El CEO como entrenador: entrevista con Lawrence A. Bossidy de AlliedSignal

En julio de 1991, Lawrence A. Bossidy fue nombrado presidente y director ejecutivo de AlliedSignal, la$ 13 000 millones de proveedores industriales de sistemas aeroespaciales, piezas de automóviles y productos químicos. La historia de la empresa desde entonces parece ser la de un clásico cambio de barra y quema: se ha reducido la plantilla, se han vendido activos, se han producido reestructuraciones y los beneficios y el valor de mercado han subido drásticamente. Pero la visión desde dentro es mucho más interesante para cualquiera que esté lidiando con lo que se necesita para crear y dirigir una organización competitiva capaz de lograr un desempeño sostenido a largo plazo.

Bossidy es conocido como un líder empresarial directo, de mente dura y orientado a los resultados. Pero también es un entrenador carismático y persistente, decidido a ayudar a las personas a aprender y, por lo tanto, a proporcionar a su empresa los empleados mejor preparados. En esta entrevista, habla de lo que hace para «entrenar a la gente para que gane».

Bossidy, de 60 años, no es ajeno a la transformación empresarial. Como vicepresidente de General Electric, ayudó al CEO Jack Welch a reposicionar el$ 65 000 millones de gigantes industriales. La carrera de Bossidy en GE comenzó en 1957, cuando se incorporó al personal de finanzas. A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, dirigió GE Capital Corporation y creó una organización de servicios financieros de primera clase.

Esta entrevista la realizaron Noel M. Tichy y Ram Charan a finales del año pasado en la sede de AlliedSignal en Morristown, Nueva Jersey. Tichy es profesor de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Michigan en Ann Arbor, director de su Programa de Liderazgo Global y coautor de Líder transformacional: moldear a los ganadores corporativos del mañana (John Wiley & Sons, 1986) y coautor de Controle su destino o alguien más lo hará (Moneda/día doble, 1993). Charan es un consultor con sede en Dallas, Texas, que asesora a las empresas en materia de gobierno y transformación.

HBR: ¿Cómo puede una persona abordar la tarea de cambiar una gran organización?

Lawrence A. Bossidy: Creo en la teoría del cambio de la «plataforma en llamas». Cuando los rebeldes estén parados en la plataforma petrolífera extranjera y el capataz grite: «Salte al agua», no solo no saltarán, sino que tampoco se sentirán muy amables con el capataz. Puede que haya tiburones en el agua. Solo saltarán cuando ellos mismos vean las llamas que se disparan desde el andén. La plataforma de Chrysler estaba visiblemente en llamas; la empresa cambió. La plataforma de IBM no estaba ardiendo visiblemente; no lo hizo.

El trabajo del líder es ayudar a todos a ver que la plataforma está ardiendo, tanto si las llamas son aparentes como si no. El proceso de cambio comienza cuando la gente decide tomarse las llamas en serio y arreglárselas con los hechos, y eso significa una comprensión brutal de la realidad. Tiene que averiguar cuál es la realidad para saber qué es lo que hay que cambiar.

¿Cuál era la realidad que encontró en AlliedSignal?

Era una empresa que había crecido rápidamente mediante fusiones y adquisiciones, pero cuyos beneficios se habían estancado. Teníamos 58 unidades de negocio, cada una de las cuales protegía su propio territorio. Era una empresa dirigida internamente, que se centraba principalmente en sí misma. La dirección tomaba todas las decisiones y las ideas de los empleados rara vez se solicitaban y, por lo tanto, rara vez se ofrecían.

Entonces, ¿cuál era su plataforma en llamas y cómo la utilizó para movilizar a la gente?

En 1991, teníamos una hemorragia de dinero. Ese era el tema en el que había que centrarse. He viajado por toda la empresa con el mismo mensaje y los mismos gráficos, una y otra vez. Esto es lo que creo que es bueno de nosotros. Esto es lo que me preocupa. Esto es lo que tenemos que hacer al respecto. Y si no solucionamos el problema del dinero, ninguno de nosotros va a estar aquí. Puede hacerlo simple: gastamos más de lo que ingresamos. Si lo hace en casa, habrá un día de ajuste de cuentas.

En los primeros 60 días, hablé con unos 5000 empleados. Yo iría a Los Ángeles y hablaría con 500 personas, luego a Phoenix y hablaría con otras 500. Me paraba en un muelle de carga y hablaba con la gente y respondía a sus preguntas. Hablamos de lo que pasaba y de lo que debíamos hacer al respecto. Y mientras hablábamos, me di cuenta de que no había habido una buena enunciación desde arriba del problema de la empresa.

Sabía por intuición que necesitaba apoyo en la parte inferior derecha desde el principio. Vaya a la gente y dígales lo que pasa. Y lo sabían. Es notable la cantidad de personas que saben lo que realmente sucede en su empresa. Creo que es importante tratar de lograr una interacción eficaz con todos los miembros de la empresa, implicar a todos.

Es algo que sigo haciendo. Además de hablar con grupos grandes, cada vez que voy a un local organizo almuerzos más pequeños y a ras de suelo, en los que me reúno con grupos de unos 20 empleados sin etiquetas con su nombre y sin sus jefes. Creo que la combinación de hablar con mucha gente en un entorno interactivo y saltarse niveles y realizar encuestas periódicas de actitud le da una idea bastante buena de cómo piensa la gente sobre las cosas.

