El caso de la desigualdad de oportunidades

Laura Wollen, directora de marketing grupal de ARPCO, Inc., un fabricante de pequeñas herramientas y electrodomésticos, llamó por teléfono a Londres desde su oficina de Columbus, Ohio. Se preparaba para recomendarle a su mejor director de producto, Charles Lewis, un puesto en la oficina de Londres, un trabajo que le daría a Lewis la exposición internacional que necesitaría para ascender a la alta dirección. David Abbott, su homólogo en el Reino Unido, y ella habían mantenido varias conversaciones sobre la candidatura de Lewis y Abbott parecía impresionado. Wollen simplemente quería ponerse en contacto con él antes de formalizar su recomendación.

Solo dos candidatos aspiraban seriamente al puesto de director de producto del Reino Unido: Frank Billings y Charles Lewis. Billings se incorporó a ARPCO el año anterior como director de productos en la división de artículos para el hogar. Antes de eso, había sido representante de ventas de uno de los principales competidores de ARPCO. Wollen conocía bastante bien a Billings porque le había informado durante varios meses sobre un proyecto especial. Descubrió que era inteligente y trabajador.

Sin embargo, creía que Lewis, que había dependido de ella durante tres años, tenía los mismos talentos innatos, pero estaba mejor preparado para el trabajo y poseía una chispa creativa que Billings no tenía. Con una licenciatura en administración de empresas y dos años de experiencia en la venta de servicios financieros, Lewis se incorporó a ARPCO como representante de ventas en el Medio Oeste. Inmediatamente demostró ser un ganador. El marketing contrataba a menudo a personas que volaban mucho en la fuerza de ventas, por lo que pronto le ofrecieron a Lewis un trabajo como director de producto de sierras eléctricas.

En un año, Lewis dominó tanto su trabajo de gestión de productos que Wollen le pidió que dirigiera la introducción de un sistema de carga para la nueva línea de herramientas eléctricas inalámbricas de ARPCO. La tarea requería más interdependencia y colaboración de las habituales, pero Lewis trabajó con cuidado y cautela para desarrollar las relaciones que necesitaba. La presentación del producto fue un éxito rotundo.

Ahora la empresa quería lanzar el sistema de carga junto con varias herramientas eléctricas inalámbricas en el Reino Unido. Fue la primera entrada de ARPCO en el mercado británico de talleres a domicilio. Su éxito era importante porque la empresa vio el mercado del mantenimiento del hogar por cuenta propia como una forma de compensar el estancamiento de las ventas en la división de artículos para el hogar. La empresa también quería mantener su visibilidad en el Reino Unido a la espera de que la economía se recuperara y las oportunidades que ofrecería 1992.

Los trabajos fuera de los Estados Unidos eran muy solicitados en ARPCO, y solo los de alto rendimiento pasaban el corte. Cuando se produjo una vacante, los directores de marketing revisaron a sus directores de producto y seleccionaron a los candidatos adecuados. Luego, discutieron los candidatos de manera informal con el director que estaba contratando y cada uno podía recomendar un candidato a su vicepresidente de división. Los vicepresidentes normalmente revisaban las recomendaciones y se las transmitían sin cambios al director del país anfitrión. ARPCO animó a los directivos a recomendar a sus mejores personas; recompensó a los directivos por el número de personas a las que pusieron por la vía rápida y por el desempeño de esos aceleradores en sus primeros seis meses de trabajo.

En la mente de Wollen, Lewis tenía un talento natural para el trabajo. Aunque odiaba perderlo, se alegró de que tuviera la oportunidad de demostrar su habilidad en un puesto tan visible y estaba deseosa de desempeñar un papel en su desarrollo profesional. Pero su conversación amistosa con Abbott de repente dio un giro inesperado cuando se enteró de que Abbott ya no compartía su entusiasmo por Lewis.

«Usted es la directora de marketing del grupo, Laura, así que no puedo decirle a quién recomendar para el puesto, pero dejaré constancia de que prefiero Billings antes que Lewis». La enunciación británica de Abbott tenía un toque insistente.

«Eso me sorprende mucho», respondió ella. «Sé que Billings es brillante y motivado y todo eso, pero su experiencia es en artículos para el hogar, igual que la suya. Lewis, por otro lado, lleva tres años en la división de talleres a domicilio. Su experiencia puede hacer que el lanzamiento tenga un buen comienzo y sé lo importante que es para usted».

«Tiene razón, tengo mucho en juego en este lanzamiento y requerirá mucha coordinación. Por eso intento formar un equipo de profesionales que puedan trabajar juntos en el entorno británico. Necesito personas que se sientan cómodas con nuestra fuerza de ventas, nuestro personal de investigación y apoyo y nuestros compradores. Cuando Billings estuvo aquí en misión temporal el otoño pasado, demostró esa habilidad. Estoy seguro de que puede aprender la línea de productos».

