El CEO sale a la carretera (y otras historias de ventas)

Mi primer trabajo real fue de vendedor junior en la Quality Park Envelope Company. Cuando se trataba de formar a los vendedores, Quality Park creía en lo básico. Le dieron un escritorio, un teléfono y la clave del éxito, un manual de ventas de 500 páginas.

El manual de ventas tenía poco material didáctico, pero tenía muchos clientes potenciales. Era una guía telefónica de Minneapolis. Después de una semana intentando sondear todas las empresas cuyo nombre empezaba por «Z», «Y», «X» y «W» (me imaginé que los anteriores ocupantes del escritorio de formación ya habían extraído las «A» y las «B»), todavía no había hecho mella. Se me ocurrió congraciarme con uno de los canosos veteranos de la guerra de los sobres. Al día siguiente esperé en el aparcamiento hasta que llegó el primer Caddy y seguí al conductor hasta el bullpen. «Me pregunto si podría hacerle una pregunta», le dije.

«Pues pregunte», gruñó.

«¿Me podría dar algún consejo para empezar, quiero decir?»

«Chico universitario, ¿no?»

«Bueno, sí», admití.

«¿Cree que sus clientes lo son? ¿Por eso lleva ese elegante anillo de clase pequeña?»

Obviamente, se dio cuenta de mucho más de lo que pensaba. Acerca de mí. Acerca de nuestros clientes. En aquellos días, los compradores no tenían títulos universitarios. He metido el anillo en mi bolsillo.

Otro gruñido, un poco más amable. Se levantó y torció el dedo con un movimiento de «sígame».

«Hoy no va a hacer nada», dijo. «Vamos».

Volvimos al aparcamiento, nos subimos a su coche y, para mi asombro, fuimos a la planta de nuestro archirrival. Aparcamos a unos 50 metros del departamento de envíos y esperamos a que los camiones empezaran a salir para hacer las entregas del día. El resto del día, seguimos esos camiones. Al final del día, teníamos una buena idea de la base de clientes locales de la competencia, obtenida en un tiempo récord y sin coste alguno. Fue mi primera lección de ese tipo de habilidad callejera de vender que no se aprende en un escritorio ni estudiando la guía telefónica.

Por supuesto, en esa etapa de mi carrera, pensaba que seguir los camiones era algo que tendría que hacer solo hasta que ocupara lo suficiente en el organigrama como para que alguien más lo hiciera por mí. Me enteré de otra manera. Nadie puede darse el lujo de ignorar cómo se venden realmente los productos de la empresa y qué motiva a los clientes a comprarlos o rechazarlos.

Es fundamental recordar que el perfil de cliente más reciente de su departamento de investigación, incluso cuando esté perfectamente impreso con láser en papel nítido, no es un cliente. Un prospecto vivo, ¡ahora, es un cliente! Como la navaja Bowie de Crocodile Dundee, exige que la escuchen.

No hay nada mejor que vender para poner a prueba sus suposiciones más preciadas sobre su empresa. Contar al comité ejecutivo lo que está sucediendo en algún lugar del mercado es fácil en comparación con averiguarlo por sí mismo con un comprador real y real. Promocionar una nueva línea de productos a un grupo de analistas financieros durante una comida en Windows on the World es pan comido en comparación con defenderla ante un prospecto escéptico y experimentado que le dice que es sobrevalorada, mal diseñada y que, sin duda, tendrá un servicio insuficiente.

El punto me lo han hecho entender hace poco de otra manera. A veces salgo a las llamadas de ventas con mi gente y visito a clientes clave que aún no he conocido. Una de las cuentas era «Perfect Pane», un fabricante de placas de vidrio al que habíamos suministrado durante casi tres años. Mientras conducíamos a la sede de Perfect Pane, le pregunté a Hal sobre la empresa y las personas con las que íbamos a reunirnos.

A Hal le gustaba mucho Barry, el director de compras. Parecían tener puntos de vista casi idénticos sobre la vida, la política, el fútbol y, lo que es más importante, sobre los sobres. Pero cuando le pregunté a Hal sobre la estrategia a largo plazo y los planes de expansión de PP, Hal no pudo evitar mucho. Tenía claro que cuando Hal elaboró su plan de ventas anual, PP era un regalo, una castaña, una de esas cosas seguras que podía guardar en el bolsillo trasero y dar por sentadas.