Además, nuestra plataforma en llamas tenía un contexto. Mencioné IBM hace unos momentos. La gente aquí había observado dificultades en IBM, Kodak y otras empresas, por lo que el entorno estaba listo para el cambio. No querían que lo que había sucedido allí pasara aquí. Las reestructuraciones y los desplazamientos que nos rodeaban habían hecho que la gente fuera más consciente del valor de un buen trabajo.

Curiosamente, la situación en AlliedSignal era muy diferente a la que se enfrentaba GE. Hace quince años, GE era preeminente. No había ninguna plataforma en llamas visible, pero la empresa tuvo que cambiar. Así que la idea de Jack Welch era tratar de hacer que la gente fuera más humilde. En AlliedSignal, nuestra gente se sintió honrada. Nuestro trabajo consistía en promover la capacidad de nuestros empleados para ganar. Pero creo que las medidas que se toman para lograr el cambio no son drásticamente diferentes en ninguno de los dos casos.

¿Podría dar un poco más de información sobre cómo generar apoyo en la organización? Por ejemplo, ¿cómo responde a las preguntas difíciles en las reuniones grandes?

En primer lugar, queremos crear un entorno en el que la gente alce la voz. Cada pregunta es interesante e importante. Cuando realizo sesiones interactivas, no salgo después de tres preguntas. Dejaré claro que estaré allí hasta que se haga la última pregunta. Cuando los empleados señalan cosas que no están bien, soy el primero en decir: «Sí, tenemos que hacer algo al respecto y esto es lo que vamos a hacer». O: «No sé la respuesta a eso, pero la investigaré», y entonces será mejor que haga un seguimiento. Pero supongamos que alguien hace una pregunta que es crítica con lo que estamos haciendo. Toda la sala lo escucha, lo que creo que es positivo. Eso lo pone sobre la mesa y permite responder. Y creo que es sano dejar que se dé a conocer toda la frustración. Está bien que la gente vaya a casa por la noche y diga: «Hoy le he contado a ese cabrón lo que pienso de él».

Honestamente, tiene que hacer frente a las preguntas difíciles. Le pondré un ejemplo. Un tío del sector aeroespacial se levantó y me preguntó: «¿Vamos a tener despidos?» «Este es el tema», respondí. «Estamos en la industria aeroespacial. Estamos en un entorno que se debilita. Eso lo sabemos todos. Los gastos de defensa han bajado. La industria de la aviación comercial está en recesión. Y tenemos demasiada capacidad para empezar. Así que vamos a tener despidos».

«La idea de conseguir apoyo desde abajo es poderosa. Hace que la gente esté en el medio del caballo más rápido».

Solo intento responder a las preguntas. No sé si alguna vez lo lograré, pero creo que la idea de conseguir un poco de apoyo desde abajo es poderosa. Hace que la gente esté en el medio del caballo más rápido. Tenemos que trabajar en esto todos los días.

Durante sus primeros 60 días, además de recibir apoyo de abajo, también dedicó mucho tiempo a formar equipos en la cúpula. ¿Se centraba en el cambio cultural con ese grupo?

Creo que no se cambia una cultura. Creo que usted entrena a la gente para que gane. Básicamente, la gente quiere tener éxito. Quieren ir a casa por la noche y sentir que han hecho una contribución. En AlliedSignal, cada uno de nuestros tres sectores principales tenía su propia historia como empresa independiente, su propia cultura distinta. No queríamos cambiar eso. Hace que la empresa sea más fuerte.

«No se cambia una cultura… se entrena a la gente para que gane».

Pero teníamos que unirnos con la visión y los valores. Y ese esfuerzo comienza con el equipo en la cima. En noviembre de 1991, tuvimos una reunión externa con los 12 principales directivos de la empresa. Pasamos dos días discutiendo —y digo discutiendo— sobre valores. Eso me ayudó porque, al final de la reunión, no solo teníamos los valores, sino que también teníamos una definición específica de cada uno de esos valores. Los siete valores que nos fijamos son simples: los clientes, la integridad, las personas, el trabajo en equipo, la velocidad, la innovación y el rendimiento. No son únicos. Pero son importantes porque dan a toda nuestra gente una visión del comportamiento que se espera de ellos. Y si es líder en esta empresa, corre el riesgo de que lo tilden de hipócrita si no se comporta de acuerdo con esos valores. Y va a tener un poco de calor, y creo que es fantástico.