«Pero seamos sinceros», dijo Wollen. «Esa tarea consistía en rellenar artículos para el hogar durante tres meses y no incluía ningún contacto con el cliente. Además, Billings solo lleva once meses en Internet como director de producto. Comparado con Lewis, es menos maduro, menos creativo…»

«Si insiste en recomendar a Lewis, está bien, no rechazaré la contratación», dijo Abbott enfadado. «Pero necesito a alguien que pueda trabajar de forma cómoda y constructiva con el equipo que he creado, no a un colaborador individual cuya principal preocupación sea el siguiente peldaño de la trayectoria profesional».

Wollen vaciló y, confiando en sus instintos, dijo: «No estamos hablando de lo mismo, ¿verdad David? No se trata del conocimiento del mercado ni del ego. Se trata de la raza. Está preocupado porque Lewis es negro, ¿no?»

«¡Ni siquiera lo mencionó en nuestras conversaciones anteriores! Si uno de mis directivos no lo hubiera mencionado, no lo habría sabido hasta que entrara por la puerta para la entrevista dentro de dos semanas».

«¿Importa? ¿Es relevante en este caso?» Preguntó Wollen.

«Lo único que importa es que mi nuevo director de producto sea capaz de trabajar bien con los demás directores y que él (o ella) sea capaz de adaptarse a la cultura. Otros directivos, como Lewis, se han sentido incómodos aquí y no podemos darnos el lujo de estropear esta presentación. Es la clave de nuestra presencia en todo el mercado».

«Mire, David», razonó Wollen, «en los tres años que Lewis ha trabajado para mí, ha tenido que trabajar con todo tipo de compañeros de trabajo y clientes, y todos tenían sus propias preocupaciones y suposiciones sobre él. Pero se las arregló para construir relaciones productivas a pesar de todas esas cosas. Si cree que es demasiado sensible o inflexible, puedo señalar…»

«No me malinterprete, Laura. Lewis se ve muy bien en el papel. Estoy seguro de que tiene mucho talento y que llegará lejos con ARPCO. Simplemente no creo que sea el candidato más apropiado para este puesto en este momento. Y cuando un entrenador no dura, todos sufren la pérdida de continuidad. Hará que la línea de productos retroceda meses. Nuestro grupo puede recuperarse de ese tipo de reveses, pero ¿qué hay de usted? Una recomendación no aprobada pasará a formar parte de su historial. Y piense en lo que afectará a la carrera de Lewis».

Wollen hizo una mueca. «¿Qué habría pasado con mi carrera si Ralph Jordan no hubiera estado dispuesto a correr el riesgo poniendo a una mujer directora de productos en la división de talleres domésticos por primera vez? Eso es todo lo que le pido, que dé a Lewis la oportunidad de demostrar lo que puede hacer».

«Quizás este esté demasiado cerca de casa, Laura. ¿Está seguro de que no es solo un asunto personal?»

Wollen lamentó haber dado a Abbott esa oportunidad y cerró la conversación con frialdad: «Pensaré en lo que ha dicho y presentaré mi recomendación al final del día».

Wollen colgó el teléfono y salió corriendo de su oficina a la sala de conferencias del octavo piso para reunirse con el resto de los directores de marketing del taller doméstico y Ralph Jordan, su vicepresidente de división. Por mucho que tratara de cambiar de tema y centrarse en su agenda de planificación, no dejaba de pensar en la pregunta de Abbott: «¿Está seguro de que no es un asunto personal?»

Wollen llevaba nueve años en ARPCO y, aunque sabía que la empresa tenía sus problemas, estaba orgullosa de ello. Era conocida por fabricar herramientas y aparatos de alta calidad y por ser una empresa responsable. La empresa estaba llena de personas brillantes y dedicadas, muchas de las cuales llevaban más de 20 años en ARPCO. Pero sentada al otro lado de la mesa con respecto a Jordania, se encontró pensando en la vez que cinco años antes estuvo a punto de marcharse desilusionada y derrotada. Fue Jordan quien la convenció de quedarse.

Tras unirse a ARPCO tras terminar su programa de MBA, Wollen estaba lista para dejar su huella en la organización. Estaba particularmente interesada en la relativamente nueva división de talleres a domicilio. Su padre era carpintero y ella había pasado muchas tardes y fines de semana observándolo y ayudándolo. Le encantaba trabajar tranquilamente al lado de su padre y estaba orgullosa de las habilidades que él le había enseñado. Consideró que la división de talleres a domicilio era el lugar perfecto para combinar sus talentos e intereses.

En entrevistas con los reclutadores de ARPCO, había expresado su interés por la división de talleres a domicilio, pero ellos la instaron a ocupar un puesto en artículos para el hogar. Le aseguraron que si lo hacía bien, podría circular a otra zona. Así comenzó un período de cuatro años con procesadores de alimentos, aspiradoras y cuchillos eléctricos. Wollen mejoró el rendimiento de todos los productos que gestionaba y, cada vez que se enteraba de la existencia de una vacante en la división de talleres a domicilio, notificaba su interés a su supervisor. La pasaban por alto constantemente. Finalmente, después de que la pasaran por alto una vez más, estaba lista para partir. Antes de hacerlo, hizo un último esfuerzo al pasar por alto su dirección ante Ralph Jordan, que entonces era el vicepresidente de la división de artículos para el hogar.