¡Sorpresa! Cuando entramos en la sala de conferencias de la empresa, no fue Barry quien nos saludó, sino el nuevo CEO de PP, cuya selección fue tan novedosa para Hal como para mí. Barry seguía siendo el director de compras, pero estaba claro que el nuevo CEO no era un remoto, tipo sala de juntas, que se contentaba con hacer pasar su información a través de la cadena de mando corporativa a través de una nota entre oficinas. Iba a ponerse manos a la obra. Hasta los sobres. ¡Sorpresa número dos! Todos los vendedores estaban siendo revisados.

Empezó a bombardear a Hal con preguntas: ¿Seríamos capaces de satisfacer las necesidades del nuevo negocio de empresas conjuntas de la empresa? ¿Qué nos parecieron los cambios en el programa de identificación de la empresa? ¿Podríamos suministrar la nueva planta de PP en Claremont, California? ¿Qué vamos a hacer para adaptarnos al programa de inventario justo a tiempo de la empresa? Hal hizo todo lo que pudo para detener cada nuevo golpe, pero podía imaginarme su castaña asada a fuego abierto.

Hal había supuesto desde el principio que Barry era el cliente. Lo fue, érase una vez. Pero Hal no estaba al tanto de las noticias. A pesar de nuestros heroicos esfuerzos por controlar los daños, no soy optimista de que vayamos a conservar la cuenta del PP. En cuanto a Hal, ha aprendido una dura lección que se aplica igual a los directores ejecutivos.

Todo el mundo espera cambios internos masivos en sus propias empresas. Pero mirar por encima del hombro no basta. No basta con mirar por encima del hombro de su competidor. Si va a ser competitivo, si va a cerrar ventas, los vendedores y los directores ejecutivos también deben mirar por encima de las espaldas de sus clientes.

Los directores ejecutivos tienen que darse cuenta de que sus homólogos del lado de los clientes analizan sus relaciones con los proveedores hoy en día mucho más de cerca que nunca. Todo el mundo quiere poner su Rolodex a dieta y reducirlo a dos o tres proveedores, donde antes había seis o siete. Es el mismo tipo de ejercicio que se lleva a cabo en las estanterías de los supermercados, donde estudios recientes han demostrado que, dado que el espacio en las estanterías es tan reducido, un minorista puede mejorar la rentabilidad al eliminar cualquier artículo que esté por debajo de las dos principales marcas.

Lo sepa o no, todas sus relaciones con sus clientes que están en la bolsa como presidente vitalicio están siendo revisadas. Son como el Muro de Berlín. Lo que puede parecer una afección permanente puede derrumbarse en un instante.

El artículo auténtico

Algunos directores ejecutivos, al reconocer que tienen que dedicar algo de tiempo a las trincheras, han encontrado la manera de fingirlo. Volaba a Nueva York para dar un discurso en un seminario de marketing y llamé con antelación para organizar una comida con un amigo mío, el CEO. ¿Estaría libre a mediodía, la hora tradicional en la que la gente que pasa por alto el vuelo almuerza? (Todavía no hemos aprendido a «organizar» el almuerzo ni a «ir» a una reunión.) No, al mediodía tuvo una sesión con su entrenador de interpretación. ¿12:30? Estaría maquillado. ¿Desayuno? Tuvo que estudiar su guion. ¿Estaba cambiando de profesión? No, mi amigo simplemente había sido víctima del síndrome de Iacocca, la salida más fácil para los ejecutivos que equiparan vender con venderse a sí mismos como personalidades de los medios de comunicación.

Mi amigo estrellado puede parecer un poco caricaturizado, pero no es del todo descabellado. Cuando pensamos en el papel de vendedor del CEO hoy en día, la imagen que se nos pasa por la cabeza, la mayoría de las veces, es la de un magnate empresarial grande que, cuidadosamente cuidado, perfectamente preparado y que presenta su producto a millones de hogares a través de las cadenas de televisión.

Pero, ¿son los anuncios de televisión y el circuito de programas de entrevistas el fin y el principio de la habilidad de vender de los directores ejecutivos? Para la mayoría de nosotros, la respuesta tiene que ser no. Desde el punto de vista económico, para todos, excepto para unos pocos, la televisión nacional simplemente no es una opción asequible. Para las empresas que venden al comercio, no tiene ningún sentido. Y —alguien tiene que decir esto— hay muchos directores ejecutivos extremadamente capaces, incluso talentosos, cuyas caras no me gustaría ver en mi sala de estar en las noticias de las seis de la tarde todas las noches. Los entrenadores de medios de comunicación y los entrenadores de actuación pueden hacer cosas increíbles, pero ni siquiera ellos son magos.

Siempre habrá quienes persistan en tratar a sus clientes como tontos. En un vuelo reciente de una aerolínea, me sirvieron un paquete de queso nacional que el fabricante tuvo el descaro de etiquetar como «Impreso en Francia».

