El caso de la caída del mercado de pruebas

Bill Horton se quedó solo en su oficina a última hora de la tarde del viernes hojeando ansiosamente las impresiones del ordenador, a pesar de que podía recitar su contenido de memoria. Horton esperaba a que su jefe, Bob Murphy, le informara de la decisión sobre un tema que el comité de marketing había estado debatiendo durante más de cuatro horas. La cuestión es si Paradise Foods debe autorizar el lanzamiento nacional de un nuevo producto, Sweet Dream, para complementar su tradicional postre helado, LaTreat. Horton era director de producto de Sweet Dream y Murphy era el director del grupo responsable de todos los nuevos productos de la línea de postres Paradise.

«Me alegro de que esté sentado», bromeó Bob, incómodo, al entrar en la oficina de Bill. «Las noticias no son buenas. El comité decidió no seguir adelante».

«No me lo creo», protestó Bill. «Empecé a preocuparme cuando la reunión se prolongó, pero nunca pensé que dirían que no. Maldita sea. Dieciocho meses tirados por el desagüe».

«Sé cómo se siente, pero tiene que entender de dónde viene el comité. Fue una decisión muy reñida, lo más cerca que puedo recordar desde que tengo este trabajo. Pero cuanto más detenidamente consideraban los resultados de sus pruebas, más parecía que las devoluciones simplemente no estaban ahí».

«¿Ahí no? Lo único que tenían que ver era el apéndice B de mi informe, los datos de Midland y Pittsfield. Sweet Dream obtuvo un 3% compartir después de 26 semanas. Una tasa de prueba del 15%%. Una tasa de recompra del 45%%. Si el rendimiento nacional estuviera cerca de eso, nos devolverían los costes de lanzamiento en 14 meses. ¿Quién puede discutirlo?»

«Estoy de su lado, pero solo tenía un voto», dijo Bob a la defensiva. «Los dos sabíamos cuál iba a ser la posición de Bárbara, y ya sabe cuánto peso carga por aquí estos días». Barbara Mayer era la directora del grupo Paradise responsable de los productos de postre establecidos. Se convirtió en «agrupadora» en 1985, tras dos años de enorme éxito como primera directora de producto de LaTreat.

«Y, sinceramente, era duro estar en desacuerdo con ella», continuó Bob. «¿De qué sirve presentar Sweet Dream si acaba robándose acciones de LaTreat? De hecho, Barbara usó algunos de su datos en nuestra contra. No dejaba de saludar alrededor del Apéndice C, sujetando esos 75% de las personas que probaron Sweet Dream habían comprado LaTreat en las cuatro semanas anteriores. Y las tasas de recompra fueron más altas entre los usuarios habituales de LaTreat. Ya sabe lo que piensa de LaTreat en el decimocuarto piso. Barbara afirma que, teniendo en cuenta la pérdida de ventas de LaTreat, Sweet Dream no recupera sus costes iniciales hasta dentro de tres años».

Lanzado en 1983, LaTreat fue el primer postre helado «superpremium» en distribuirse en todo el país. Consistía en 3,5 onzas de helado de vainilla bañado en dulce de penuche y cubierto de almendras. Un bar individual se vende por poco menos de$ 2 y un paquete de cuatro era$ 7. A diferencia de LaTreat, que venía en barra, Sweet Dream parecía un sándwich de helado. Consistía en helado de crema dulce entre dos galletas con chispas de chocolate sobredimensionadas y cubiertas con chocolate belga negro. Su precio era comparable al de LaTreat.

Con Barbara Mayer, las ventas anuales de LaTreat pronto alcanzaron$ 40 millones y comenzó a hacer una contribución significativa a las ganancias del grupo de postres. Representó casi 5% del mercado a pesar de un precio de unos 50% más alto que las especialidades congeladas estándar. Últimamente, sin embargo, la competencia se había endurecido. LaTreat se enfrentó a los duros desafíos de tres competidores directos, así como a varios conceptos paralelos (como Sweet Dream) en varias etapas del marketing de prueba. El mercado total de especialidades congeladas había crecido lo suficientemente rápido como para absorber a estos nuevos participantes sin reducir las ventas de LaTreat, pero los ingresos se mantuvieron prácticamente estables durante 1986 y 1987.

Bill entendía la importancia de LaTreat, pero no era de los que se andaban con rodeos. «Ambos sabemos que las cosas son más complicadas de lo que Bárbara quiere hacer creer a la gente», le dijo a Bob. «No hubo el mismo efecto de canibalización en Marion y Corvallis. Y nunca hicimos una prueba en Midland y Pittsfield en la que la gente de Bárbara fuera libre de defender LaTreat. Puede que podamos tener las dos cosas…»

Bob lo interrumpió. «Bill, podríamos quedarnos aquí toda la noche con esto. Pero, ¿cuál es el punto? El comité ha tomado su decisión. No le gusta, no me gusta. Pero no son personas estúpidas. Es difícil discutir con el promedio de bateo del grupo de postres en los últimos cinco años. Puede que esto suene vacío ahora mismo, pero no puede tomárselo como algo personal».