Jordan conocía el historial de Wollen y, tras escuchar su historia, investigó la situación. Seis días después, le dijo que tenía una entrevista con el director de producto de las perforadoras eléctricas de ARPCO si así lo deseaba. Todavía recordaba gran parte de lo que le había dicho esa tarde: «Laura, tiene un historial sobresaliente en artículos para el hogar y se merece que la distribuyan en otras divisiones y regiones. Tiene un gran potencial para que le vaya bien aquí, tanto para usted como para la empresa. Y me comprometo a desarrollar el talento siempre que lo encuentre.

«Pero quiero que escuche lo que le digo ahora. Home Workshop nunca había tenido una directora de producto mujer, en parte por la falta de interés de nuestras directoras de producto y también por la falta de imaginación de nuestras directoras de marketing. En cualquier caso, trabajará con los gerentes y los representantes de atención al cliente que encontrarán una anomalía. Se arriesga al dejar los artículos del hogar. Pero si lo consigue, se abrirá un par de puertas completamente nuevas.

«No puedo garantizar que tenga éxito. Ni siquiera puedo garantizarle igualdad de condiciones. Pero puedo prometerle que haré todo lo que esté en mis manos para ofrecerle el apoyo que se merece. Le daré el apoyo y la autoridad que se merece, tal como lo haría con cualquier entrenador con talento. Creo que la mejor prueba para un gerente es su capacidad para formar a buenas personas. Ahí es donde demuestro lo que hago. Si lo logra, sentiré que he hecho bien mi trabajo».

Wollen se entrevistó para el puesto y, cuando se lo ofrecieron, aceptó de inmediato.

En cierto modo, Wollen tenía un interés personal en la situación de Lewis. Había adoptado la filosofía jordana de desarrollar el talento. Cuando Lewis comenzó a trabajar para ella, Wollen reflexionó sobre el hecho de que era el único entrenador negro de su grupo y uno de los pocos de la división. Sabía que él no estaba tan integrado en el tejido social del grupo como otros directivos contratados más o menos al mismo tiempo. Aunque Lewis se llevaba bien con sus colegas profesionalmente, no socializaba con ellos ni con sus familias, excepto en los eventos formales de la ARPCO.

Cuando se presentó la oportunidad para que un director de producto presentara el sistema de carga para la nueva línea de herramientas eléctricas inalámbricas de ARPCO, a Wollen le preocupaba que la condición de forastero de Lewis causara problemas al proyecto si eso significaba que no podía trabajar por sí mismo en el circuito de información con los demás directores de producto. Por otro lado, la distancia social podría darle una perspectiva equilibrada, libre de lealtades personales que podrían complicar la tarea. Por último, pensó que la asignación del sistema de cobro podría ser justo lo que Lewis necesitaba para abrirse paso en la red informal de los directores de producto.

La publicación brindó la oportunidad a Lewis y Wollen de empezar a desarrollar una estrecha relación de mentores. Wollen fue franco con Lewis y se esforzó por hablar con él con frecuencia durante los primeros meses de su nueva misión. Este apoyo fue una señal importante para Lewis y también para los demás directores de producto. Se dieron cuenta de la importancia del proyecto colaborativo para todo el grupo. De hecho, este segmento inalámbrico del mercado de herramientas eléctricas ha estado creciendo cinco veces más que el resto del grupo en los últimos dos años.

Casi al mismo tiempo que Wollen empezó a buscar un trabajo internacional para Lewis, se enteró del plan de ARPCO de entrar en el mercado británico de talleres domésticos con la línea inalámbrica. La sincronización y el ajuste parecían perfectos.

De vuelta en su oficina, tras una dura comida hablando de los recortes en el presupuesto de investigación, Wollen intentó prepararse para una reunión de la 1:30 con Charles Lewis. Lewis había solicitado la reunión apresuradamente, lo que significaba una cosa: quería ir a ver a Wollen antes de que le presentara su recomendación. Los dos habían hablado extensamente del puesto cuando se inauguró, y al principio Lewis estaba entusiasmado pero preocupado, entusiasmado por las implicaciones de tal tarea, preocupado por el impacto en su familia. Tras muchas conversaciones largas con su esposa, que acababa de reincorporarse a su bufete de abogados tras un año de licencia por maternidad, Lewis le dijo a Wollen que estaba dispuesto a asumir un compromiso de uno y medio o dos años. La preocupación había desaparecido y, entonces, fue pura emoción.

Cuando Lewis entró en la oficina, Wollen se dio cuenta de que la preocupación había regresado.

«Gracias por recibirme con tan poca antelación», empezó Lewis. «Se trata de la posición del Reino Unido, por supuesto. Sé que no me ha prometido nada…»

«Pero le dije que ocupa un lugar destacado en la lista. Adelante».

«Es que he oído rumores de algunos de los tipos de artículos para el hogar y no sé cuánto crédito darles».

«¿Qué oyó exactamente?» Preguntó Wollen.

«Comentarios vagos, en realidad. Cuando se enteraron de que me estaban considerando para el puesto de Londres, sacudieron la cabeza y dijeron cosas como: «He oído que allí es muy conservador» y «No espere mucho calor». Pensaba que estaban celosos. Pero luego se hicieron más explícitos. Me hablaron de un director de producto que estaba asignado allí, un gerente negro. El entorno le pareció muy difícil».

