El caso de la caída en picado del espíritu de equipo

Century Airlines lo había conseguido, hasta ahora. En la década que siguió a la desregulación de las compañías aéreas, cada mes parecía marcar el comienzo de una nueva crisis, ya fuera por la disponibilidad de franjas horarias y puertas de aterrizaje o por el coste del arrendamiento del equipo y el combustible. Pero bajo el hábil liderazgo de su antiguo presidente y CEO, el$ 300 millones de compañías regionales tuvieron problemas.

En 1989, el líder de Century, cansado de la batalla, se retiró y entregó las riendas a su protegido, Richard Johnson. El nombramiento de Johnson no fue ninguna sorpresa en la empresa ni una decepción. Johnson conocía la industria de las aerolíneas a la perfección. Había ayudado a negociar una asociación para alimentar el centro de una gran aerolínea nacional y había desempeñado un papel decisivo a la hora de ganarse la cooperación de los sindicatos de Century.

Johnson sabía que la supervivencia continua de Century dependía de niveles altos y constantes de servicio al cliente y que la excelencia en el servicio, a su vez, requería el compromiso de la fuerza laboral. También sabía que los empleados habían hecho muchos sacrificios (los salarios y las contrataciones llevaban dos años congelados) y que la moral se había deteriorado cuando los trabajadores se quejaban de que se les pedía que trabajaran más por menos. Para fomentar el compromiso y levantar la moral, solicitó la ayuda de los sindicatos, la dirección media y el departamento de recursos humanos para desarrollar lo que él denominó el programa Century Spirit.

Johnson anunció el programa Spirit en una carta a los empleados. La carta describía su objetivo de crear un entorno de trabajo positivo en el que pudieran florecer el trabajo en equipo, la creatividad y el cambio. El programa consistía en cuatro mecanismos: grupos de trabajo interfuncionales, comunicación abierta, comités de reconocimiento e iniciativa individual. «La eficacia de estos mecanismos y el éxito del programa», escribió, «dependen de usted. Su espíritu y el mío, un espíritu del siglo, nos ayudarán a salir adelante».

En diciembre de 1990, el programa Spirit estaba muy avanzado. Dos grupos de trabajo habían completado su formación y estaban a punto de empezar sus reuniones; el comité de reconocimiento había otorgado premios a todos los empleados por alcanzar los objetivos de rendimiento en toda la empresa; y La verdad sobre el avión, un periódico quincenal que había creado un grupo de azafatas, comenzaba su segundo año de publicación.

Pero si bien el programa Spirit daba señales de levantar la moral, fuerzas externas la estaban socavando. A medida que los costes del combustible se dispararon tras la invasión de Kuwait por Irak y las millas de los pasajeros se desplomaron ante la recesión empresarial, la dirección redujo las horas de los trabajadores y se fijó objetivos de calidad cada vez más altos. Ansiosos por conservar sus puestos de trabajo, los empleados aceptaron las peticiones de la dirección, pero las tensiones aumentaron. Cuando el periódico de los empleados —una de las iniciativas individuales que Johnson había fomentado explícitamente— empezó a publicar artículos en los que criticaba a la empresa, era difícil saber si el periódico estaba desahogando la frustración de los trabajadores y reforzando el espíritu de equipo o estaba despertando viejas animosidades y haciendo caer a toda la empresa.

«Y vuelva a colocar los asientos en posición vertical».

Chris Gulden colgó el micrófono y se puso una correa para el rellano, y luego se dirigió a su compañero de trabajo Bob Rodríguez, que estaba sentado a su lado. «¿Ha visto la última La verdad sobre los aviones?» preguntó ella.

«Lo leí en el salón esta mañana. Eso Pregúntele a Myra la columna es bastante divertida».

«A veces lo es. La de lo que la gente hacía con esos pequeños premios de servicio —ya sabe, esos DC-9 en miniatura plateados que todos tenemos— era bastante inteligente. El siete por ciento jugaba juegos de guerra con otros empleados, 12% se lo arrendé a Ridgeway Air, 42% se lo dio a sus hijos, quienes lo perdieron de inmediato».