Deje que se lo explique de otra forma. Nos comprometimos a utilizar la calidad total como vehículo para impulsar el cambio. Todo el mundo tiene TQ o algo parecido. Quiero que AlliedSignal sea la gente que lo hace, no la gente que habla de ello. El TQ no sustituye a los objetivos; es el vehículo para facilitar el progreso hacia sus objetivos. Y aquí es donde entra en juego la cuestión de los valores. TQ nos pone a prueba porque nos encontraremos con cuatro tipos de personas. Vamos a tener gente que adopte la TQ y haga sus números. Vamos a querer promocionarlos. Vamos a tener gente a la que no le guste TQ y no hace sus números. Eso es fácil: vamos a sugerirles que se vayan. Vamos a tener gente a la que le encante TQ y no haga sus números. Vamos a intentar moverlos a algún lugar para que puedan seguir contribuyendo. Y vamos a tener gente a la que no le guste TQ y haga sus números. Esas son las personas que pondrán a prueba nuestra determinación de si el proceso va a seguir adelante, porque ellos también tienen que ir. Piénselo. Cualquiera que haga sus números y diga: «No necesito TQ», tiene que caminar por la tabla o cambiarse. Algunas personas han cambiado y otras se han ido.

Además de los valores, tiene que tener objetivos claros. La gente tiene que saber a dónde va. ¿Qué es la victoria? ¿Dónde quiere estar? Cada año, nos marcamos tres objetivos que ponemos por delante de todo el mundo. Crea concentración. En 1994, por ejemplo, los objetivos eran: hacer las cifras, reducir la duración de los ciclos y hacer que el crecimiento se produjera. Dondequiera que vaya en la empresa, la gente sabe cuáles son nuestros tres objetivos. Eso es importante. Porque cada vez que voy a una fábrica, hago una revisión con esos tres objetivos en mente. ¿Estamos haciendo los números? ¿Estamos logrando avances cuánticos con la reducción del tiempo de ciclo? ¿Estamos creciendo? La gente tiene que centrarse en lo que intentamos hacer. Queremos que crean que los objetivos de los que hablamos son reales, que podemos hacerlo.

Se acabó el día en que podía gritar y golpear a la gente para que actuara bien. Hoy tiene que atraerlos ayudándoles a ver cómo pueden ir de aquí para allá, estableciendo cierta credibilidad y dándoles alguna razón y ayuda para lograrlo. Haga todas esas cosas y derribarán puertas.

Así que empieza por crear valores y poner énfasis en las metas. Pero, ¿cómo se enseña a la gente a ganar?

Tiene que crear claridad sobre los temas a los que se enfrenta, y aquí me refiero a los problemas empresariales. Antes de unirme a AlliedSignal, analizé la empresa desde lejos y pensé que tenía posiciones de mercado sorprendentemente buenas en sus sectores, que no estaban nada igualadas por los márgenes o la rentabilidad. Durante mis primeros 60 días, dediqué mucho tiempo a analizar en profundidad las empresas y los procesos de gestión y a hablar con mucha gente. Luego fui a la junta con mis observaciones, tanto positivas como negativas.

Creo que prácticamente todos conocíamos los problemas. Nos centrábamos internamente más que en los clientes, y había demasiada organización. Por lo general, esas dos cosas van de la mano porque los niveles de organización se interponen en el camino. Tengo la opinión de que centraliza el papel y descentraliza a las personas. En AlliedSignal, lo teníamos al revés. Habíamos centralizado a todas las personas y descentralizado todo el periódico. Eso generó un coste enorme. Teníamos demasiados departamentos de compras, departamentos de nóminas y sistemas de software. Además, nos estaban ahogando en proyectos de capital, demasiados proyectos con muy poco dinero. La venganza esperada no estaba clara. No se hacía hincapié en los márgenes. Nos quedábamos con activos no estratégicos con bajo rendimiento.

Pensamos que podíamos abordar muchos de nuestros problemas empresariales a través de TQ. Lo bueno de TQ es que solo tiene tres elementos: sensibilidad hacia los clientes, mejora continua de la productividad y la participación de todos los empleados. Las tres están relacionadas, pero si no satisfacemos a los clientes, puede abrir las cortinas. Se acabó.

El TQ puede ser unificador, positivo, puede dar confianza en sí mismo y puede poner a todos los jugadores en el campo de juego. Pero para que funcione, tiene que dar resultados. Necesitábamos que cada equipo de TQ tuviera un proyecto empresarial específico en el que trabajar y hacer algo. Así, mientras las personas aprenden nuevas habilidades, también completan proyectos que hacen que la empresa sea mejor.

En sus primeros 60 días, también se las arregló para salir y hablar con los clientes. ¿Qué aprendió y cómo devolvió lo aprendido a la organización?

Me esforcé por hablar con los clientes desde el principio, pero es algo que tiene que hacer siempre, no solo en los primeros 60 días. Visité a muchos clientes y en mis primeros meses lo escuché mucho. Intenté dar ejemplos en todos los sectores, y todavía los tengo. En esos primeros días, analizamos algunas medidas interesantes. Mientras decíamos que entregábamos una tasa de entrega de pedidos del 98%%, nuestros clientes pensaban que teníamos 60%. La ironía es que nos pareció que teníamos que justificar por qué teníamos razón y los clientes se equivocaron, en lugar de perder tiempo intentando atender sus quejas. Así que lo cambiamos. En cualquier caso, los clientes tienen razón y empezamos a usar sus medidas.

Nunca olvidaré una sesión en Phoenix con nuestros vendedores de campo. Eran los que nuestros clientes golpeaban todos los días. Les pedimos, como ejercicio constructivo, que nos dijeran qué pensaban sus clientes de nosotros en cada uno de sus territorios. Es decir, simplemente colorearon el aire de azul.