«Sabe que no podemos prometer que todo su contacto con el cliente vaya a transcurrir sin problemas», dijo Wollen. «Se enfrenta a eso todo el tiempo y siempre ha sido capaz de establecer su credibilidad con firmeza y discreción».

«Pero eso es todo», respondió Lewis. «Con este otro gerente, los clientes no eran el problema o no el único. Eran los otros directivos e incluso el supervisor, David Abbott. Sé que puedo tratar con clientes difíciles, pero siempre he contado con el apoyo de mi jefe, con el suyo. Tengo que saber que hay alguna autoridad detrás de mí. Necesitaré el apoyo de David Abbott».

Wollen esperaba que Lewis no pudiera leer su rostro. Sabía que Lewis tenía razón en cuanto a necesitar el apoyo de Abbott y estaba indecisa sobre cómo gestionar el mensaje de Abbott de la llamada de la mañana. También le preocupaba poner en peligro legal a ARPCO. Las misiones internacionales seguían siendo un área en evolución en la legislación antidiscriminación.

Wollen no sabía la franqueza que podía permitirse, así que procedió con cautela. «Sabe, Charles, cuando las empresas estadounidenses envían a directivos expatriados al extranjero, es probable que haya obstáculos. A veces las personas son francamente hostiles, aunque solo sea porque piensan que les está quitando oportunidades. Cuando usted…»

«No hablo de eso», interrumpió Lewis. Permaneció en silencio durante un momento largo e incómodo, y luego dijo: «He pensado mucho en esta oportunidad. Mi esposa y yo hemos considerado los pros y los contras de nuestras dos carreras, de nuestro matrimonio y de nuestra hija. No esperamos que sea fácil, pero estamos preparados para afrontar el desafío.

«No pido ninguna garantía de éxito», continuó Lewis. «Pero le pido que considere si cree o no que realmente tengo una oportunidad en este espacio. Si no lo hace, no me recomiende. Confiaré en su juicio. Tal vez no tenga derecho a preguntarle eso, pero usted sabe más de la situación que yo y no creo que tenga otra opción».

Lewis y Wollen terminaron la reunión con un solemne apretón de manos. La sonrisa forzada de Wollen se desvaneció cuando Lewis cerró la puerta detrás de él.

Más temprano ese mismo día, Wollen pensó que nada podía disuadirla de recomendar a Lewis. Ahora estaba sentada en su escritorio analizando detenidamente los archivos de personal buscando un motivo para cambiar de opinión.

Las políticas de la empresa eran claras: «promover a las personas más cualificadas, independientemente de su raza, género u origen étnico» y «capitalizar la considerable inversión que ARPCO hace en sus personas aplicando sus habilidades de manera que se maximicen los beneficios para la empresa y la persona». En opinión de Wollen, Lewis era el más cualificado y nombrarlo director de producto en Gran Bretaña aprovecharía su formación y experiencia en los Estados Unidos. También se preguntó cuánto tiempo permanecería en ARPCO si no tuviera esta oportunidad. Lewis sabía que la circulación internacional era fundamental para su carrera allí.

Los criterios utilizados para evaluar su actuación también estaban claros. Su vicepresidenta tendría en cuenta el número de directores de producto a los que puso en circulación y el desempeño de esos gerentes durante los primeros seis meses de sus nuevas funciones. Lewis era su mejor opción, prácticamente su única.

Pero dejando de lado las políticas y su propia carrera, había otras consideraciones, como la realidad de la oficina de Londres y del propio Lewis. Abbott estaba convencido de que Lewis no funcionaría y Wollen sabía que las expectativas engendran la realidad. Abbott no tendría que frustrar a Lewis. Si creyera que los esfuerzos por ayudar a Lewis solo pospondrían lo inevitable, su pasividad por sí sola podría bastar.

Wollen se preguntó si debería seguir adelante y recomendar a Lewis y dejar que él decidiera por sí mismo si aceptaba el puesto. Por supuesto, si se negara a un nombramiento tan competitivo, lo eliminarían de la carrera durante algún tiempo.

Luego reflexionó sobre el apoyo que podría brindar desde la distancia. Quizá pueda hablar con Jordan y solicitar su ayuda. Pero las declaraciones de la cúpula no necesariamente mejorarían la situación de Lewis. El cambio real normalmente se producía despacio.

Si la falta de apoyo se interponía en la actuación de Lewis, era probable que dejara la empresa. Su partida sería una pérdida permanente de talento para ARPCO. Y luego está el impacto en el propio Lewis. Wollen odiaba la idea de ver a un hombre tan prometedor fallar en un trabajo para el que estaba básicamente preparado. Y si bien sería doloroso para Wollen que Lewis no tuviera éxito, por supuesto lo sería aún más para Lewis y su familia.

Tuvo que evaluar las posibilidades reales de éxito de Lewis y decidir qué candidato recomendar.

¿Debería Wollen enviar a Lewis a Inglaterra?