«Por eso me gusta. No tiene miedo de ser irreverente. Y tiene que respetar a la dirección por fomentar algo así».

«Pero algunos de los artículos son muy críticos. Hace que se pregunte si estamos haciendo algo bien. Eso no es lo que necesitamos oír ahora mismo y, al parecer, la dirección está de acuerdo. Mi amiga Pat trabaja en las oficinas ejecutivas y dice que Johnson está muy enfadado por todo esto».

«El periódico no es tan crítico. Solo tiene que ser gracioso. ¿Por qué debería molestar tanto al Sr. Johnson? Parece que tiene un buen sentido del humor».

«Es como darle al hijo de alguien una quinta parte de whisky. El programa Spirit de Richard Johnson es muy querido para él, y cree que se está corrompiendo».

«Debería simplemente ignorar el periódico. No es para la dirección. Además, nadie se toma esas cosas en serio».

«La gente que lo escribe sí».

Richard Johnson había convocado a Joan Raffin, directora de recursos humanos de Century, a su oficina. Raffin llamó a la puerta abierta de Johnson y entró. Incluso antes de que levantara una silla, Johnson empezó.

«Uno de los miembros de nuestra junta pasó por mi oficina esta mañana. Me entregó una copia del La verdad sobre los aviones. Alguien lo dejó en primera clase en un vuelo matutino lleno de gente y lo recogió. Qué bueno que lo hizo. ¿Ha estado monitoreando esto? Nada más que sátira y medias verdades. Este periódico es peligroso. ¿Se imagina lo que pensarían los clientes si lo tuvieran en sus manos? ¡Nuestros propios empleados se quejan de la lentitud de las entregas y de la pérdida de equipaje!»

«Comprendo lo que dice. Algunos de los artículos abordan temas delicados. Pero el periódico es muy popular, incluso entre los pilotos y los maquinistas. Yo mismo escribí un artículo en el que explicaba nuestros nuevos procedimientos de seguro y he recibido comentarios útiles de las cartas al servicio de urgencias:»

«No podemos tener esto», respondió Johnson. «No sé quién es el responsable. Francamente, no me importa. Quiero que detengan esto. No podemos permitir que una gota de vinagre arruine a toda la empresa».

«Cuando dice que paró, ¿quiere decir que quiere cancelar el periódico por completo?» Preguntó Raffin con inquietud. «Deberíamos hablar de eso. Es cierto que la gente se siente incómoda con el tono y no quiere seguir leyendo sobre problemas. Pero también he oído a la gente decir: «Nunca lo habríamos visto antes de que Richard Johnson se hiciera cargo». Para algunos, el periódico es simbólico. Me preocupa que si caemos con demasiada fuerza…»

«¿Sabe lo que me preocupa? Espíritu de equipo. Los costes de combustible se han duplicado en los últimos seis meses. Las millas de los pasajeros han bajado un 10%%. Tendremos que registrar otra derrota este trimestre. La única manera en que lo lograremos es funcionar de manera más eficiente: aumentar nuestros rendimientos y reducir el consumo de combustible. Sobre todo, necesitamos hacer felices a los clientes: mejorar nuestras entregas y plazos, ofrecer una experiencia de calidad. ¡Necesitamos una idea positiva! No se preocupe por caer con demasiada fuerza. Lo que realmente está haciendo es ponerse del lado del espíritu de equipo. Eso es lo que necesitamos para que el programa Spirit funcione».

Cuando Raffin regresó a su oficina, su secretaria le recordó una reunión para almorzar con Helen Wein, presidenta del local de la Federación Unida de Azafatas (UFFA). Raffin corrió a la cafetería de la empresa, donde Wein lo esperaba. Se abrieron paso en la cola del bufé, limpiaron una mesa en la esquina y se sentaron a comer.

Wein empezó. «Joan, usted y yo hemos pasado por muchas cosas juntos y sabe que siempre he sido una persona tranquila. Debería ser de los primeros en saber que ya no me opongo a la violencia, ¡siempre y cuando vaya dirigida contra Al Jacoby en las operaciones técnicas!»