«Es fácil de decir para usted», suspiró Bill.

«Ya sabe cómo funciona esta empresa», le recordó Bob. «No imputamos al gerente la retirada de un nuevo producto si la retirada es la decisión correcta. Demonios, me pasó hace diez años con esa tonta cobertura de fresa. Tenía sentido acabar con ese producto. Y me iba mejor en la empresa por ello. El hecho es que el comité quedó muy impresionado con la investigación que realizó, aunque sinceramente, puede que los haya abrumado. Un informe de 40 páginas con 30 páginas de apéndices. Me costó recorrerlo todo. Pero eso no importa. Hizo un gran trabajo y la gente que cuenta lo sabe».

«Agradezco la opinión, pero no por eso creo que sea una decisión equivocada. Sweet Dream es una apuesta por sus méritos».

«Vaya a casa y juegue al golf este fin de semana», le aconsejó Bob. «Las cosas no parecerán tan sombrías el lunes».

Bill nunca llegó al club de campo. En cambio, pasó el fin de semana preocupado por su futuro en Paradise y preguntándose cómo el comité de marketing podría haber tomado la decisión de no lanzarlo.

Paradise Foods era un gran y exitoso fabricante de alimentos envasados y productos para el hogar cuyos mercados eran cada vez más competitivos. Bill creía que Paradise era vulnerable en este entorno peligroso porque no podía seguir el ritmo de los cambios tecnológicos, en particular, la creciente sofisticación de la investigación de marketing basada en modelos informáticos, datos de escáneres de supermercados y televisión por cable segmentable. No cabe duda de que Paradise utilizó estas herramientas, pero según la forma de pensar de Bill, la alta dirección no las utilizó con el mismo entusiasmo que otras empresas.

Cuando Bill se convirtió en director de producto de Sweet Dream, se prometió a sí mismo que haría un trabajo de investigación de última generación. El plan consistía en comparar el rendimiento de Sweet Dream en dos mercados de prueba expuestos a diferentes estrategias de publicidad y promoción. La campaña en Midland (Texas) y Pittsfield (Massachusetts) adoptó un tono abiertamente autocomplaciente («Adelante, se lo merece») y utilizó promociones de precios limitados para provocar el juicio. La campaña en Marion (Indiana) y Corvallis (Oregón) hizo hincapié en una calidad superior («Pruebe lo bueno») y utilizó la promoción de forma agresiva. Los periódicos dominicales de las dos ciudades publicaban con frecuencia cupones de 50 centavos de descuento y las cajas de Sweet Dream incluían un vale de descuento de 75 centavos.

Bill utilizó dos servicios de investigación informáticos, InfoScan y BehaviorScan, para evaluar el rendimiento y el potencial a largo plazo de Sweet Dream.1 InfoScan hace un seguimiento de las compras de productos a nivel nacional y local para la industria de productos envasados. Recopila información sobre los puntos de venta de todos los productos con códigos de barras que se venden en una muestra representativa de supermercados y farmacias. Genera datos semanales sobre el volumen, el precio, la cuota de mercado, la relación entre las ofertas de venta y las promociones y las condiciones de comercialización. Bill se suscribió a InfoScan para supervisar las tendencias competitivas en el segmento de especialidades congeladas.

BehaviorScan se utiliza en las pruebas de marketing para medir el efecto de las estrategias de marketing en la compra de productos. En una prueba típica de BehaviorScan, un grupo de panelistas de consumidores está expuesto a determinadas variables (por ejemplo, anuncios impresos o televisivos, cupones, muestras gratuitas, expositores en las tiendas), mientras que otros consumidores participantes actúan como grupo de control. Los analistas de la empresa utilizan los datos de los escáneres de los supermercados sobre ambos grupos de consumidores (que presentan tarjetas de identificación a los empleados de las cajas de las tiendas) para evaluar las respuestas de compra a las campañas de marketing. Una prueba típica de BehaviorScan dura aproximadamente un año.

El programa de investigación de Bill Horton había generado una pila de impresiones de ordenador de varios metros de altura. Había pasado gran parte de la primavera intentando desentrañar las complejas interacciones entre las diferentes estrategias de publicidad y promoción de Sweet Dream, las distintas ofertas de promoción que Paradise ofrecía en LaTreat y la proliferación de otras especialidades congeladas. A pesar del consejo de Bob de relajarse, Bill pasó la tarde del domingo frente al ordenador de su casa manipulando los datos por última vez.

El lunes, Bill llegó a su oficina unos minutos tarde. Se sorprendió al encontrar a Barbara Mayer esperándolo.

«Lamento visitarlo a primera hora», dijo, «pero quería que supiera el fantástico trabajo que hizo en el test Sweet Dream. Seguro que le decepcionó la decisión de la comisión y, en cierto modo, a mí también. Habría sido fantástico trabajar juntos en el lanzamiento. Pero los datos eran bastante claros. No teníamos opción».

«Bueno, yo también pensaba que los datos eran claros, pero en la dirección opuesta».