Jim Kaiser es vicepresidente sénior y director general de la División de Productos Técnicos y Exportaciones a Latinoamérica y Asia-Pacífico en Corning Inc., Corning, Nueva York.

Por el lado de las habilidades, esta decisión es obvia. Lewis es el candidato más cualificado; se merece el puesto. Su experiencia le da una clara ventaja, y la política de la empresa no le permite otra alternativa que «ascender a la persona más cualificada, independientemente de su raza, género u origen étnico». El desafío de Wollen entonces no es asignar a Lewis, sino hacer que esa tarea funcione eliminando todos los sesgos y creando expectativas de éxito.

El desafío de Wollen no es tomar la decisión, sino hacer que la decisión funcione.

Mi experiencia internacional en países como Japón y Francia ha reforzado mi opinión de que la raza no debe ser un factor importante en decisiones como esta. Las habilidades empresariales deberían. Lewis no debería preocuparse por ser negro. No. En las reuniones, pienso ante todo en mí y en mis habilidades empresariales; cualquiera que piense que soy principalmente negro está cargando con esa carga por mí.

En ese sentido, el ajuste cultural más difícil tiene que ver con la nacionalidad más que con la raza. Aunque hay factores atenuantes en este caso, la identidad estadounidense de Lewis es el desafío más difícil al que se enfrentará en cualquier misión en el extranjero. Cuando era alto ejecutivo en Francia, mi mayor desafío era no ser francés. Me percibían como un gerente estadounidense temporal desde la sede. Por lo tanto, dediqué el mayor tiempo posible a aprender sobre la cultura francesa y pasé 18 meses tomando cursos intensivos de francés. También me esforcé por trabajar a través de los canales locales, formal e informalmente, y me esforcé al máximo por representar la posición francesa, equilibrándola con las posiciones globales.

Aprendí que la mejor manera de que cualquier extranjero se gane la credibilidad de los empleados locales es entablar relaciones. Eso significa adoptar prácticas tan simples e inmediatas como entrenar a quienes la necesitan, pedir ayuda a quienes pueden darla y prestar atención a asuntos informales, como pasar el rato en la fuente de agua. Para mí, significaba mantener conversaciones francas con los gerentes sobre lo que significaba mi nombramiento, especialmente cuando pasé a ser su superior.

El hecho es que los sesgos culturales deben identificarse con claridad y, luego, ponerse en una perspectiva adecuada. A veces, los directivos pueden incluso utilizar las percepciones erróneas de los demás en su beneficio. Cuando estoy en Japón, puedo hacer más el papel de estadounidense y hacer preguntas extremadamente directas, como se espera de un estadounidense.

Lewis, entonces, debe buscar un entorno de trabajo en el que se valoren sus habilidades y en el que se pongan los sesgos en su lugar. Para tener éxito, Wollen debe desafiar directamente los prejuicios y crear entrenadores, lo que permitirá que las habilidades empresariales de Lewis se conviertan en el criterio por el que se le juzgue. Hay varias medidas que puede tomar para que esto suceda.

En primer lugar, Wollen debería solicitar el apoyo y la tutoría de Jordan para el puesto y hablarle de los comentarios y las amenazas implícitas que Abbott le ha hecho. En su argumento, debería hacer hincapié en la política de la empresa y en el hecho de que Lewis es el candidato más cualificado, y debería condicionar el ascenso al apoyo de Abbott. Para respaldar esto, Jordan y ella podrían trabajar la viña llamando por teléfono a sus colegas clave para hacerles saber lo que sería un gran entrenador Lewis.

Yo recomendaría que Lewis declarara a todas las partes que quiere este puesto a pesar de los rumores de una «fría bienvenida». Ya le ha dicho a Wollen que quiere irse mientras pueda conseguir el apoyo; debe comportarse como si lo recibiera. De este modo, evita rechazar un ascenso atractivo porque tiene miedo de una tarea difícil. Esto también obliga a Abbott a decir su postura en este tema y elimina su posibilidad de utilizar la reticencia de Lewis como excusa para favorecer a Billings.

Para asegurarse de que por fin salgan a la luz todas las agendas ocultas, Wollen debería reunirse con Jordan y Abbott para hablar sobre el candidato recomendado, abordar cualquier sesgo en juego y fijar las expectativas para Abbott en relación con el proyecto y la política. Es importante que Abbott tenga la oportunidad de declarar sus preocupaciones y que el grupo las aborde. Esto permite a todo el mundo compartir el riesgo de Abbott y, al hacer explícito el motivo de su preocupación, sienta las bases para la adopción de medidas para abordarlo.

Cuando Wollen tome la decisión de enviar a Lewis, el equipo directivo podrá prepararlo para el éxito. En primer lugar, Wollen y Jordan deberían crear los mentores adecuados. El contacto más importante de Lewis será Abbott: debería poder acudir a Abbott en busca de ayuda para adaptarse a la cultura y al equipo. Wollen y Jordan también podrían buscar un «canal dos», alguien como Wollen que visita periódicamente para ver cómo le va a Lewis en su nuevo puesto. También debería intentar utilizar al director de recursos humanos local como defensor del pueblo.