«Pensaba que Al y usted tenían un antagonismo amistoso».

«La mayoría de las veces solo se está divirtiendo, pero últimamente no ha sido muy divertido. Siempre hace gala de su poder sobre alguien, especialmente cuando sus queridos maquinistas están contra las cuerdas. Ahora que sus horas se han reducido como las de todos los demás, algunos de los miembros más vocales se han estado quejando con Al desde que es delegado sindical. Así que Al ha estado buscando un chivo expiatorio y cree que lo ha encontrado en la UFFA».

«¿De qué lo culpa?»

«Viene husmeando por aquí diciendo que no tenemos espíritu de equipo y acusándonos de socavar el programa Spirit de Johnson. Eso es absurdo. Hemos apoyado el programa desde el principio. ¿Por qué no lo haríamos? Ayudamos a crearlo».

«¿Qué provocó todo esto?» Preguntó Raffin.

«¿Quiere la pura verdad? Ese maldito periódico. Todo el mundo sabe que las azafatas lo publican. Así que Al supone que es algún tipo de órgano oficial de la UFFA. Él lo sabe mejor, pero se hace el tonto».

«¿Así que está enfadado por lo que sale en el periódico?» Preguntó Raffin.

«Está furioso. Cree que la UFFA está intentando debilitar intencionalmente la credibilidad de los maquinistas al escribir artículos en los que se da a entender que los maquinistas son perezosos y se toman demasiados descansos. Dice que no reciben suficiente crédito por su trabajo, que no aparece en las cifras de entrega porque la flota es muy antigua. Tiene razón, pero debería dejarnos fuera de esto».

«Acabo de hablar con Al ayer», dijo Raffin. «No habló de nada de eso conmigo».

«Eso se debe a que no quiere anunciar el hecho de que se esfuerza por mantener su grupo unido. Algunos de los maquinistas están locos por reducir sus horas de trabajo, especialmente ahora que nadie recibe ninguna participación en los beneficios. Como si fueran los únicos que se sienten sobrecargados de trabajo e infravalorados. Ni siquiera confían en el comité de reconocimiento porque creen que las azafatas y los pilotos se llevan toda la gloria».

«Al pareció entender la filosofía cuando nos fijamos esos objetivos. Responsabilidad compartida y recompensas compartidas: ese es el objetivo».

«Francamente, las cosas no van tan mal como piensa Al. Siempre habrá un puñado de personas que se quejan. Los tenemos en la UFFA. La diferencia entre Al y yo es que me enfrento a ello. Estoy dispuesto a enfrentarme a los que se quejan, mientras que Al tiene miedo de perder votos en las próximas elecciones».

«¿Qué propone que hagamos?» Preguntó Raffin.

«La solución es sencilla. Como mis denunciantes están incitando a los suyos, podemos matar dos pájaros de un tiro si dejamos de publicar ese periódico. De lo contrario, todo lo que se hable de apertura y trabajo en equipo será una gran broma».

La azafata Angie Palazzo esperaba nerviosa frente a la oficina de Joan Raffin. Cuando Raffin regresó de comer, Palazzo se levantó rápidamente para saludarla.

«No tengo cita, pero esperaba poder hablar con usted».

«Por supuesto, entre». Raffin hizo un gesto para que Palazzo se sentara en una de sus sillas tapizadas. Cerró la puerta y se sentó en la silla de al lado. «Parece molesto. ¿Qué puedo hacer?»

«Supongo que sabrá que he escrito algo para el La verdad sobre los aviones.”

«En realidad, no lo sabía», respondió Raffin alegremente.

Palazzo empezó a relajarse. «Soy nuevo en ello, como lo son muchos de los colaboradores. Probablemente sea bastante obvio».

«No. Ha sido fantástico ver el talento de algunas de nuestras azafatas».

Palazzo sonrió y, a continuación, su rostro se puso serio. «He oído que la dirección quiere detener el periódico. De eso he venido a hablar con usted. Todo el mundo lo sostenía como modelo. Incluso el Sr. Johnson. Ahora, de repente, a la UFFA no le gusta y nos presionan para que dejemos de publicarlo».