Así que dijimos: «Vale, vamos a hacer algo al respecto». Y fuimos a ver a los clientes y les dijimos: «Oigan, tenemos muchos problemas y nos gustaría que se unieran a nosotros para poder identificarlos y resolverlos». Casi para un cliente, accedieron a hacerlo. Ahora contamos con cientos de equipos multifuncionales que han ayudado a nuestros clientes a ofrecer productos de mayor calidad y a reducir los plazos de entrega.

Las ventajas de los equipos van más allá de resolver problemas específicos. La gente suele subestimar la importancia de tener tiempo cara a cara con los clientes. Me he dado cuenta de que nuestra gente sobre el terreno no me pedía que hablara con los clientes. En mi anterior etapa en GE, hablaba con frecuencia en reuniones con clientes de un tipo u otro. ¿Por qué? Porque los clientes tienen eventos y necesitan ponentes y nadie quiere hablar. Levanté la mano. ¿Por qué? ¿Porque soy Mario Cuomo? No. Porque me da dos horas para dedicarme a la organización de un cliente. Es una oportunidad única en la vida. Invíteme, por el amor de Dios. No estoy mal. Invite a algunos de los otros líderes cuyos cargos le puedan ayudar. Úselos. No se resienta; no proteja el territorio. Queremos una gran cobertura para los clientes, en toda la organización. Queremos contactos. Tengo seminarios para ellos. Tenga lo que sea necesario para pasar tiempo de calidad con ellos. Y cuando los visite, pregunte: «¿Cómo estamos?» Ya sabe, son los únicos clientes que tenemos, así que más nos encante.

Pasemos a los detalles sobre cómo ha gestionado el cambio. En sus tres años y medio en AlliedSignal, se ha centrado en mejorar tres procesos operativos fundamentales comunes. Según nuestra experiencia, esos tres procesos (operaciones, estrategia y recursos humanos) pueden ser ejercicios burocráticos y muy escalonados.

Francamente, esos tres procesos principales nos decepcionaron. Teníamos que fortalecerlos y hacerlos más robustos. Como líder, solo puede influir en tres cosas. Puede influir en las personas, puede influir en su estrategia y puede influir en las operaciones. En mi opinión, eso es todo lo que hace. Y si no trabaja en esas tres cosas todo el tiempo, puede que se esté divirtiendo, pero no va a pasar nada.

Cualquiera que lea esta entrevista dirá: «¡Qué gran cosa! ¡Nosotros también tenemos esos tres procesos!» Pero el hecho es que 90% de todas las empresas no las hacen trabajar ni las empujan a lo máximo para obtener valor. Así que no basta con tener los procesos. Tiene que trabajar intensamente para que sean cada vez mejores e implicar a todo el mundo en ellos.

¿Cómo puede mejorar la gestión del plan operativo?

Una de las primeras cosas que me llamó la atención cuando llegué aquí fue que era una práctica más o menos aceptada que se elaboraba un plan y luego se lo perdía. Primera revelación: la gente pierde sus números de forma rutinaria. No necesitamos presupuestos sin sentido. Necesitamos un plan operativo que reconozca que las suposiciones subyacentes suelen ser erróneas y que ofrezca opciones cuando eso suceda. Desde el primer día, dejé claro que las personas de esta organización serán conocidas por cumplir sus compromisos. Punto.

En este caso, como en muchas otras empresas, no nos gustó la contribución que pueden hacer los buenos financieros, buena en el sentido de los empresarios integrales que contribuyen a las soluciones empresariales, no solo a los responsables. Teníamos un magnífico vicepresidente sénior de finanzas, pero su trabajo se limitaba a dirigir una buena función de finanzas corporativas. Así que teníamos muchos análisis financieros a nivel corporativo, pero muy pocos a nivel empresarial. Y quería lo contrario. Cuando tuvo la oportunidad de ampliar sus intereses y asumir la responsabilidad de la calidad de la función financiera en toda la empresa, ocurrieron cosas dramáticas.

Los buenos financieros son los que pueden ayudar a dar un sentido real a los planes operativos. Cuando dice que va a conseguir un 6% mejora de la productividad, ellos son los que se preguntan dónde. ¿Cuáles son los proyectos? ¿Cuándo van a estar listos? ¿Cuánto dinero van a proporcionar? Si vamos a crecer un 5%, hacen las preguntas difíciles: ¿Dónde vamos a crecer? Qué productos van a crecer un 5%%? ¿Cómo vamos a conseguir aumentos de precios? Una buena participación financiera es fundamental para elaborar un plan operativo sólido; realmente se basa en los detalles.

Y entonces, si nuestras suposiciones son incorrectas, ¿cuáles son las contingencias? ¿Vamos a tener que eliminar a más personas? ¿Vamos a tener que acabar con este proyecto? Los financieros capaces y comprometidos deberían supervisar el plan operativo constantemente. Doy por sentado que cada uno es un buen contador, pero deben ser más que eso. Para contribuir al negocio, tienen que interpretar los resultados financieros de una manera que nos ayude a gestionar las operaciones. Es imperativo que los financieros entiendan realmente lo que sucede en las fábricas.