Como último paso, aunque vital, de este proceso, Wollen, Abbott y Lewis tienen que desarrollar un plan de éxito para Lewis que establezca criterios de éxito claramente definidos, tanto qué como cómo. Este plan debe prestar estricta atención tanto a lo que se espera como a la forma en que se debe hacer. Algunos candidatos que no están preparados para triunfar pueden pasar el lado del «qué» de una evaluación del desempeño, pero luego se quedan atrapados en el «cómo». Al definir objetivos claros en esta situación, todo el equipo le da a Lewis una oportunidad real de triunfar.

Jeffalyn Johnson es asistente del rector de planificación y evaluación institucionales en la Universidad del Norte de Florida en Jacksonville. Hace poco realizó una encuesta entre ejecutivos afroamericanos de las principales empresas estadounidenses, «A Blueprint for Success», para el Consejo de Liderazgo Ejecutivo, un grupo de altos ejecutivos negros dedicados al desarrollo de los afroamericanos.

Pocos afroamericanos que ascienden en los escalafones corporativos escapan a un dilema como el de Charles Lewis. La resistencia de David Abbott a Lewis es común, al igual que la vacilación de Laura Wollen entre recomendar a Lewis y protegerlo de un posible fracaso ante los prejuicios.

Baso esta conclusión en un estudio sobre ejecutivos afroamericanos que realicé recientemente para el Consejo de Liderazgo Ejecutivo. Los participantes en el estudio tienen éxito: tienen cargos como presidente, vicepresidente, director general y director, y más de 70% de ellos trabajan en las principales empresas industriales. Sin embargo, a lo largo de sus carreras, se han enfrentado a barreras de varios tipos (actitudes paternalistas, ideas erróneas sobre su aceptación en el extranjero y el uso de criterios de evaluación «blandos») que se basan en suposiciones falsas sobre la resistencia que encontrarían, su capacidad para entablar relaciones y su voluntad de enfrentarse a desafíos difíciles.

Las suposiciones falsas suelen impedir que los ejecutivos afroamericanos accedan a los ascensos.

La mayoría de estos ejecutivos dijeron que se les había negado la oportunidad de ascenso, incluso cuando eran los más cualificados. La excusa que los directores utilizaban a menudo para no recomendarlos era que querían proteger al candidato del riesgo de fracaso. La reacción ante esa protección fue de frustración y resentimiento. Como dijo un vicepresidente sénior en el estudio: «Dos veces los directivos paternalistas me han bloqueado y han tomado la decisión de no recomendarme un ascenso porque el director de contratación pensaba que yo —o cualquier persona de otra raza o cultura— no encajaría y fracasaría. Todavía me molesta que un exjefe me niegue una oportunidad porque sentía que sabía lo que era mejor para mí. Su responsabilidad consistía en tomar la decisión en función de mis cualificaciones, no en los prejuicios de mi posible jefe. Creo que cualquier intento de jugar a ser padre, madre o Dios en un esfuerzo por proteger a un empleado contra el riesgo y el posible fracaso negándole oportunidades cuando está claro que es el mejor cualificado no es una buena gestión».

A las minorías cualificadas se les niegan a menudo oportunidades en el extranjero porque los directivos asumen que la otra cultura se les resistirá. Sin embargo, esa suposición suele ser errónea. Muchos de los ejecutivos afroamericanos han aceptado puestos en otros países a pesar de las enérgicas advertencias de sus directivos, y varios de ellos señalaron que el entorno resultó ser menos hostil de lo previsto. El hecho de que 48% que los ejecutivos sean responsables de las operaciones internacionales demuestra que los afroamericanos pueden tener y tienen éxito en las oficinas y los mercados de todo el mundo. La percepción errónea sobre las posibilidades de las minorías de triunfar en el extranjero es particularmente preocupante porque la experiencia internacional se ha convertido en un requisito previo cada vez más común para progresar.

Otro obstáculo para las minorías surge cuando los directivos utilizan criterios subjetivos para evaluar a los candidatos a un puesto de trabajo. Muchos directivos prefieren a los candidatos que parecen ser como ellos. Hace que sientan que entienden a la persona y que pueden confiar en ella. A menudo usan palabras como comodidad, ajuste, y equipo para expresar ese deseo. Al hablar de la idoneidad de Lewis para el puesto en la oficina de Londres, por ejemplo, Abbott habla de la comodidad, el estado físico y el trabajo en equipo. Son palabras clave para «en grupo», «club» o «red de chicos mayores».

La preocupación por el trabajo en equipo es, por supuesto, legítima, pero los prejuicios personales suelen hacer que los directivos subestimen las habilidades interpersonales de quienes son «diferentes». Abbott no tuvo en cuenta el historial de Lewis de desarrollar relaciones con muchos tipos de personas, incluidos clientes difíciles. Irónicamente, Lewis probablemente desarrolló sus habilidades interpersonales en parte porque él es diferente. Como han dicho muchos directivos afroamericanos, las minorías suelen necesitar esas habilidades para sobrevivir en el mundo empresarial. Varios de ellos dijeron que habían aprendido a confiar en sus habilidades interpersonales y de colaboración para salir adelante en entornos de falta de apoyo o incluso racistas. Dijeron que era especialmente importante que utilizaran la colaboración para ejercer influencia y evitar que el grupo mayoritario los etiquetara de «agresivos», «demasiado agresivos» o «es difícil trabajar con ellos».