Raffin no estaba preparado para hacer pública la decisión de Johnson, sobre todo porque no estaba segura de estar de acuerdo con ella. «No sé de dónde recibe presión, pero puedo decirle que el Sr. Johnson aún no ha tomado ninguna decisión. Somos conscientes de algunos problemas, pero ¿por qué no me dice lo que piensa al respecto?

«Creo que sería un gran error cancelarlo. Tal vez me equivoco, pero me molesta mucho», dijo Palazzo.

«¿Qué le molesta?»

«La hipocresía. Es decir, creo de verdad en el trabajo en equipo. Las azafatas siempre han tenido que trabajar juntas. Así es como nos entrenan y probablemente por eso publicamos el periódico y no los pilotos, los maquinistas o los manipuladores de equipaje. No pueden cooperar en nada. Así que pensábamos que estábamos dando ejemplo. Y eso nos hizo sentir muy bien. Pero ahora todo el mundo quiere que paremos».

«¿Quiénes son todos? ¿Se refiere al sindicato?»

«Sobre todo la UFFA», respondió Palazzo. «Algunos de los maquinistas también están haciendo pasar un mal rato a las azafatas. Pero esta mañana, todo el mundo dice que la dirección nos va a decir que paremos. Es solo cuestión de tiempo hasta que recibamos el memorándum que diga olvídalo».

«Para ser honesto, también he oído algunas quejas sobre el periódico», dijo Raffin. «Pero me gustaría escuchar lo que le ha dicho la gente».

«Que no son más que un montón de quejas. Que va en contra de los objetivos de la empresa. Todo el mundo quiere fingir que somos una familia grande y feliz. Pero no lo estamos. Tenemos muchos problemas, problemas que nunca resolveremos si mantenemos la cabeza en la arena. Si la gente está molesta por la La verdad sobre el avión, es porque no pueden hacer frente a lo que realmente está sucediendo».

«Creo que el hecho de que dé nombres es lo que a mucha gente le parece desconcertante», intervino Raffin.

«Si choca demasiado cerca de casa, quizá la gente debería pensar por qué. Tal vez los maquinistas vean demasiada verdad en los informes de que se toman descansos largos y se ocultan. Ese no es motivo para cancelar el periódico. ¡Esa es una razón para continuar! Y también lo son las cartas que recibimos de personas que nunca habrían dicho nada antes. Incluso los pilotos y los maquinistas escriben».

«Nadie parece oponerse a la idea del periódico», respondió Raffin. «La cuestión parece ser si ha habido demasiadas críticas. Como usted sabe, la gente se esfuerza por mantener una actitud positiva».

«Cierto», coincidió Palazzo, «y parte de tener una actitud positiva es creer que estamos haciendo lo correcto y no negar que las cosas no son perfectas. Y divirtiéndose un poco. ¿Cuál es la idea del Sr. Johnson de una comunicación abierta, «Liberen a un gatito a un buen hogar»? Pensaba que ese era el objetivo del programa Spirit. ¿Qué va a pasar con los grupos de trabajo? Son ellos ¿va a ser demasiado negativo?»

«También preocupa lo que pensarían los clientes si vieran el periódico», dijo Raffin.

«Los clientes saben cuando los empleados se sienten miserables. Se refleja en todo. Si perdemos este periódico, será un golpe más para los empleados. Seguro que aparecerá en la obra».

Raffin fue comprensiva, pero no quería ser demasiado alentadora. «No estoy muy seguro de lo que pueda decir para que se sienta mejor, Angie, excepto que quiero que superemos este problema. Le llevó mucho venir aquí y tener esta conversación. Te lo agradezco».

Joan Raffin reprodujo las conversaciones del día una y otra vez en su mente. ¿Por qué estaba tan confundida acerca de qué hacer? Sabía que tenía que cumplir los deseos de Richard Johnson, pero no quiso actuar hasta asegurarse de que él lo había pensado detenidamente. Es cierto, el La verdad sobre los aviones podría resultar muy perjudicial en manos de los clientes. Pero perderlo podría socavar el programa Spirit; al fin y al cabo, el periódico era el tipo de iniciativa individual que el programa fomentaba. El periódico creaba tensión, pero también creaba unidad. Y aunque a algunas personas la negatividad les pareció desalentadora, a otras el humor les pareció edificante. Raffin podía ver la lógica de ambos bandos y se encontró sola en el medio.