Los números de AlliedSignal mejoran Desde julio de 1991, cuando Lawrence A. Bossidy asumió el liderazgo, AlliedSignal ha combinado unidades de negocio, cerrado fábricas, aumentado la rotación del capital circulante y generado un flujo de caja libre sustancial. Bossidy y su equipo han mantenido los gastos de capital, han coordinado las funciones de toda la empresa, como las compras y los sistemas de información, han reducido el número de proveedores de 9 000 a 3 000, han reducido 19 000 puestos asalariados de la nómina y han reorientado los gastos de investigación y desarrollo.

¿Hay medidas específicas del rendimiento operativo que observe más de cerca que otras?

La productividad es fundamental. Tenemos que tener 6% al año de todo el mundo. ¿Por qué? Porque si tenemos una inflación de costes del 3%% a 4% al año y poca o ninguna capacidad de subir los precios, eso puede traducirse en márgenes bajos. Por eso la productividad es la regla del día aquí. Definimos el cambio de productividad de un año para otro como las ventas, excluidas las subidas de precios, divididas entre los costes, excluida la inflación. Aunque al principio nos esforzamos por el lado de los costes, sabemos que, con el tiempo, tendrá que obtener productividad gracias al crecimiento del volumen unitario y a la reducción de costes. No es fácil, pero las empresas más exitosas del mundo en la década de 1990 serán las que mantengan la productividad. Es esencial para nuestra supervivencia, sin mencionar nuestra prosperidad.

En mi opinión, la productividad es una parte importante de la TQ. TQ debe significar resultados. Los gerentes obtienen resultados al mejorar los procesos, pero no me interesa la mejora de los procesos por sí sola. Ahí es donde entra en juego la productividad. Si estamos haciendo todo esto y nuestra productividad no mejora, nos estamos engañando a nosotros mismos.

«No me interesa la mejora de los procesos por sí sola».

También analizamos la rotación del capital circulante. ¿Por qué? Muy simple: necesitamos dinero para hacer crecer la empresa. En 1991, teníamos un 40% ratio deuda/capital y nada de efectivo. Vendimos algunos activos y redujimos costes. Los giros del capital circulante fueron alrededor de cuatro. Dije que teníamos que mejorar rápido. Y cuando llegamos a los cinco, subimos el obstáculo a diez. Al principio, la gente preguntaba: «¿Por qué le interesa tanto el dinero?» Es igual que su chequera. Si no hay ninguno ahí, no podemos invertir en el crecimiento. Nos preocupa el dinero todos los días.

Los márgenes también son fundamentales. Cada año, nos saltamos algunos planes, no necesariamente porque seamos deficientes, sino porque no leemos los mercados, no previmos todas las incógnitas. Está bien. Pero en mi opinión, un verdadero profesional mantiene los márgenes. Cuando se dé cuenta de que se va a perder un plan, lo considero una obligación hacer lo que tenga que hacer para cumplir sus compromisos de márgenes.

Mucha gente no sabía cuáles eran los márgenes de sus competidores. Yo les diría: «Ya sabe, si ellos tienen 12 puntos de margen y nosotros tenemos 8, eso es$ 300 millones de costes que tenemos que eliminar de este negocio para ser competitivos. Ahora, ¿cómo diablos vamos a hacer eso?» Y, ¡pum! Se concentra muy rápido.

Anteriormente, mencionó que una de sus preocupaciones era que la empresa se centrara en sí misma. Cuando pregunta por los márgenes de la competencia, ¿forma parte de un esfuerzo mayor para que la gente mire hacia afuera?

Por supuesto. Cuando hicimos nuestra gran reestructuración en 1991, pedí al comité de dirección, los 12 mejores, que me explicara un plan para reducir los niveles de la organización y reducir la plantilla. Regresaron con un plan que me pareció demasiado modesto. Así que le dije: «Creo que ha hecho un esfuerzo sincero, pero tengo que hacerlo público ahora y voy a hacer que su plan sea mucho más ambicioso, porque no quiero tener que volver dentro de un año y volver a reestructurarme. Si vamos a tomar el mando, quiero uno grande». Ese era mi desafío para ellos. «Como prueba», le dije, «vuelva y observe los márgenes de sus mejores competidores y, luego, compruebe cuál es su margen y averigüe lo que tiene que hacer para alcanzar ese margen». Hacemos ese tipo de evaluaciones comparativas continuamente. No puede decir: «Bueno, ya terminamos. Hicimos una evaluación comparativa». Tiene que decir: «Hacemos puntos de referencia todos los días».

Nuestra gente se ha esforzado arduamente para mejorar la rotación del capital circulante. Pero ahora tenemos que hacerlo aún mejor. Si alguien dice: «No sé cómo hacerlo», mi trabajo consiste en decir: «Espere un minuto. Hablemos de eso». De nuevo, voy a la competición. «Ford Motor convierte su capital de trabajo más de 20 veces. Bien, ¿cuál es la diferencia entre su negocio y el suyo?» Tengo gráficos que muestran quién ha alcanzado los objetivos particulares en los que estamos trabajando; no tienen por qué estar en nuestros negocios. Pido a la gente que salga y hable con esas personas y averigüe lo que están haciendo, y luego regresen y hablaremos.