«Vamos, Bill, puede entender la lógica de la decisión. Los números de Midland y Pittsfield estaban bien, pero venían a expensas de LaTreat. No había tanta canibalización en Marion y Corvallis, pero los números de Sweet Dream tampoco eran tan buenos. La prueba era aceptable, pero la recompra era baja. Puede que ganemos dinero, pero nunca alcanzaremos la tasa límite. De vez en cuando, un producto cae entre dos taburetes».

«Así que haremos más pruebas», respondió Bill. «Podemos jugar con el posicionamiento en Marion y Corvallis. O podemos empezar de cero en otro lugar. Puedo hacer que nos envíen en tres semanas».

«Ya llevamos 18 meses con Sweet Dream», dijo Barbara. «El comité consideró que era hora de probar nuevos conceptos. No creo que sea tan descabellado».

«Se olvida de dos cosas», respondió Bill. «En primer lugar, con el espacio en el congelador tan reducido, cuanto más tiempo tarde en encontrar otro producto, más nos presionarán las tiendas. En segundo lugar, otras personas descubrirán lo bien que le fue a Sweet Dream en Midland y Pittsfield. Somos los únicos que tenemos los números de BehaviorScan, pero ya sabe que la competencia monitorea nuestras pruebas. ¿Qué cree que van a hacer Weston & Williams cuando vea los resultados? Saldrá un clon de Sweet Dream en unos meses si no lo lanzamos».

Weston & Williams (W&W) era un proveedor líder de productos para el hogar que se estaba diversificando hacia los alimentos, incluidos los postres. Tenía fama de empresa conservadora que insistía en realizar investigaciones exhaustivas antes del lanzamiento. Sin embargo, la prensa especializada informó recientemente sobre la decisión de W&W de lanzar al mercado Pounce (una combinación de detergente, lejía no destiñe y suavizante de telas) sobre la base de pruebas muy preliminares y datos de los mercados de prueba de la competencia. W&W se convirtió así en el primer participante nacional en la categoría «maxiwash».

«Bob hizo ese argumento el viernes», dijo Barbara. «Pero puede adivinar qué tan lejos llegó. A los de arriba les cuesta bastante tomarse en serio los datos de nuestro ordenador. No se creen la idea de que alguien más vaya a entrar en el mercado basándose en nuestro pruebas. Además, eso sería un riesgo enorme. Puede que Pounce les haya dado a Weston y Williams todas las canas que pueden soportar durante unos años».

«Por lo que puedo ver, Bárbara, el único tema que importaba era la canibalización». La voz de Bill delataba una sensación de frustración reavivada. «Entiendo que quiera proteger LaTreat. Tengo entendido que la empresa quiere proteger LaTreat. Pero me parece que estamos protegiendo un producto que se está agotando».

«¿De qué habla?» Barbara se opuso. «Los beneficios no crecen tan rápido como antes, pero tampoco caen. LaTreat es sólido».

«Vamos, Bárbara. Su gente lo ha estado promocionando en los últimos dos trimestres, transfiriendo dinero de la prensa y la televisión a cupones y descuentos. El gasto total no ha cambiado, por lo que las ganancias están bien. Pero LaTreat se ha enganchado a los ascensos. Y todos los ascensos incorrectos. Tiene gente que acelera las compras futuras y personas sensibles a los precios que entran cada vez que LaTreat sale a la venta. ¿Quién necesita eso?»

«¿De dónde saca estas cosas?» Exigió Barbara. «No lo he visto en su informe».

«Pasé el fin de semana poniendo algunos números más», respondió Bill. «Eche un vistazo a esto».

Bill presionó unos botones del teclado de su ordenador y consultó una serie de gráficos. La primera documentó el creciente porcentaje de ventas de LaTreat relacionadas con ofertas promocionales. Un segundo gráfico desglosaba las ventas relacionadas con promociones de LaTreat en cuatro categorías de compradores que Bill había creado a partir de los datos de BehaviorScan. Los «leales» eran clientes de larga data que aumentaban sus compras en respuesta a una oferta. Los «usuarios de prueba» compraron LaTreat por primera vez gracias a la promoción y que parecían convertirse en clientes fieles. Los «aceleradores» eran clientes desde hace mucho tiempo que utilizaban cupones o descuentos para abastecerse de productos que habrían comprado de todos modos. Los clientes de «Switch-on-Deal» eran personas que no eran usuarios y que compraban LaTreat cuando había promociones, pero que demostraban poca lealtad a largo plazo. El gráfico de Bill documentó que la mayoría de los canjeadores de cupones de LaTreat pertenecían a las dos últimas categorías, y los «leales» representaban un porcentaje cada vez menor de las ventas.

Por último, Bill presentó sus pruebas definitivas: un gráfico que ajustaba las ventas de LaTreat para eliminar el efecto de las promociones. (Consulte la ilustración.)

Rebajas de LaTreat con y sin promociones (las cifras ajustadas por temporada se presentan de forma anual)

«Me sorprende que haya pasado el fin de semana haciendo esto», dijo Barbara, «pero me alegro de que lo haya hecho. Nos ayudará a pensar en las futuras estrategias de marketing de LaTreat. Pero eso no cambia lo que decidió la comisión. Es hora de seguir adelante».