¿Qué debe hacer Century Airlines con el periódico de los empleados?

Alfred A. Checchi es el CEO de Northwest Airlines.

El La verdad sobre los aviones le está haciendo un favor a la dirección. Revela lo que sienten los empleados de Century y la información errónea que circula por ahí. Los artículos negativos muestran que los empleados se sienten frustrados por tener tan pocos medios de comunicación con la alta dirección y que no entienden del todo las decisiones de la dirección. El periódico es un llamado a más, no a menos, comunicación.

El La verdad sobre los aviones exige más de la dirección: más escucha y más información.

Las reacciones de los clientes ante la La verdad sobre los aviones es el menor de los problemas de Johnson. Tengo noticias para él: la empresa no es el centro del universo. Al mundo no le importa un bledo lo que piensen las azafatas de la dirección. Los clientes leerán sobre la empresa en los rostros de sus empleados. Si Johnson quiere que los clientes se entusiasmen, debería centrarse en crear empleados que se entusiasmen.

Johnson puede levantar la moral si «hace lo que dice». Debe animar a los empleados a hacer preguntas y expresar sus opiniones. Los empleados necesitan oportunidades para hablar, especialmente en el sector de las aerolíneas, donde casi un tercio de los empleados (pilotos y azafatas) no tienen un lugar de trabajo fijo y la mayoría de los empleados restantes están muy dispersos. El entorno laboral de Century —el aislamiento físico, la larga historia de difíciles relaciones entre la dirección y los sindicatos y la amenaza muy real de perder el empleo— hace que la comunicación sea absolutamente esencial para mantener unida a su gente.

Al mismo tiempo, Johnson puede eliminar gran parte de la negatividad si se comunica mejor a empleados. La mayoría de las veces, los directivos toman decisiones coherentes con los intereses de los empleados. Simplemente hacen un mal trabajo al explicarse por sí mismos, lo que deja que los empleados saquen sus propias conclusiones negativas. No basta con que los directivos hagan lo correcto; también deben asegurarse de que la gente sepa que hizo lo correcto.

Nuestro objetivo en Northwest ha sido llegar al punto en el que nadie escriba nada inexacto, no porque rechacemos la comunicación abierta, sino porque hacemos un gran trabajo al mantener informados a los empleados. Creemos que si explicamos nuestras acciones, es menos probable que los empleados las malinterpreten. También creemos que si creamos oportunidades para que los empleados hablen con la dirección, evitamos que la frustración se acumule.

Una de las primeras cosas que hice cuando llegué a Northwest en 1989 fue celebrar reuniones con grupos grandes de empleados. He utilizado la primera parte de cada reunión para explicar quién soy y cuáles son mis valores, pero la mayoría de las veces los empleados me hablan en el formato que elijan. Podrían hacer declaraciones, podrían darme información por escrito, podrían comunicarse conmigo en privado, podrían hacer preguntas.

De hecho, podría ver que las actitudes de la gente cambiarían en esas primeras reuniones. La gente empezó tan hostil que prácticamente escupían mientras hablaban. Entonces respondería, ellos responderían, íbamos y veníamos. Muy pronto el ambiente cambió. He visto sonrisas e incluso risas.

También he visto cambiar los boletines de nuestros empleados durante el último año más o menos. Cada uno de nuestros sindicatos tiene un boletín bajo su propio control, que publica por su cuenta. Los he leído todos con mucha atención. Cuando llegué por primera vez a Northwest, estaban escaldando. Pero desde que empecé a hablar con los empleados y a conceder entrevistas a sus publicaciones, el tono ha cambiado. El odio venenoso se ha disipado. De vez en cuando, alguien se vuelve loco y dice cosas que no son ciertas. Cuando eso ocurre, escribo una carta a quien sea responsable. A veces, la verdad es que critico a la persona. No dejaré que se publique algo incorrecto o injusto.