La tendencia a utilizar criterios subjetivos se hace más problemática en los niveles superiores de la organización, ya que todos los que aspiran a los puestos más importantes tienen un alto rendimiento según las medidas objetivas. Esto puede explicar en parte por qué los afroamericanos han podido progresar hasta ciertos niveles en las empresas, pero no más.

Volviendo al caso, Wollen debe tomar su decisión basándose en hechos y no en suposiciones. Lewis se ha ganado el derecho a una oportunidad de ascenso. Él y solo él debe tomar la decisión de aceptar los riesgos.

Brian Harvey es profesor de estudios de gestión en la Universidad de Nottingham (Nottingham, Inglaterra) y secretario honorario de la Red Europea de Ética Empresarial.

Laura Wollen se enfrenta a un dilema ético en varios niveles. Personalmente, se enfrenta a un conflicto entre su deseo de hacer lo correcto para Charles Lewis y su propio interés inmediato. Desde el punto de vista directivo, debe equilibrar los riesgos de ascender a Lewis con el posible bien que podría hacer tanto en el puesto como para ARPCO en su conjunto.

Las decisiones de Wollen en esta situación extremadamente política van desde la cobardía hasta el heroísmo. Lo mejor que podemos esperar de ella es valentía, lo que nos llevaría a ponerse de acuerdo con Charles Lewis en su conversación con Abbott. Arriesgarlo con Lewis —confirmando así los rumores que ha oído— respeta su derecho a que lo traten como un fin en sí mismo y no como un medio para el éxito de Wollen y Abbott. Entonces debería nominar a Lewis solo si él está dispuesto.

Las elecciones de Wollen van desde la cobardía hasta el heroísmo: lo mejor que puede elegir es la valentía.

Elegir a Lewis conlleva riesgos reales. Si Wollen persiste en recomendar a Lewis, su selección podría resultar contraproducente. La preocupación de Abbott por la aptitud de Lewis podría resultar válida: un entorno de trabajo hostil podría dejar a Lewis frustrado y disuadirlo de una temporada exitosa en el Reino Unido. Ha expresado su renuencia a entrar en un entorno difícil y hay que respetar su preocupación.

Además, al dejar su puesto y esforzarse demasiado por Lewis, Wollen podría perjudicar su carrera y a otras personas involucradas en esta decisión. Podría generar resentimiento en Abbott y en todo el equipo del Reino Unido si pareciera ignorar su opinión. Si Abbott se siente presionado, puede que se desquite con Lewis. Además, la distancia entre Lewis y los Estados Unidos impide que Wollen pueda actuar como mentor como lo hizo Jordan con Wollen.

A nivel directivo, enviar a Lewis podría ser un error para el éxito de ARPCO en Inglaterra si no hace ejercicio. La decisión de Wollen habría sacrificado entonces tanto el éxito de un nuevo e importante proyecto como la carrera de una ejecutiva prometedora con el fin de salvar su conciencia. Lewis, cuya carrera es importante para ARPCO, podría dejar la empresa.

Por lo tanto, las exigencias corporativas dictarían que se ajustara a lo que ella reconoce como «la forma en que se hacen las cosas por aquí» y que interprete a la gerente racional y curtida en la batalla. Ante la decisión de minimizar el riesgo o seguir su sentido moral de lo que es correcto, Wollen debería optar por la opción más valiente: ponerse de acuerdo con Lewis pero no ir más lejos. Los principios éticos (que Lewis tiene derecho a que la traten como un fin en sí mismo y no como un medio para lograr su propio éxito) le obligan a:

1. Hable con Lewis y confirme los rumores que ha oído (de la misma manera que Jordan hizo una vez con ella).

2. Escriba un caso en apoyo de Lewis, exponiendo todos los factores que ha tenido en cuenta. Esto deja abierta la posibilidad de que sus superiores respondan.

3. Recomiende a Lewis solo si aún expresa su interés en el trabajo.

¿Debería ir aún más lejos e intentar «gestionar» la relación con Abbott ella misma, quizás a través de Jordania? Creo que no. Lo más importante que puede hacer es alcanzar algún tipo de coherencia entre sus normas éticas personales y las exigencias del puesto directivo. No puede ir aún más lejos e incluir las cuestiones estratégicas y éticas en la agenda política de ARPCO. Esa es la responsabilidad del CEO, cuya tarea consiste en garantizar que los valores estén en la agenda corporativa y que la empresa no se quede «a ciegas» en materia de responsabilidad corporativa y ética empresarial.

Nancy J. Adler es profesor de administración en la Universidad McGill de Montreal (Canadá).