«No estoy muy seguro», respondió Bill. «Espero que no le importe, pero creo que debo mostrarle estos datos a Bob. Quizá pueda convencer a la comisión de que lo reconsidere. Al fin y al cabo, si LaTreat se debilita, aparecerá en sus cifras de beneficios tarde o temprano».

«Los datos no toman decisiones, Bill, las personas sí. Y los miembros del comité de marketing llevan mucho más tiempo en el sector que usted. Sus instintos les dicen cosas que su ordenador no puede. Además, usted y yo sabemos que cuando recopila esta cantidad de datos, puede hacer que muestren casi cualquier cosa. Continúe y hable con Bob, pero seguro que verá las cosas de la misma manera que yo».

¿Debería Paradise Foods reconsiderar su decisión de no lanzarlo?

Jerry Della Femina es presidente y director ejecutivo de Della Femina, McNamee WCRS, Inc., una agencia de publicidad con sede en Nueva York cuyos clientes actuales incluyen Rolls Royce Motor Cars, Sunshine Biscuit Company y Dow Chemical.

Bill Horton debería buscar un nuevo trabajo en voz baja, pero rápida. Sus días en Paradise Foods están contados. Irónicamente, no perderá su puesto por el «fracaso» de Sweet Dream. Más bien, será víctima de las medidas de austeridad que el grupo de postres anunciará cuando LaTreat se caiga de la cama, y se caerá de la cama.

Pensemos en la vida en Paradise Foods dentro de unos nueve meses. Para el comité de marketing, Sweet Dream será un recuerdo lejano. Ningún ejecutivo de un grupo de postres pronunciará la palabra «canibalización» hasta que no se pueda utilizar para matar otro producto nuevo. Barbara Mayer prosperará en su trabajo a pesar de la sorprendente aparición de una nueva y fuerte rival para LaTreat. Después de todo, ¿quién podría haber previsto que un competidor presentaría un postre especial congelado, Sweet Fantasy, hecho de helado de crema dulce entre dos galletas con chispas de chocolate sobredimensionadas y cubierto con chocolate negro belga? ¿Y quién podría haber imaginado que Sweet Fantasy ganaría la aceptación de los consumidores y el comercio tan rápido como lo hizo?

Barbara responderá a esta amenaza urgente con el famoso «Packaged Goods Grouper’s Shuffle». Reducirá la publicidad en radio y televisión hasta los huesos, aumentará las promociones y, de lo contrario, hipotecará el futuro de LaTreat para comprar las ventas actuales, lo que le dará tiempo suficiente para ascender en el organigrama de Paradise y dejar el lío para su sustituta.

Paradise Foods sigue las reglas de marketing de 1978 cuando operaba en 1988. Lo que el comité de marketing no parece darse cuenta es que todo en los negocios hoy en día avanza a una velocidad vertiginosa. Claro, Paradise tiene el control sobre el futuro de Bill Horton y Sweet Dream. Pero no tiene control sobre el lanzamiento rápido y exitoso de un producto por parte de la competencia. Cuando eso suceda, los ejecutivos de Paradise se darán cuenta de que hay algo peor que que que una parte de su empresa se quede con una fracción de sus ventas de otra parte de la empresa, y eso es dejar que un competidor se quede con negocios en una categoría que usted ha creado. En 1988, la regla era: si debe ser víctima de un caníbal, asegúrese de que el caníbal es un miembro de su familia.

Hace muchos años, tuve un éxito emocionante con un vino blanco alemán importado. Empezamos con una marca que vendía unas 30 000 cajas al año y, en relativamente poco tiempo, aumentamos su volumen anual hasta alcanzar los 1,2 millones de cajas.

Un estudio de mercado nos dio algunas cosas interesantes sobre este producto. Era un vino afrutado para principiantes popular entre los consumidores con paladares relativamente poco sofisticados. Nuestro negocio era como un embudo. La publicidad puso a los consumidores a lo más alto del embudo. Disfrutarían de nuestro producto durante un año más o menos y saldrían del fondo en busca de un vino más seco que se adaptara mejor a sus nuevos gustos. Fue entonces cuando pasaron a la competencia.

Así que le propuse construir un segundo embudo para colocarlo debajo del primero, un vino nuevo que esperara a atrapar y retener al consumidor, quizás un año más, quizás incluso más. «¡Canibalismo!» gritó el comité ejecutivo de la empresa vinícola. «¿Qué necesitamos con un segundo producto? Seguimos creciendo con nuestro producto principal. No canibalicemos algo bueno. En cambio, subamos nuestros precios».

Por desgracia, se creó otro embudo, pero lo creó la competencia. Hoy en día, la empresa importa 600 000 cajas y las ventas siguen con una tendencia a la baja. Ya casi no hace publicidad, pero puede comprar su vino blanco en oferta en cualquier momento. Nadie relacionado con el producto puede averiguar por qué ha fallado.