Tenemos que suponer que todas las empresas hacen al menos una cosa mejor que nosotros. La evaluación comparativa no es turismo industrial. Se trata de analizar prácticas específicas, aprovechar la experiencia, devolverla y no tener inhibiciones a la hora de adoptarla y hacer que la gente sepa de dónde viene.

Vamos de un lado a otro según el lugar que creamos que está la experiencia y comparamos muchas empresas. En cuanto al desarrollo de nuevos productos, 3M ha hecho un buen trabajo. Para las adquisiciones, podría ser Emerson Electric. En la gestión de la fabricación y el inventario, hemos analizado Motorola y, para las cuentas por cobrar, American Express.

Pido a mis altos directivos que vayan a tantas empresas como puedan y también lo hago yo mismo.

¿Qué hay de otro de esos procesos operativos principales, la planificación estratégica? ¿Qué tipo de cosas ha hecho para mejorar ese proceso?

El proceso de planificación estratégica estaba en marcha cuando llegué, así que en lugar de intentar cambiarlo, dejé que sucediera. Era el tipo de cosas que seguro que todo el mundo ha visto antes: una serie de libros grandes, mostrar y contar, y luego los libros fueron relegados a la estantería y la vida continuó. Todo estaba muy orquestado. Durante las sesiones, escuché mucho, pero luego hablamos de ello y estuvimos de acuerdo en que queríamos algo diferente.

No creo que la planificación estratégica deba ser un evento anual único. Es importante tener un período de reflexión bueno y concentrado. Pero luego tiene que vivir con esa estrategia todos los días. Cada vez que hacemos una revisión operativa, tenemos que calibrarnos en función de nuestra estrategia. Cuando hablamos de la competencia o la cuota de mercado en nuestras revisiones operativas, trabajamos en la estrategia en tiempo real. Eso significa que nos preguntamos si estamos haciendo lo que dijimos que haríamos y, si no lo hacemos, qué pasó.

Hoy los directores de empresa hacen las presentaciones y responden a las preguntas. Y mire, la estrategia no es ciencia espacial, pero se supone que debe saber dónde está, dónde está su competencia, cuál es su posición de costes y hacia dónde quiere ir. Si no sabe esas cuatro cosas, no va a hacer un esfuerzo muy eficaz. Necesitábamos una base de datos mejor (medidas clave como la cuota de mercado a lo largo del tiempo, por ejemplo), seguida de la identificación de los problemas y algunas opciones de solución.

Así que creamos un programa de formación corporativa para exponer a las personas a una forma más externa de abordar la estrategia. El resultado es una conversación mucho más emocionante. Y después de cada revisión de la estrategia que hacemos, escribo una carta de tres o cuatro páginas al director de la empresa para confirmar nuestro acuerdo sobre cuáles son los problemas y qué vamos a hacer al respecto.

He contratado a una nueva persona para que se haga cargo del plan estratégico y una parte importante de su trabajo consiste en asegurarse de que las personas aprenden a hacer mejor la estrategia. Hice lo mismo con los otros dos procesos de gestión importantes: puse al CFO a cargo del plan operativo y el director de recursos humanos se encargó de la revisión de los recursos de gestión. Nos replanteamos continuamente lo que queremos que produzcan esos tres procesos. También queremos asegurarnos de que tenemos un buen entrenamiento en todos ellos para poder seguir mejorando.

Esto nos lleva al tercer proceso: recursos humanos. ¿Qué hace para fortalecerlo?

Una de las peores cosas que hacemos en las empresas estadounidenses es no decirle a la gente lo que pensamos de ellas. Todas las valoraciones tienen el mismo aspecto. Básicamente, se lleva una estrella si no dice nada ofensivo. Esa no es forma de fomentar el desarrollo. Creo que tiene la responsabilidad de hacer que las personas sean tan buenas como pueda. Y si identifica un rasgo que interfiere con que sean mejores, tiene la obligación de señalarlo e intentar hacer algo al respecto con ellos. No creo que deba abordar el trabajo con cautela. No quiero que la gente tema el día en que reciben sus valoraciones. Pero sí me digo: Caramba, si creo que John Doe es tan bueno como yo voy a conseguir en ese trabajo, entonces tengo que ver si puedo hacerlo tan bueno como puedo hacerlo.

La gente tiende a estremecerse cuando se trata de ciertas palabras para describir a los empleados: dicen que no son lo suficientemente agresivos o que no están lo suficientemente orientados a los resultados o que no son lo suficientemente extrovertidos, o que no tienen habilidades de comunicación o que no tienen inclinaciones analíticas o que no les gustan los clientes. Pero tiene que decir esas cosas si quiere ayudarlos.

Describa lo que hace en las evaluaciones del desempeño.

No tengo una valoración sofisticada. Apunto lo que creo que es bueno y lo que debería mejorar. Ventajas y desventajas. Lo primero que hago es darle una copia y pedirle que la lea. Entonces hablo con franqueza, dedicando más tiempo a las áreas de mejora. Las sesiones suelen durar alrededor de una hora. Luego le doy la valoración y le digo: «Si quiere pensarlo y volver a hablar, no pasa nada». La mayoría no; algunos sí.

