluida la falta de estrategia y pensar demasiado a corto plazo. Se había prestado muy poca atención a la innovación de nuevos productos. No teníamos un arsenal de ideas para crear marcas. Tampoco teníamos publicidad nacional, por lo que el conocimiento de los consumidores era bajo. Esos problemas, junto con los malos resultados financieros, crearon un grupo de franquiciados enfurecidos y frustrados. En un momento dado, algunos de ellos se presentaron sin invitación a una reunión de la junta de Popeyes para exigir cambios. Tras la renuncia del CEO, me pidieron que formara parte del comité de búsqueda de la junta directiva para contratar a un sustituto. Ofrecimos el puesto a dos candidatos, pero ambos lo rechazaron. Cuando la junta me pidió que asumiera el cargo de CEO, sabía que sería una tarea difícil. También sabía que estaba en mi punto óptimo: el cambio de una empresa basada en franquicias.

Tras la polémica reunión en Orlando, el equipo directivo se reunió en Atlanta para crear un plan de negocios. También dedicamos un día a explorar qué tipo de líderes queríamos ser. Hicimos listas de nuestros mejores y peores jefes y describimos qué los hacía buenos o malos. (La lista de los «peores» era mucho más larga.) La conversación nos llevó a un modelo llamado liderazgo de servicio, en el que los líderes anteponen a las personas de la empresa a los intereses propios.

Nadie tiene más piel en el juego que nuestros franquiciados.

Luego hablamos de las distintas partes interesadas de la empresa: huéspedes, accionistas, franquiciados, empleados, directores, proveedores. La pregunta principal era: ¿Cuál grupo sería nuestra principal prioridad? El CFO defendió a los accionistas y tenía razón: las acciones habían caído de 34 a 14 dólares. También hablamos de nuestros huéspedes. Muchos de nosotros habíamos trabajado para empresas de comida franquiciadas que priorizan primero a los huéspedes, y habíamos visto cómo eso puede salir mal. Algunas cadenas tratan de legislar para mejorar el servicio de atención al cliente mediante la creación de reglas que debe ser seguido. (Por ejemplo, los baños debe limpiarse cada 30 minutos.) Sin embargo, varios intermediarios separan la sede corporativa de una cadena del cliente que hace cola en un restaurante de comida rápida: el franquiciado, el director general, el supervisor de turno, el miembro del equipo del restaurante. A menos que todos trabajen juntos, el esfuerzo no cabe duda de que se estropeará. En un momento de mi carrera, estaba recorriendo restaurantes para hablar con los miembros del equipo sobre la importancia de atender bien a los huéspedes. Conocí a un joven al que no le entusiasmaba mi «lección». Me preguntó quién era yo. «Soy Cheryl», le dije. «Bueno, Cheryl», dijo, «no hay sitio para colgar el abrigo en este restaurante, y hasta que no piense que soy lo suficientemente importante como para tener un gancho donde pueda colgar mi abrigo, no me entusiasma su nuevo programa de experiencia para huéspedes». Fue un recordatorio crucial de que estamos al servicio de los demás; ellos no están al servicio de nosotros.

Cuanto más hablábamos de ello mi equipo y yo, más veíamos a los franquiciados como nuestros principales clientes. Han hipotecado sus casas o han pedido grandes préstamos para abrir restaurantes. Han firmado acuerdos de 20 años. Nadie tiene más piel en el juego, no tiene un plan B. Si utilizamos nuestra influencia en el franquiciado, él puede ejercer su influencia sobre el director del restaurante y los miembros de primera línea del equipo. Para obtener un punto de referencia, realizamos nuestra primera encuesta de satisfacción de los franquiciados. También empezamos a centrarnos en la métrica que más les importa a los propietarios, que es la rentabilidad a nivel de los restaurantes. Los franquiciados dependen de esos beneficios para obtener ingresos y flujo de caja para abrir nuevas ubicaciones. Ni siquiera habíamos estado midiendo ese número, pero empezamos a rastrearlo de cerca.

Una gran pregunta

Al principio, convocamos una reunión con nuestros vicepresidentes y directores y hablamos de una serie de problemas a los que se enfrentaba Popeyes, como la velocidad de las ventanillas de nuestros autoservicio (que era mala). Hicimos ese ejercicio clásico en el que cada uno pone una nota adhesiva sobre el problema que cree que debería resolverse primero. El momento más revelador llegó cuando una persona llamada Sondra, que había trabajado en Popeyes durante más de 20 años, dijo: «Ponemos estos problemas en la pared todos los años, pero nada cambia nunca». Al principio me sorprendió, pero aprecié su franqueza. Era un recordatorio de la energía que se desperdicia en las empresas estadounidenses cuando la gente se centra en un trabajo que no produce resultados. Incluso los directores ejecutivos rehuyen las cosas difíciles: les preocupa alinear la junta directiva o encontrar el dinero para pagar un proyecto. Le dije a Sondra que queríamos ser el grupo que, por fin, solucionara los problemas, no todos, sino los pocos en los que pudiéramos centrarnos para lograr el mayor impacto. Acabamos incluyendo siete prioridades en nuestra hoja de ruta estratégica y, al final, solo cumplimos tres de ellas, pero las hicimos de manera brillante.