Los problemas de Bill Horton no empezaron con la decisión de abortar el proyecto Sweet Dream. Empezaron cuando decidió unirse a Paradise Foods. Su jefe, Bob Murphy, resumió la filosofía de Paradise en los nuevos productos cuando dijo: «Ya sabe cómo funciona esta empresa. No imputamos al gerente la retirada de un producto nuevo si la retirada es la decisión correcta».

¿Qué tiene de malo este sentimiento que suena generoso? Todo. Una empresa que excusa las fallas de nuevos productos porque la retirada es la «decisión correcta» envía el mensaje de que no se toma en serio los nuevos productos. En todos mis años en el negocio, cubriendo una amplia gama de productos nuevos, nunca he oído a nadie decir, un año después de decidir abortar un nuevo producto, que la mudanza fue una «mala decisión». La memoria es corta y pocos ejecutivos están interesados en cuantificar las oportunidades perdidas.

En algunas empresas, abortar el lanzamiento de productos es siempre la decisión correcta. En el ambiente tan cargado y político del grupo de postres Paradise, personas como Barbara (que ven el éxito de otro empleado como una amenaza para su carrera) pueden sabotear fácilmente incluso el nuevo producto más prometedor. Cuando añade a Bob Murphy al equipo, un ejecutivo para el que el status quo es una religión tal que no puede ser una voz elocuente para los nuevos productos, la baraja se pone aún más en contra del lanzamiento.

Esto es triste porque cada producto nuevo necesita un campeón en la alta dirección. Alguien que supere a los abominables hombres de todas las empresas que están esperando para lanzarse sobre cualquier cosa nueva, ya sea una investigación de mercado basada en ordenador (que es mucho más fiable que sus «agallas» nunca) o una idea de marketing que indique que su empresa vive en el presente y no en los muy sobrevalorados «buenos tiempos».

Comprendo a Bill. He trabajado con algunas empresas que hablan de boquilla sobre los nuevos programas de productos. Estas empresas son maestras en algo que yo llamo «introducción de nuevos productos». Se entusiasman a sí mismos y a sus empleados, pero rara vez entregan algo.

También he tenido la suerte de trabajar con empresas que ven los nuevos productos como lo que son (su futuro) y que tienen un deseo incansable de desarrollar y comercializar con éxito tantos como puedan. Una de esas empresas, que fabrica ambientadores, es la antítesis de Paradise. Es el tipo de empresa en la que Bill Horton prosperaría.

Al igual que Paradise, la empresa de ambientadores tenía un producto exitoso (un desodorante para alfombras) que se llamó «la introducción número uno de nuevos productos en la categoría del hogar» el año en que se presentó. Cuando empezaron a llegar las noticias sobre el éxito del producto, la dirección buscó inmediatamente más oportunidades en esa área de productos para defenderse de la competencia que sabía que pronto vendría directamente a por ellos.

En mi agencia, jugamos a un juego de guerra de marketing para anticipar las jugadas de la competencia. Seleccioné a tres ejecutivos que tuvieran experiencia trabajando con los principales competidores potenciales de nuestro cliente. Asigné cada uno de ellos a un competidor diferente y le di el mismo trabajo. «Es director de productos del grupo. Está sentado en su escritorio cuando su jefe entra con un nuevo desodorante para alfombras y le dice: «Este producto se está disparando. Quiero que saquemos un producto en los próximos nueve meses. Deme su plan de marketing para ello. ‘»

Nuestro primer competidor tenía un historial de nuevos productos largo y destacado, pero nunca había lanzado un nuevo producto en menos de tres años. Decidimos ignorarlo. La segunda empresa tenía un historial de desarrollo de líneas completas de nuevos productos. Estábamos seguros de que saldría con tantas fragancias diferentes de ambientador de alfombras como pudiera. Lo hizo. También pensamos que esta estrategia fracasaría. Lo hizo.

La tercera empresa era la que más nos preocupaba. Tenía un historial de salida al mercado seis meses después de la presentación de un nuevo producto exitoso. Básicamente era una empresa de imitación. Pensamos que comercializaría un ambientador de alfombras que no fuera tan bueno como el nuestro, sino que tendría un precio considerablemente más bajo, no lo respaldaría con un programa de publicidad y saldría rebajas.

Decidimos que si iba a haber una canibalización, íbamos a ser nuestros propios caníbales. Así que eliminamos nuestro propio producto y lo sacamos a un precio unos céntimos por debajo del que habíamos determinado que ofrecería la competencia. Presentamos el producto cuatro meses después de la aparición del primer ambientador de alfombras y conseguimos ocupar un valioso espacio en las estanterías de nuestro competidor. Hicimos un lanzamiento publicitario rápido y muy visible y, después, redujimos el presupuesto a nada.

Nuestro plan de guerra funcionó. La introducción del nuevo producto disuadió a nuestro competidor incluso de intentar entrar en el negocio. Si el comité de marketing de Paradise hubiera aplicado la misma filosofía a LaTreat, Sweet Dream sería un éxito en lugar de un caro mal recuerdo. Bill Horton estaría contento, Barbara Mayer aprendería a vivir con la competencia interna, Bob Murphy aprendería que se necesita coraje (no buena voluntad) para desarrollar nuevos productos, y Paradise sería precisamente eso para sus empleados y accionistas.