Quiero hacer hincapié en lo importante que es poner la valoración por escrito. No quiero que la gente vaya a casa y diga: «Dijo otra cosa, acabo de oírlo mal». Algunas personas son complicadas y quieren racionalizar estas cosas. Ponerlo por escrito les ayuda a aprender a vivir con ello.

Cuando me siente con alguien 6 o 12 meses después, quiero que se borren algunas de esas desventajas. A veces eso no ocurre. Hace poco, un tipo dijo: «Bueno, no me importa si voy a limitar mi potencial; de todos modos, he ido todo lo que he querido». Le dije: «No, no, se ha equivocado. Tiene que seguir creciendo solo para quedarse donde está. Y ha demostrado que no puede hacerlo solo, así que tiene que buscar ayuda». Luego le hice algunas sugerencias y le dije: «No nos vamos a quedar aquí sentados y tener la misma discusión todos los años».

Desde que se hizo cargo de AlliedSignal, ¿cuántos de los actores clave ha cambiado?

De los 12 primeros, se han ido 4; los otros 8 siguen aquí. Pero de los 140 altos directivos, unos 75% son nuevos en sus trabajos. Contratamos a 40 personas nuevas de fuera y las demás las trasladaron de otros trabajos en la empresa. No sustituí al director de finanzas, como he mencionado antes, pero necesitábamos un número enorme de nuevos financieros. Les dije a las personas que desempeñaban un puesto corporativo que tenían que participar en el campo. Le dije al CFO: «Voy a medirlo no solo por quién trabaja para usted aquí en la sede. Voy a echarle la culpa a todos los financieros del negocio que no rindan».

Si no tiene a las mejores personas, perjudica a todos los miembros de la organización. Tiene que ser sensible y compasivo con las personas y tiene que extender la mano para ayudarlas, pero tiene que tener a las mejores personas.

«Si no tiene a las mejores personas, hace daño a todo el mundo».

A pesar de lo difícil que es recortar muchos empleados, no dejaba de volver a un tema que aparecía en nuestra encuesta sobre la actitud de los empleados. Un gran número de personas decía que tolerábamos la mediocridad. Bien, esa es toda una acusación. Así que en cada reunión de revisión, hablamos de las personas y de si están cumpliendo sus objetivos y de lo que están haciendo para corregir los puntos débiles que se han señalado. ¿Les gustan nuestros valores, comparten nuestro entusiasmo? ¿Apoyan a TQ? ¿Y qué es lo que entienden de los negocios? ¿Entienden la estrategia, las personas y las operaciones? Así que no fui yo quien dijo: «Es hora de que Joe se vaya». En cambio, decían: «Ey, mire. Joe no lo va a lograr». Y les dije: «Acabemos con esto más pronto que tarde. Porque no importa lo bien que se haga, es negativo, y es mejor que lo deje atrás y saque algo positivo».

Otra tendencia que hemos cambiado fue llevar a las personas que no eran suficientes y trasladarlas a otro lugar de la empresa. Hemos dejado de hacer eso. Creo que tiene que sacar a esas personas de la organización. Déles algo de tiempo, no una boleta rosa el viernes por la tarde. Err por el lado de darles más tiempo. Pero sáquelos de aquí. La credibilidad importa.

Si tener a las mejores personas es tan importante, ¿podría describir qué tipo de personas busca?

La empresa actual está muy lejos de la antigua jerarquía vertical autoritaria en la que crecí. Los vínculos interfuncionales entre las personas y los grupos son cada vez más importantes. Son canales de actividad y comunicación. Las bases tradicionales de la autoridad gerencial se están erosionando. En el pasado, premiábamos a los guardabosques solitarios de las oficinas de la esquina porque sus logros eran brillantes, a pesar de que su comportamiento era destructivo. Ese día ya pasó. Necesitamos personas que sean mejores para persuadir que para ladrar órdenes, que sepan cómo entrenar y crear consensos. Hoy en día, los directivos añaden valor al negociar con la gente, no al presidir imperios. Eso tiene un gran impacto en su forma de pensar acerca de quiénes son las «mejores» personas.

No me malinterprete. No buscamos a chicos buenos que den bofetadas en la espalda, por muy tontos que sean. La competencia es dura y se necesita cerebro para ganar. Pero hoy buscamos personas inteligentes con una dimensión añadida: se interesen por otras personas y obtengan satisfacción psíquica al trabajar con ellas.

Estoy convencido de que nada de lo que hacemos es más importante que contratar y desarrollar personas. Al final del día, usted apuesta por las personas, no por las estrategias. Las estrategias son intelectualmente simples; su ejecución no lo es. Sus estrategias no lo convertirán en una empresa mejor. Por supuesto, querrá tener una buena idea de hacia dónde va, pero eso no basta. La pregunta es, ¿puede ejecutar? Eso es lo que diferencia a una empresa de otra.

«Las estrategias son intelectualmente simples; su ejecución no lo es».

Para ejecutar, necesita personas que puedan liderar. Los gerentes tienen que entender que no gestionar cualquiera. Eso es especialmente cierto en un país amante de la libertad como los Estados Unidos. Todos odiamos que nos manejen. Me gusta la forma en que lo expresó Teddy Roosevelt: «El mejor ejecutivo es el que tiene la sensatez de elegir a buenos hombres para que hagan lo que quiere que hagan y lo suficientemente comedido como para no entrometerse con ellos mientras lo hacen».