También tenemos un periódico quincenal que publica la dirección, pero hemos tenido cuidado de no hacer que parezca favorable a la dirección. De vez en cuando escribo una columna, llamada opinión, y nuestros líderes sindicales también suelen escribir columnas para ella. El periódico tiene credibilidad porque la gente sabe que puede decir lo que quiera.

Tenemos otros medios de comunicación. Pero la cuestión es que, en poco más de un año, un diálogo abierto prácticamente ha eliminado las fricciones que suelen caracterizar la comunicación entre los sindicatos y la dirección.

Hay esperanza para Century Airlines. Incluso si Johnson se echa atrás con respecto a su programa de cambios, puede que no esté todo perdido si Joan Raffin alza la voz. Como directora de recursos humanos, su trabajo es ser tenaz y decir exactamente lo que piensa. Al fin y al cabo, a los directivos se les paga por su juicio, no solo por emitir juicios, sino también por expresarlos. Raffin puede ser un símbolo y un impulsor del cambio en Century Airlines si hace bien su trabajo y dice lo que piensa libremente en la cúpula.

Haskins gay es director general de la Fundación Europea para el Desarrollo Directivo.

Century Airlines necesita exactamente lo que Richard Johnson no ha ofrecido: un verdadero liderazgo. Los programas ambiciosos —sin mencionar los tiempos difíciles— exigen un liderazgo eficaz para motivar a los empleados en todos los niveles. Eso significa ser un modelo a seguir tanto en el pensamiento como en la acción, motivar mediante un comportamiento dinámico y asumir la responsabilidad personal yendo a primera línea para implementar el programa.

Johnson podría aprender de varios líderes europeos eficaces. Ingvar Kamprad y su empresa sueca de muebles IKEA son un buen ejemplo. Kamprad, que en 1976 escribió una de las primeras declaraciones sobre la filosofía del liderazgo, hizo entender con éxito los valores de la empresa al actuar en función de lo que decía. Inculcó la conciencia de los costes al evitar los vuelos de primera clase y los hoteles de lujo. También siguió la regla de la informalidad, animando a los empleados a llamarlo por su nombre de pila. Jan Carlzon, que dirige la aerolínea sueca SAS, es otro gran líder. Aseguró el éxito de su programa de cambios saliendo y hablando con todos los miembros de su empresa.

Sir John Harvey-Jones fue extremadamente eficaz a la hora de llevar a cabo su programa de cambio en Imperial Chemical Industries simplemente por ser él mismo: llevaba el pelo largo, llevaba corbatas llamativas y no tenía miedo de verse un poco desordenado. Dijo lo que tenía en mente e hizo un esfuerzo por hablar con los empleados de todos los niveles. Su personalidad era un factor importante para motivar a todos los empleados.

Richard Johnson, por otro lado, no ha demostrado que se toma en serio su propio programa Spirit. Sus acciones desmienten el evangelio de la comunicación y la apertura que predica con tanto fervor. Desde las señales más pequeñas de una jerarquía hasta la clara ausencia de comunicación, Johnson tiene mucho que hacer en términos de enviar un mensaje de apertura y comunicación a las tropas.

El cambio solo se produce cuando los modelos a seguir cuentan con el apoyo de las filas. Demasiados directivos afirman: «Nuestros empleados son nuestro mayor activo» sin demostrar esa creencia. Johnson comete ese error y eso se refleja en la actitud de sus empleados. No parece que merezca mucho respeto; de hecho, es objeto de burlas.

Johnson debería acabar con lo que parece ser un fuerte sentido de la jerarquía: los empleados lo llaman Sr. Johnson, los ejecutivos como Joan Raffin tienen sillas tapizadas elegantes y Johnson simplemente no suena de los que comen en la cafetería de la empresa. Yo le sugeriría que aceptara un recorte salarial o que hiciera algún otro gesto dramático para transmitir su punto de vista. Varios empleados aluden a su sentido del humor; ahora es el momento de usarlo.