William H. Moult es vicepresidente ejecutivo de Sami/burke, con sede en Cincinnati, la segunda firma de estudios de marketing más grande del mundo.

¿Un paciente cardíaco visitaría a un cardiólogo simplemente para tener acceso a un monitor de electrocardiograma? ¿Conduciría su coche deportivo a un taller de reparación de gran prestigio solo para pedir prestada una llave inglesa? Lo que más me preocupa de la forma en que Paradise Foods ha abordado el lanzamiento de Sweet Dream es que la alta dirección no hizo ningún intento de garantizar que las técnicas de investigación de marketing se utilizaran de forma adecuada y eficaz.

Los escáneres de los supermercados, las instalaciones del mercado de pruebas electrónicas y los modelos de marketing basados en ordenador son las nuevas herramientas eléctricas de la industria de productos envasados. Los datos de los productos disponibles en la actualidad son mucho más completos que los que estaban disponibles hace cinco años, y los modelos de ordenador utilizados para analizar los datos son mucho más sólidos. Para las empresas es fácil acceder a montañas de datos y modelos complicados. Es mucho más difícil interpretar los datos con la sofisticación y la cautela necesarias.

Eso es ciertamente cierto en el caso de Bill Horton, que cometió varios errores importantes durante su investigación sobre Sweet Dream. Bill mostró algunas cualidades admirables: llegó a arriesgar su hándicap de golf pasando el fin de semana pegado a la pantalla de un ordenador. Pero incluso los nuevos directores de producto con más talento suelen carecer (quizás por diseño) de al menos tres de los ingredientes esenciales para tomar una decisión acertada en un caso como el lanzamiento de Sweet Dream: (1) la objetividad, (2) la perspectiva que se obtiene al haber tenido problemas con muchos lanzamientos anteriores, (3) experiencia en la aplicación de métodos complejos de investigación y análisis.

La mayoría de las grandes empresas de productos envasados cuentan con investigadores de marketing altamente cualificados en su plantilla. Las empresas que no cuentan con investigadores internos veteranos pueden y deben exigir el apoyo analítico de sus proveedores de estudios de marketing. Solo hay unas pocas empresas que ofrecen servicios como mercados de pruebas electrónicas, bases de datos de paneles de escáneres y modelos de marketing validados. Pero son precisamente estas empresas las que han atraído a muchos de los mejores analistas del sector. Utilizarlos simplemente para proporcionar datos sin procesar o acceder a las instalaciones de pruebas de mercado está teniendo una mala relación calidad-precio.

Propongo añadir un nuevo personaje a este caso, al que llamaré Joe. Joe es analista de marketing de pruebas con mucha experiencia en el lanzamiento de nuevos productos. ¿Qué cuestiones plantearía este veterano analista al evaluar Sweet Dream que Bill Horton pasó por alto?

En primer lugar, Joe diseñaría su programa de investigación tras haber consultado estrechamente con los altos directivos de Paradise responsables de la decisión de lanzamiento. Con un poco de suerte y un cliente ilustrado, todo el mundo estaría de acuerdo en que lanzar Sweet Dream no es el único riesgo al que se enfrenta Paradise. El verdadero problema es el destino de toda su línea de especialidades congeladas. De hecho, un lanzamiento bien ejecutado puede reducir cuanto mayores sean los riesgos para la presencia de Paradise en un segmento de mercado sujeto a una intensa y creciente competencia de marcas. Básicamente hay dos opciones sobre la mesa: LaTreat solo y LaTreat más Sweet Dream.

Cualquier analista de marketing con experiencia en la década de 1980 se ha enfrentado en numerosas ocasiones a propuestas de ampliaciones de línea de este tipo. Joe anticiparía inmediatamente las preocupaciones sobre la canibalización y estructuraría su investigación en consecuencia. Por ejemplo, desarrollaría un modelo de «fuente de volumen» de última generación que le permitiera entender, con mucha confianza, de dónde provienen las ventas de Sweet Dream. ¿El nuevo producto se basa directamente en otras especialidades congeladas? ¿Está atrayendo a nuevos consumidores para aumentar las compras totales de productos congelados y, así, mitigar la amenaza de la canibalización? Estas son las preguntas a las que el comité de marketing quiere respuestas contundentes, preguntas a las que Bill Horton solo puede responder de forma indirecta.

El segundo gran desafío de Joe es pronosticar el rendimiento de Sweet Dream tras el lanzamiento basándose en los resultados de las pruebas del mercado y en la agenda de Paradise para el producto. (El lanzamiento puede tener lugar en todo el país o puede que la empresa quiera introducir el producto a nivel regional). A pesar de que Joe es uno de los analistas más talentosos del sector, le sudan un poco las manos cuando hace la previsión. Extrapolar de los mercados de prueba es una tarea notoriamente difícil. Pero Joe entiende estas complejidades y se asegurará de evitar los escollos clásicos.