El momento crucial del cambio llegó cuando intentamos vender nuestro plan de negocio a los franquiciados. Nos reunimos con 10 líderes de franquicias en la sala de conferencias de un hotel sin ventanas en Chicago. En esa época, toda la publicidad de Popeyes estaba controlada localmente y cada franquiciado contribuía con el 3% de las ventas a pagar los anuncios. Nuestro plan consistía en aumentar esa cifra al 4% y crear una campaña publicitaria nacional para coordinar el mensaje de la marca y dar a conocer. Contratamos a un experto externo que describió la cadena como un punto de inflexión: era el momento adecuado para pasar de la publicidad local a la nacional. Los franquiciados nos pidieron que nos sentáramos en el pasillo mientras discutían la idea. Cuando volvimos, dijeron que estarían de acuerdo en que la empresa invirtiera 6 millones de dólares para aumentar el número de semanas de publicidad. Era una gran pregunta. Necesitaría la aprobación de la junta y reduciría nuestras ganancias, lo que decepcionaría a Wall Street. Pero era esencial para lograr la alineación de las franquicias en todo el sistema. Comprometimos los dólares y lo logramos, incluso cuando la economía entró en recesión en otoño de 2008. La publicidad nacional fue el primer paso fundamental para impulsar el cambio de Popeyes.

En las franquicias, solo es tan bueno como los resultados de ayer.

Cometimos algunos traspiés en el camino. Introdujimos algunos artículos orientados a la relación calidad-precio, como un mini rollo de tortilla de pollo, y la gente los cambió por opciones más baratas, lo que redujo el cheque promedio. Pero seguimos así, encontramos nuevos productos ganadores y las ventas y la rentabilidad empezaron a mejorar. Hemos desarrollado una cadencia para los lanzamientos de nuevos productos. Empezamos a utilizar un software sofisticado para ayudar a los franquiciados a elegir las mejores ubicaciones para nuevos restaurantes, lo que aumentó drásticamente sus tasas de éxito. Nuestra cuota de mercado creció desde la adolescencia hasta mediados de los 20. Atrajimos a franquiciados que eran propietarios de otros restaurantes de comida rápida y querían abrir un Popeyes. Un tercio de nuestras tiendas se han construido en los últimos cinco años. Abrimos más de 200 establecimientos en todo el mundo al año, lo que nos sitúa entre los mejores restaurantes de servicio rápido. Llevamos ocho años de éxitos, una racha inusual de crecimiento constante en nuestro sector.

Una ley de mayordomía

Aunque nuestras cifras mejoraron, la confianza de los franquiciados en nosotros no mejoró tanto como esperaba. Los franquiciados tienen recuerdos de elefantes. A medida que se afianzaba el cambio, tuvimos algunas reuniones con los propietarios en las que necesitaron facilitadores externos para mantener la calma a todos; las dos partes estaban en esquinas opuestas, como si estuvieran en un ring de boxeo, con los brazos cruzados sobre el pecho. En las franquicias, solo es tan bueno como los resultados de ayer; no hay ninguna cuenta bancaria emocional en la que pueda hacer depósitos. A veces parece injusto, pero es nuestro trabajo seguir modelando y ganándonos la confianza.

A pesar de esa complicada dinámica, creo profundamente en el modelo de franquicia. Crear un negocio desde cero es muy arriesgado, y las franquicias permiten a las personas invertir en una marca comprobada, lo que reduce ese riesgo. Les permite perseguir el sueño americano: el 40% de los franquiciados de Popeyes en los Estados Unidos son inmigrantes de primera generación. Las franquicias están en el centro de una economía próspera, porque reducen el riesgo para las empresas emergentes y crean un gran número de puestos de gestión y de nivel inicial. Una cuarta parte de los estadounidenses dice que su primer trabajo fue en un restaurante, a menudo en una franquicia de comida rápida.

El cambio de Popeyes se ha convertido en un estudio de caso sobre lo que ocurre cuando los líderes piensan en servir a los demás, en este caso, a nuestros franquiciados. El liderazgo es un acto de administración, no una práctica que redunde únicamente en beneficio personal. La prueba de nuestro liderazgo es simple: ¿están mejor las personas que están bajo nuestro cuidado? Esa lección no se discute mucho en las escuelas de negocios y no es el modelo que han demostrado muchos líderes de mi generación. De hecho, muchos baby boomers están demasiado preocupados por sus propios currículums, su patrimonio y su próximo trabajo. En cambio, tenemos que enseñar a los jóvenes líderes cómo servir—como una forma de generar resultados superiores. Me entusiasma esa oportunidad. Hoy en día, los jóvenes líderes tienen más propósito e intención que mi generación y están deseosos de un nuevo modelo de liderazgo que marque una diferencia positiva en el mundo.