Johnson debería continuar con su papel de liderazgo saliendo y hablando con todo el personal de operaciones de la empresa. Debe demostrarles que la dirección también ha hecho un sacrificio o, al menos, explicarles cómo los cambios afectan a todos. También podría intentar animar a sus empleados a abrir el boletín a todo el mundo.

En cuanto a Joan Raffin: debería aconsejar a Johnson que se calme, dé marcha atrás y piense antes de tomar medidas precipitadas que puedan poner en peligro todo su programa Spirit de la noche a la mañana. Puede resultar extremadamente desmotivador que se les diga a los empleados que se retracten de una declaración en la que creen firmemente. En cambio, Raffin debería instar a Johnson a que lleve a los actores clave a su oficina y los escuche.

La franqueza lleva a más críticas, no a menos. De hecho, un resultado significativo de glasnost son los oradores de la calle Arbat de Moscú que critican abiertamente al presidente Mijaíl Gorbachov. Johnson debería ver el boletín como un hecho fortuito: ha revelado dónde no logró dirigir la empresa durante su nuevo y ambicioso programa. Ahora tiene la oportunidad de abordar estos resentimientos.

Con la franqueza vienen las críticas. Pregúntele a cualquiera en la calle Arbat de Moscú.

Todd D. Jick es profesor asociado de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Harvard.

El programa de cambios de Richard Johnson se está poniendo a prueba, lo cual es un rito de iniciación para cualquier esfuerzo de cambio. Los empleados están intentando evaluar el compromiso real de la dirección explorando los límites de su nuevo empoderamiento. Para que el programa Spirit tenga éxito, Johnson debe definir los límites de las acciones de los empleados sin socavar su autonomía y libertad. Lograr un equilibrio entre el empoderamiento y el control no es fácil. Empresas como General Electric y Motorola, reconocidas ampliamente como líderes en el fomento de una mayor participación de los trabajadores, llevan años luchando con ello.

Al igual que GE y Motorola, o cualquier empresa que fomente la participación, Century Airlines debe equilibrar el empoderamiento y el control.

Está claro que Johnson no puede darse el lujo de cerrar el periódico. Para muchos empleados, se ha convertido en la encarnación misma del programa Century Spirit y del compromiso de la dirección de fomentar la comunicación abierta. Pero tampoco puede permitir que el periódico siga en su forma actual. No solo ha ofendido a muchos distritos electorales diferentes (los maquinistas, el consejo de administración y el propio Johnson), sino que también podría asustar a los pasajeros, que esperan que la aerolínea proyecte una imagen de seguridad y fiabilidad.

Johnson debe demostrar su apoyo a la idea del periódico y, al mismo tiempo, moderar su negatividad. Primero, debería reunirse con las azafatas que escriben y publican el La verdad sobre los aviones para elogiarlos por su participación y darles las gracias por preocuparse lo suficiente como para asumir el trabajo extra de publicar el periódico. Debería hablar positivamente del periódico, mencionando artículos concretos que haya leído y que le hayan gustado. Al reconocer personalmente el esfuerzo de las azafatas y demostrar que las apoya, Johnson las recompensará y hará que se sientan parte del equipo.

Luego, Johnson debería invocar el sentido de la responsabilidad del grupo discutiendo las quejas que ha escuchado. Debería trasladar el problema a las azafatas preguntándoles: «¿Cómo podemos tomar lo que ha empezado y hacerlo mejor?» Esta es una forma no conflictiva de recordarles que el empoderamiento conlleva responsabilidad y que solo si aceptan la responsabilidad pueden seguir empoderándose.

Por último, Johnson debería reconocer públicamente el La verdad sobre los aviones escribiendo una carta al editor. Podría decir algo como esto.

«Han sido tiempos difíciles en Century. Todos sentimos la presión y estamos intentando encontrar formas de reducir y hacer más con menos. Por eso doy mi ¡Un DC-9 plateado para mi suegra por Navidad!

«Pero aunque estamos sintiendo problemas, nuestro programa de cambio sigue vivo y coleando, y quiero decirle lo satisfecho que estoy con sus esfuerzos y entusiasmo. Este periódico es una demostración de lo lejos que hemos llegado. Incluso algunos de los artículos que preferiría no haber visto han sido alentadores en cierto modo: no se dedica tiempo a criticar algo a menos que realmente le importe.