Luego hay otros ejecutivos cuya credibilidad está fuera de toda duda porque está claro que son el artículo genuino. Philip Pillsbury, descendiente de la gran familia de molineros de granos de Minneapolis y un auténtico experto en graneros, tenía una autoridad especial cuando hablaba de operaciones a los empleados y clientes importantes. Siempre se enorgullecía de su «placa»: dos dedos cortados en la junta que perdió a manos de las fresadoras de granos mientras subía en la clasificación.

Uno de los mejores ejecutivos minoristas, Ken Macke, de Dayton Hudson, pasa algunos fines de semana dando vueltas en sus propias tiendas y en las de la competencia. Más de nosotros deberíamos hacer lo mismo, escuchar a escondidas las conversaciones de los clientes. Es el equivalente a seguir los camiones del otro tío.

Vender conocimiento

«Cambiaron el paquete para que pareciera más grande».

«Esperaremos hasta la semana que viene. Seguro que lo tienen a la venta».

«No lo compre en esta tienda. Los vendedores están entrenados para tratar de cambiarlo».

Intente ignorar algunos comentarios como ese y compruebe cuánto tiempo permanece en el negocio.

Rubbermaid, maestra comercializadora de artículos tan prosaicos como matamoscas y cubos de basura, hace un trabajo tan excelente al escuchar a sus clientes que incluso reembolsa los productos defectuosos de la competencia. Y Rubbermaid lo hace 48 horas después de recibir la queja. Una razón: su propio estudio de mercado reveló que los clientes insatisfechos cuentan, de media, a otras 5 personas su experiencia de insatisfacción. Otros estudios muestran cifras de hasta 20. ¿Qué dicen sus clientes de usted a sus colegas, sus clientes potenciales? La teoría de Rubbermaid, que ha demostrado ser correcta, es que al abrumar a un consumidor con un servicio rápido y cortés, se puede convertir a un consumidor enfadado en un cliente de Rubbermaid ferozmente leal.

Tanto Tupperware como Mary Kay han hecho fortuna con la idea de que si puede llegar a los clientes en su propio territorio, es más probable que reciba comentarios precisos, inmediatos y sin filtros sobre cómo satisfacer sus necesidades. Algunos directores ejecutivos parecen pensar que ese concepto no puede llevarse nunca demasiado lejos. En un estudio reciente, Ian C. MacMillan, de la Escuela de Wharton, cita a un CEO anónimo: «Si alguien me dice que hay un incendio en la sala principal de ordenadores,… le digo que está claro que es un problema y debemos ponernos manos a la obra, pero primero debemos hablar sobre el importante negocios, que es el desarrollo de nuevos negocios».1

El nuevo CEO de Procter & Gamble, Edwin Artzt, no dudó en interrumpir un viaje de marketing mundial para trabajar con una sola división en el meollo de sus planes de promoción. Al hacerlo, envió un mensaje claro de que estaba ahí para hacer su trabajo, no para dejarse deslumbrar por las apariencias cuidadosamente orquestadas para impresionar a un dignatario visitante.

Billy Graham, cliente mío desde hace mucho tiempo, ha demostrado que es real de otra manera. Cada vez que lleva a cabo una de sus cruzadas, entrega los nombres de los conversos a los ministerios locales en lugar de acumularlos para recaudar fondos, como hacen demasiados teleministas con halo de hojalata. No es casualidad que el ministerio de Graham haya salido de la Guerra Santa con más fuerza que nunca, mientras que otros se han hundido bajo las olas.

El conocimiento de venta le enseña exactamente lo que es importante para el cliente. Le pregunté a Jan Carlzon de SAS por qué es fundamental que un CEO haga hincapié en las ventas. Él respondió: «Un líder y director ejecutivo creará las condiciones favorables para que los vendedores trabajen en primera línea. Se organizará para dar al vendedor, más cercano al cliente, más libertad y responsabilidad para actuar con rapidez ante las demandas de los clientes». Pero si el CEO no sabe cómo es la primera línea, ¿cómo puede establecer las políticas correctas, convocar la artillería adecuada o programar el próximo avance?

Vender acelera el flujo de inteligencia y esa es otra razón por la que un CEO debería hacerlo. Un competidor puede vaporizar un argumento de venta único en uno de sus principales productos o programas de marketing y, si está fuera de primera línea, puede que no se entere de ello hasta dentro de meses. Una empresa propiedad de un amigo mío, que exporta una línea de equipos de monitorización médica a Sudamérica, domina el mercado de Argentina. La segunda fuerza del mercado argentino es la pequeña filial de un conglomerado internacional diversificado. Durante meses, el CEO había oído rumores de un banquero de inversiones del Reino Unido sobre un acuerdo de asociación pendiente entre este conglomerado y una empresa comercial japonesa.