Ha invertido mucho dinero y tiempo de gestión en la formación, y lo ha hecho a un ritmo más rápido y con un alcance más amplio que nadie que hayamos visto. ¿Por qué?

La única manera de cerrar la brecha entre el lugar en el que estamos y el lugar al que queremos ir es la educación. Hicimos que cada uno de nuestros 80 000 empleados recibiera una formación de TQ en dos años. Todos nuestros líderes empresariales, incluido yo, reciben toda la formación. Y voy a tantas clases como puedo cada vez que estoy en el lugar. Queremos que la gente de la fábrica se sienta tan bien con la formación como los directivos de alto nivel.

Más allá de los programas de formación formales, también necesitamos proporcionar herramientas. Deje que le dé un ejemplo. Tenemos que ser más globales. En concreto, queremos ser factores importantes en China, India y México. Para lograrlo, la gente necesita ayuda para entender esos mercados. Por ejemplo, hemos creado un consejo asiático para que las personas que están emprendiendo iniciativas a nivel de unidad de negocio tengan la oportunidad de reunirse, compartir información de mercado y comparar notas. Da a las personas acceso a la información que necesitan y les ayuda a mantenerse al día sobre lo que hacen las personas de otros sectores en ese país. Así que hay una red de apoyo para ayudar a las personas a abordar algo nuevo.

Todo el mundo tiene que entender la importancia de aprender nuevas habilidades. Le pondré un ejemplo. Cuando voy a una fábrica, siempre busco al líder sindical y le digo: «Mire, usted es responsable de conservar estos trabajos tanto como yo. Si rechaza TQ, se niega a permitir que se capacite a estas personas y tendrá que rendir cuentas por ello». No quieren oír eso. Saben que los trabajos son un factor importante en sus vidas. No lo hago para criticarlos, pero me aseguro de que todos lo entiendan.

Ha mencionado varias veces las reseñas que tiene para cada uno de los tres procesos de gestión principales. ¿Cómo funcionan?

Cada revisión del proceso es independiente, por lo que cada líder empresarial puede hacer tres revisiones conmigo al año: una para las personas, otra para la estrategia y otra para las operaciones. Ahora mismo, quiero llegar a muchos empleados, así que solemos incluir a más personas en las reuniones. Quiero que todos sepan lo que pensamos sobre la cuota de mercado y la productividad. Cuando hace las maletas de la habitación, pierde un poco de franqueza. Tiene que tener más cuidado. No querrá avergonzar a nadie. Pero puede comunicarse con cinco veces más personas.

¿Cómo funcionan las sesiones de revisión? Tomemos las operaciones, por ejemplo. Antes de la reseña, le envío una carta al líder empresarial explicándole lo que quiero que haga hincapié. Luego tenemos la reseña. Abarca tanto mis problemas como los suyos. Es un debate sincero sobre las operaciones y no sobre las personas o la estrategia. Cuando todo termina, escribo una carta en la que explico cuáles son los objetivos. Luego, el director de la empresa me escribe una carta diciéndome lo que está haciendo para cumplir esos objetivos. Eso cierra el ciclo y sirve de punto de partida para la próxima reseña.

El proceso es el mismo para la estrategia y para los recursos humanos. No quiero hacer demasiado uso de las cartas. No son un ejercicio burocrático. Pero son un mecanismo operativo útil. Eliminan muchas preguntas, tensiones y malentendidos sobre lo que acordamos hacer. Nos ahorran pasar la primera media hora de cada reunión intentando determinar quién dijo qué a quién. Nos ayudan a centrarnos en el trabajo que tenemos que hacer.

Entonces, al terminar las reuniones, mi mantra es hacer los números. Con eso me refiero no solo a los objetivos financieros, sino a todos los objetivos que acordamos.

¿En qué punto del proceso de cambio se encuentra hoy?

La mentalidad de las personas ha cambiado. Los empleados están interesados en el precio de nuestras acciones ahora. Va a los vestíbulos donde hemos instalado monitores y la gente rastrea AlliedSignal. No solo su sector, sino toda la empresa. El principal logro de todo lo que hablamos, y aún no ha terminado, es que la gente piense de manera diferente acerca de su trabajo. Aún nos queda un largo camino por recorrer. Aún estamos lejos de lograr nuestra visión de convertirnos en una empresa de primer nivel, pero creo que nuestra gente ahora está motivada para lograrlo y, lo que es más importante, sabe lo que tiene que hacer para lograrlo.

Creo que hay que posicionar a las organizaciones para que sigan dando pasos adelante. Las empresas no cambian de forma gradual. Cambian en saltos cuánticos. Si busca algo menos, no recibirá cambio. Puede que se quede corto, pero aun así ha marcado una gran diferencia.

Creo que cuanto más se acerca a los clientes, más aprecia la necesidad de cambiar. Y cuanto más centrado en sí mismo, menos entiende esa necesidad. A medida que nos centramos cada vez más en el cliente, no tenemos que predicar sobre la necesidad de cambiar. La gente lo sabe.