Una serie de dificultades tiene que ver con lo que yo llamo los efectos de «cuidado tierno y amoroso» y «distribución forzada». En un segmento tan competitivo como los postres congelados, ¿es realista esperar que Sweet Dream tenga tanto espacio en los congeladores en todo el país como en los supermercados de prueba? ¿Se mostrará el producto de forma tan agresiva? ¿Le prestarán la misma atención la fuerza de ventas y los distribuidores de Paradise? Las respuestas más probables a estas preguntas son no. Joe podría ir tan lejos como para sugerirle que comience el lanzamiento de Sweet Dream con una prueba de «venta» en un mercado líder para comprobar que Paradise será capaz de cumplir los objetivos de stock minorista de la empresa.

También hay ciertos análisis que Joe evitaría. Por ejemplo, reconocería que seguir un modelo para «despromover» LaTreat e ignorar las implicaciones a largo plazo de una política de este tipo sería un poco como una cirugía cerebral que puede hacer usted mismo en manos de no iniciados. Los datos que Bill consulta en la pantalla de su ordenador para enfrentarse a Barbara son, en el mejor de los casos, una primera oportunidad para entender la relación entre el ascenso y la fortaleza de la franquicia de LaTreat. En una categoría tan disputada como las especialidades congeladas, una promoción regular y fuerte puede que sea la única manera de mantener una marca sólida como una roca.

La última presentación de Joe ante el comité de marketing sería tan breve o tan larga como lo exigiera la cultura directiva de Paradise, pero ni siquiera se le ocurriría someter a los altos directivos a un informe de 40 páginas con un apéndice de 30 páginas. También quiere hacer hincapié en que sus modelos de investigación y mercado no sustituyen a un buen juicio ejecutivo. La información de la investigación no es más que una base sobre la que basar ese juicio.

En general, los argumentos a favor del lanzamiento de Sweet Dream parecen convincentes. Una tasa de recompra del 45%% después de 26 semanas es impresionantemente alto para los estándares de la industria. De hecho, representa una satisfacción de los consumidores lo suficientemente alta como para que valga la pena luchar por este producto, incluso si eso significa flexibilizar la tasa límite a corto plazo de Paradise en favor del potencial a largo plazo de Sweet Dream. Con una buena ejecución, Paradise podría cerrar de manera efectiva a importantes competidores potenciales del limitado espacio de congelación disponible para este segmento de altos márgenes. Si es así, la empresa podría disfrutar de la mayor parte de los beneficios del continuo crecimiento de las categorías.

John M. Keenan es vicepresidente ejecutivo de General Foods Worldwide en Rye Brook, Nueva York. Se incorporó a la empresa hace 25 años como subdirector de producto en la división de gelatina.

Bill Horton tiene todos los datos que necesita para respaldar el lanzamiento de Sweet Dream. De hecho, parece que tiene demasiado datos en términos de cómo los ha empaquetado para el comité de marketing. Solo se puede especular sobre lo que Bill decidió incluir en su informe de 40 páginas y su apéndice de 30 páginas, pero no logró persuadir a un grupo de directivos escépticos ante las impresiones de ordenador en primer lugar. Además, no incluyó algunos datos clave de compra de los consumidores en LaTreat.

Su apéndice suena como lo que yo llamo un «basurero de datos»: montones de información generada por ordenador diseñados para impresionar por el peso, en lugar de por ideas perspicaces presentadas de una forma familiar y cómoda para los ejecutivos que no crecieron con terminales en sus escritorios. Me parece igual de frustrante cuando los investigadores se limitan a compartir el resultado de un modelo de ordenador («este nuevo producto tendrá un 15% tasa de rendimiento interna») sin explicar las suposiciones e insumos centrales del modelo, antecedentes que permiten a los altos directivos aplicar su experiencia y juicio a los resultados generados por ordenador.

¿Por qué Paradise debería lanzar Sweet Dream?

1. LaTreat es un producto antiguo de una categoría que se basa en las novedades. El desglose de Bill de las ventas de LaTreat por categorías de clientes es una prueba convincente de que hay espacio de sobra para un nuevo postre delicioso y a un precio superior. LaTreat sufrirá un canibalismo por las participaciones competitivas, si no por Sweet Dream.

2. Sweet Dream debería poder canibalizar a LaTreat con un nivel de margen de contribución absoluto favorable. Es decir, los beneficios generales de los grupos de postres aumentarán si ambos productos estén en las estanterías de los supermercados. A Sweet Dream le ha ido bien en sus mercados con bajas promociones (Midland y Pittsfield), mientras que las promociones más agresivas en Corvallis y Marion simplemente generaron una prueba de menor calidad por parte de los compradores con precios más bajos, de ahí la menor tasa de repetición. Paradise necesita una estrategia coordinada para sus dos productos que maximice sus beneficios combinados.

3. En el lanzamiento de Sweet Dream, LaTreat podrá defender a sus usuarios más acérrimos. Esto debería mejorar la participación total de la empresa en la categoría de especialidades congeladas y reducir el período de pago de tres años que Barbara Mayer calculó para el comité de marketing.