En un viaje de ventas a Buenos Aires, mi amigo se enteró por un posible cliente de que la pequeña filial de Argentina estaba trasladando sus centros de servicio. Impulsado por su instinto, investigó un poco y descubrió que se avecinaba una importante empresa conjunta y que su «inofensivo» competidor podía amenazar gravemente la posición de su empresa.

El CEO aprendió esta información vital en las trincheras. Es poco probable que un detalle tan pequeño hubiera aparecido en un informe de ventas mensual o en cualquier otro de los sistemas de informes normales y estandarizados que llegan a su escritorio. Al principio de mi carrera aprendí la misma lección. Cuando quise saber si una nueva máquina de sobres generaba demasiados residuos, no esperé a la nota que tenía que decirme. Le pregunté al tipo que barrió la papelera de la nueva máquina.

Lecciones serias

Si se considera artillería pesada a la que hay que salvar para las grandes batallas, está librando una guerra equivocada. Si quiere ganar, si quiere que su mensaje de marketing llegue, no puede volver a la oficina intentando hacerlo con mapas y gráficos. Tiene que estar en primera línea con sus tropas, en contacto constante con sus clientes.

Puedo resumirlo todo en unas cuantas clases sencillas de pintar según los números. Estas son las razones por las que debería cronometrar la hora del parabrisas con su fuerza de ventas:

• Descubrirá si su equipo de ventas conoce sus perspectivas y establece expectativas razonables. (En mi otro artículo de esta publicación, hablé de cómo utilizamos un perfil de cliente sencillo, el «Mackay 66»), para recopilar información básica sobre nuestros clientes y construir relaciones sólidas.2 Revisar ese perfil es el punto de partida para preparar cualquier llamada de ventas.)

• Verá cómo negocia su gente y si son heteros. (También descubrirá quiénes son los chivos expiatorios de la empresa por los defectos de calidad y los pedidos que no se tramitan a tiempo).

• Aprenderá si los vendedores se respetan a sí mismos y actúan como si tuvieran una participación en el negocio. (¿O se proyectan como tomadores de pedidos que no son más que peones de los altos mandos de la sede?)

• Descubrirá si los clientes reciben un trato razonablemente coherente y equitativo. (O si su empresa tiene fama de favoritismo.)

• Descubrirá si sus vendedores respetan el tiempo del cliente y practican la cortesía habitual. (No se puede subestimar este punto. Tomemos la puntualidad, por ejemplo. Marte: el$ Una empresa privada de caramelos de 6 000 millones de dólares, propiedad de la enormemente rica y reservada familia Mars, conoce el valor de llegar a tiempo. Sigue pagando a todos los empleados, incluidos los altos ejecutivos, un 10% bonificación si simplemente se presentan a tiempo a trabajar todos los días. También puede utilizar este enfoque, pero ahórrese un montón usándolo a la inversa, como lo he hecho yo. Una vez le pregunté a un empleado que llegaba siempre tarde si podía llegar a tiempo si le pagaba un$ 10 000 bonos cada año. «¡Claro!» dijo. Luego le dije que, dado que acababa de admitir que llegar a tiempo no era cuestión de habilidad sino de motivación, si le gustaba su trabajo quizás pudiera considerar mantenerlo como motivación suficiente para llegar a tiempo a su trabajo.)

• Sabrá si sus equipos de ventas comparten la responsabilidad o si un gerente regional intenta hacerse con el centro de atención en cada oferta y presentación.

• Descubrirá cuánto sabe su gente sobre el producto. (Eso significa más que cantidad y precio. Significa diferenciar su producto del de la competencia de una manera significativa y significa vender beneficios que son muy importantes para el cliente.)

• Descubrirá si sus vendedores conocen a la competencia y están dispuestos a comentar lo que está sucediendo en el sector y cómo abordar las mejoras y los avances realizados por la competencia.

• Sabrá si su vendedor está al tanto de los cambios en el negocio del cliente, especialmente en la dirección y la dirección general (como el desventurado Hal, lamentablemente, no lo hizo).

• Y aprenderá si su gente sabe por qué tiene éxito.