Los mitos —como la creencia de Abbott de que Lewis «no podrá adaptarse a la cultura» del puesto británico— siguen afectando a muchas decisiones gerenciales en la actualidad e impiden que las empresas desarrollen sus recursos humanos de la manera más productiva. Si bien las mujeres no se enfrentan a los mismos problemas de sesgo en el lugar de trabajo que los negros, mi investigación sobre las mujeres revela que muchos altos directivos de recursos humanos que asignan gerentes a nivel internacional no aprovechan la diversidad de su fuerza laboral porque permiten que las suposiciones falsas prevalezcan sobre la realidad empresarial. Wollen debería tomar nota.

Lewis es el candidato más cualificado y se merece el puesto. Es inteligente, trabajador, creativo, tiene experiencia y tiene un historial de éxitos. Estas habilidades hacen que uno crea que haría un excelente trabajo en el nuevo puesto. En su recomendación, el trabajo de Wollen consiste en evitar que el mito —de que el origen étnico de Lewis lo perjudicará como entrenador— interfiera en su selección.

No deje que los mitos impidan que seleccionen a Lewis.

Como dijo una mujer, resumiendo su experiencia y la de muchas otras mujeres directivas expatriadas: «El aspecto más difícil de una misión internacional es que la envíen, no triunfe una vez enviada». Tres hallazgos importantes de mi investigación explican esta situación. En primer lugar, muchos directivos asumen erróneamente que hay muy pocas mujeres directivas en el extranjero porque las mujeres no quieren ir. En segundo lugar, muchos directivos asumen, con razón, que las empresas se niegan a enviar mujeres al extranjero. La tercera suposición predominante es que el «verdadero» problema son los directivos y clientes extranjeros que tienen tantos prejuicios que sabotearán las tareas de las mujeres.

Para poner a prueba la primera suposición, se preguntó a más de 1.100 hombres y mujeres sobre su interés por las carreras globales y las misiones internacionales. Los resultados no revelaron «ninguna diferencia significativa»: los hombres y las mujeres están igual de interesados en trabajar en el extranjero, con la única diferencia de que tanto los hombres como las mujeres casadas están menos interesados en las tareas en el extranjero que sus colegas solteros.

Lamentablemente, es cierto que las empresas dudan en enviar mujeres al extranjero; mi encuesta realizada a altos directivos de recursos humanos en 60 grandes empresas del mundo reveló que 54% estaban indecisos. Aunque esa actitud es claramente ilegal, tres cuartas partes de los directores de recursos humanos la apoyaron citando los obstáculos que, según ellos, representan los matrimonios con dos carreras y su creencia de que los extranjeros tienen demasiados prejuicios como para permitir que las mujeres directivas tengan éxito.

Si bien los matrimonios con doble carrera plantean claramente nuevos dilemas para las empresas que trasladan empleados tanto a nivel nacional como internacional, no representan mayores desafíos para las mujeres que para los hombres.

Para poner a prueba la creencia de que los extranjeros no permitirían que las mujeres triunfaran, entrevisté a 100 directoras expatriadas. El resultado fue una historia de éxito arrolladora; de hecho, solo dos tuvieron un éxito inferior al total. (En comparación, sus empresas consideran que una cuarta parte de las tareas de hombres expatriados no han tenido éxito). ¿Por qué lo lograron? Como las tareas eran de alto riesgo, la empresa envió candidatos muy cualificados: mujeres con habilidades para el éxito, como los mejores títulos de posgrado, una formación acelerada, buenas habilidades interpersonales y experiencia con otras culturas. También demostraron la cualidad más importante para el éxito: el deseo de ir. Quizás igual de importante es que los extranjeros no tienen tantos prejuicios contra las mujeres de negocios expatriadas como muchos ejecutivos temían.

Lewis ya ha demostrado estos rasgos. Además de ser el candidato más cualificado y estar muy entusiasmado con su puesto, ha demostrado su capacidad para triunfar en un entorno en el que hay muy pocos profesionales negros y no está exento de racismo: los Estados Unidos. Además, dado que la razón más común por la que una persona fracasa en una misión internacional es la insatisfacción de su cónyuge, el entusiasmo de la esposa de Lewis es un buen augurio para su éxito.

Al planificar el éxito de Lewis, ARPCO podría aprender de la experiencia de las mujeres directivas expatriadas, cuyo trabajo en el extranjero supuso varias sorpresas: en primer lugar, un «efecto halo» —basado en que son diferentes— realmente las ayuda. Es decir, los ejecutivos y clientes extranjeros asumieron que estas mujeres —que no se ajustaban a la imagen típica de los expatriados blancos— tenían que estar especialmente cualificadas para ser enviadas, por lo que esperaban que les fuera bien. Además, los lugareños reaccionaban ante las mujeres directivas como extranjeras ante todo y luego como mujeres. Por lo tanto, las suposiciones basadas en la forma en que las personas tratan a sus propias minorías y a las mujeres no predicen particularmente bien el éxito de los expatriados.

Por último, Lewis y Wollen no deben confundir la ingenuidad con la malicia. Al abordar el racismo o el sexismo, tanto en el país como en el extranjero, es importante recordar que los racistas no necesariamente toman malas decisiones empresariales. Puede que algunas personas se sientan incómodas con Lewis socialmente, pero eso no significa que no vayan a comprar los productos de ARPCO ni a trabajar con él.