Si bien Bill podría haber hecho un mejor trabajo organizando su gran cantidad de datos del mercado de pruebas, la mejora en este aspecto se logrará con la experiencia. Espero que no cometa los mismos errores dos veces.

Paradise Foods, por otro lado, debe enfrentarse a un problema a largo plazo con su organización corporativa. La empresa debería considerar la posibilidad de reorganizar su grupo de postres para acabar con la división entre productos nuevos y establecidos. La estructura del grupo de postres Paradise no es infrecuente. Tampoco lo son los sesgos que puede crear una estructura así. Los productos establecidos son los que generan los beneficios y los flujos de caja actuales. En una empresa como Paradise, también son los productos que dirigen los más altos directivos del grupo. Estas personas tienen los grandes presupuestos de publicidad y promoción y todo el poder que eso implica. Eso deja los nuevos productos —el futuro de la empresa— en manos de los miembros más jóvenes del grupo, que también son las personas con menos influencia.

Según mi experiencia, en este tipo de entornos, los nuevos productos suelen perder de cerca a las generadoras de beneficios establecidas y, como resultado, el crecimiento de toda la categoría se ve afectado. Si Barbara Mayer fuera responsable de toda la categoría (tanto de postres nuevos como establecidos), tendría que ser más una defensora de nuevos productos y adoptar una perspectiva a largo plazo sobre lo que es correcto para la empresa.

Por último, no animaría a Bill a abrir más mercados de prueba. Ha llegado el momento de adelantarse agresivamente a los posibles competidores. Con algunos ajustes del programa de marketing Sweet Dream y una estrategia de defensa para LaTreat, Paradise Foods podría, en palabras de Bill, «tener las dos cosas».

Lo que propongo es correr riesgos con prudencia, lo que defino como personas inteligentes, que han suficiente análisis para entender los fundamentos de una propuesta de negocio, avanzar con la ayuda del juicio más que de un estudio más profundo, con confianza en la capacidad de ejecución de la organización.

Richard F. Chay es director de estudios de marketing de la empresa NutraSweet en Deerfield, Illinois.

Bill Horton ha recopilado una cantidad considerable de datos para apoyar el lanzamiento de Sweet Dream. Pero la naturaleza de su información y la forma en que la presentó al comité de marketing prácticamente garantizaron la decisión de no lanzarla.

Consideremos primero el contenido de lo que Bill ha recopilado. En todos sus meses de investigación, Bill nunca abordó explícitamente el tema que más preocupaba a la comisión de marketing: la canibalización de LaTreat. De hecho, no hay pruebas de que Bill haya hablado con un solo cliente sobre cómo se percibía Sweet Dream en relación con LaTreat. Los datos de BehaviorScan sugieren que los dos productos compiten entre sí. Pero sabemos que son muy diferentes: una es una novedad congelada en barra y la otra es un sándwich de helado con capas de galletas. Quizás Sweet Dream tenga ciertas características (sabor, textura, contenido calórico, etc.) que Paradise podría hacer hincapié para distinguirlo más claramente de LaTreat y reducir así la canibalización. Por desgracia, Bill no parece saber qué son.

Él sabe el desempeño cuantitativo de Sweet Dream en términos de prueba, recompra y cuota de mercado en los dos mercados de prueba. Pero estos resultados explican muy poco de por qué existe una oportunidad de mercado para Sweet Dream en primer lugar. Si Bill hubiera generado datos sobre las actitudes de los consumidores en la categoría de postres especiales congelados en general, y Sweet Dream en particular, el comité de marketing podría haber encontrado su informe más persuasivo.

Lo que nos lleva al siguiente gran error de cálculo. Bill Horton presentó una cantidad abrumadora de información y análisis a un grupo de personas con poca experiencia en la interpretación de material estadístico. Incluso después de que el comité rechazara el lanzamiento de Sweet Dream, Bill volvió a su montaña de información basada en ordenador y pasó el fin de semana extrayendo más mineral estadístico.

¿Y qué hace con los nuevos datos? La usa para atacar a LaTreat. El análisis de Bill sobre la vacilante franquicia del producto parece persuasivo, pero enfrentarse directamente a Bárbara demuestra poca perspicacia política. Bill obviamente no entiende la cultura de Paradise Foods. Tampoco parece entender que las decisiones de lanzamiento en la mayoría de las empresas se toman en función de algo más que la realidad en blanco y negro de las pruebas de mercado.

No sé cómo Bill Horton puede encontrar la manera de salir del pozo que ha cavado para sí mismo. Y qué mal, porque es evidente que la dirección de Paradise tomó su decisión de no lanzarlo basándose en una falsa sensación de seguridad con respecto a la salud a largo plazo de LaTreat. En una categoría de mercado como los postres congelados, la novedad es un activo fundamental —de hecho, un requisito previo— para tener éxito. Una empresa que quiere mantener una presencia global significativa no tiene más remedio que introducir nuevos productos de forma regular, a fin de captar a los consumidores a medida que se cansan de los productos existentes. Paradise Foods perdió esta oportunidad con Sweet Dream.