Permítame dar más detalles sobre el último punto. Antes teníamos un tipo en nuestro personal de ventas al que llamaré Ray. Ray era un tío Brooks Brothers abotonado, un camionero Volvo en un juego en el que una Coupe De Ville es la especialidad del vendedor. Ray tenía una pequeña pizca de comportamiento aberrante: era un jugador de caballos. Y era mejor que la mayoría. ¿Su secreto? Ray era una alondra de barro. Cuando llovía, Ray brillaba. Era un verdadero hándicap fuera de la pista. Ray utilizó información superior sobre el comportamiento de los animales y las personas en estas condiciones especiales para predecir el resultado de un suceso altamente impredecible con un grado de certeza razonable.

Me imaginé que si funciona para caballos, ¿por qué no con sobres? Gracias al entrenamiento de Ray, desarrollé una forma de ayudar a nuestros vendedores a reducir su propio desempeño. Usamos preguntas puntuales para ayudarlos a examinar las variables:

1. ¿Vende mejor por la mañana o por la noche? ¿El martes o el viernes? ¿En entornos formales o informales?

2. ¿Tiene éxito o fracasa constantemente con un tipo de cliente determinado? ¿Hasta qué punto son un factor la edad, el género, la religión o el origen?

3. ¿Su cliente compra más a menudo si la oferta se presenta con muchos detalles o con resúmenes ajustados?

4. ¿Viene la misma objeción del cliente, llamada tras llamada?

5. ¿Su última convocatoria de ventas tuvo más o menos éxito del que había previsto? ¿Por qué?

Claro, cualquier personal de ventas bien disciplinado podría hacer lo mismo por sí solo. Pero cuando el CEO se involucra, la intensidad con la que se lleva a cabo este ejercicio se sale de la escala de Richter y se amortiza en volumen y beneficios.

Otra técnica favorita que he utilizado para afinar al personal de ventas es lo que yo llamo «ensayo sin ropa». Implica utilizar un timbre para evaluar la calidad de su argumento de venta. Así es como le funcionó a un amigo mío en Seattle. Le pidió a un compañero CEO y amigo de correr, que no era uno de los principales clientes de los sistemas de telefonía que vendía, que inventara un trato. El principal profesional de compras de ese CEO participó en el acuerdo para ayudar a llevarlo a cabo. Se puso en contacto con el principal vendedor de la empresa telefónica y le dijo que estaban «considerando» añadir una división de marketing directo telefónico y que podrían necesitar una cantidad considerable de equipo de telefonía.

El personal de ventas de mi amigo hizo todo lo posible y dio su mejor presentación. El agente de compras tomó notas exhaustivas sobre la propuesta, su eficacia, su conocimiento, la cantidad de investigación que se llevó a cabo, la forma en que se gestionó el seguimiento, todos los aspectos del rendimiento de venta. El resultado tenía dos características: una crítica inestimable como la que nunca se recibe de un cliente importante o un ejercicio de formación anunciado, y un montón de vendedores iracundos. (Su enfado se calmó cuando el programa concluyó con una agradable velada en la ciudad como agradecimiento a todas las personas que creyeron que estaban participando en una verdadera presentación de ventas).

Esencia de los negocios

Todos los departamentos de ventas necesitan refuerzos, formación y apoyo de los más altos funcionarios. El papel del director ejecutivo es vital. El tiempo, la dedicación y la preocupación del CEO ayudan a dar un sentido de importancia a la función de venta. Como comer con las tropas en la cafetería de los empleados, la participación del CEO dignifica la venta. En otras palabras, no se limite a ahorrarse para las grandes campañas. Puede que se esté sobreestimando y probablemente esté perjudicando a su equipo. Recuerde que no hay entradas sin cita previa para el Carnegie Hall ni la Super Bowl.

Los directores ejecutivos tienen que participar visiblemente en los programas de venta dentro y fuera de sus propias empresas. A medida que disminuya la lealtad en las empresas, habrá que vender los programas internos de relaciones con los empleados, no solo comunicarlos. En empresas bien gestionadas, como 3M y Ford, no hay mucha diferencia entre el tipo de esfuerzo total que se dedica a la venta interna de las ideas y los programas y la forma en que se presentan a los clientes.

Vender es la máxima expresión de propiedad en una empresa. No activos, anónimos e impersonales, que pasan de mano en mano, sino vender, el compendio de las ideas, los compromisos y los objetivos de la empresa, la esencia del lugar de cualquier empresa en el esquema de las cosas.

Andrew Carnegie lanzó una vez este desafío: «Puede quitarme el dinero y las fábricas, pero déjeme mi personal de ventas y volveré a donde estaba en dos años».

1. Ian C. MacMillan, «El desarrollo de nuevos negocios: un desafío para el liderazgo transformacional», Gestión de recursos humanos, Invierno de 1987, pág. 439.

2. «Humanize Your Selling Strategy», HBR marzo-abril de 1988, pág. 36.