«El La verdad sobre los aviones ha demostrado sobradamente el compromiso de Century con la comunicación abierta. Espero que todos vayan un paso más allá y hagan de este periódico un foro abierto para todos en Century. Queremos que nos inspire y motive a todos a trabajar juntos para hacer de Century la mejor aerolínea posible.

«Muchos empleados de Century se han molestado recientemente por algunos de los temas tratados en este periódico. Los editores están buscando formas de hacer que el La verdad sobre los aviones responde mejor a las necesidades de todos y representa las preocupaciones de toda la empresa. Ellos, al igual que Joan Raffin, nuestro director de recursos humanos, agradecerían cualquier comentario o sugerencia sobre cómo hacerlo.

«Hay problemas reales que deben resolverse y tenemos que abordarlos de manera directa y constructiva. Los grupos de trabajo interfuncionales que existen ahora pueden ser un foro muy constructivo para la resolución de problemas, y tenemos la intención de crear más oportunidades de este tipo para compartir ideas e inquietudes.

«Intentar cambiar una organización siempre es difícil. Intentar cambiar durante una recesión es doblemente difícil. Pero estoy convencido de que, si trabajamos juntos, podemos hacer de Century Airlines un lugar de trabajo exitoso y satisfactorio».

Susan Bianchi-Sand es el presidente nacional de la Asociación de Auxiliares de Vuelo, AFL-CIO.

Century Airlines necesita un nuevo método de comunicación, uno que fomente el trabajo en equipo, en lugar de destruirlo. Ahora mismo, los grupos de empleados están emitiendo quejas de una manera que solo refuerza la desunión.

Más que otros, el sector de las aerolíneas exige una fuerte interdependencia entre los grupos de trabajo. Las azafatas, los manipuladores de equipaje y los representantes de los clientes forman parte de una cadena de servicio; dependen unos de otros para hacer bien su trabajo. Un error en cualquier parte del proceso provoca problemas al siguiente grupo: los representantes de los clientes son responsables de las acciones de los manipuladores de equipaje y las azafatas deben calmar a los pasajeros que esperan demasiado para despegar o desembarcar por problemas de programación o venta de billetes.

Además, la industria se enfrenta hoy en día a más presiones que nunca. Las presiones de tiempo, los problemas de seguridad y los problemas reglamentarios, sin mencionar los problemas diarios de la satisfacción del cliente, crean exigencias únicas para cada grupo. Los empleados de Century no pueden hacer su trabajo de forma eficaz sin un plan bien coordinado, pero eso no puede suceder a menos que Richard Johnson y Joan Raffin unan a los grupos para hablar de sus diferencias.

Richard Johnson no debería intentar crear una falsa unidad desechando el La verdad sobre los aviones y fingir que los problemas están resueltos. Eso socavaría el trabajo en equipo que está intentando crear y se consideraría un castigo para las personas que intentan exponer sus puntos de vista. La única manera de resolver este problema es seguir implicando a las personas y dejar que tomen las decisiones.

Hay que animar a los empleados a hablar entre sí sobre el objetivo común de apoyar a la empresa en estos tiempos difíciles. En lugar de transmitir un mayor espíritu de equipo, el La verdad sobre los aviones revela el resentimiento y la falta de comunicación entre los grupos de trabajo. Los empleados se están disparando unos a otros a través del periódico. Un problema obvio es que el periódico lo dirigen solo las azafatas, una debilidad de la organización que alienta a un solo grupo a incluir su punto de vista. Si Century se compromete realmente con la plena participación en el periódico (y debería estarlo), podría ofrecer tiempo libre remunerado a los empleados de toda la organización que quieran contribuir a ello.

The Plane Truth revela una debilidad de la organización: los grupos de trabajo no se comunican entre sí.

A Richard Johnson le va a dejar crecer una piel gruesa. En algún momento, será apropiado que hable con la gente que dirige el periódico y pregunte: «¿Qué es lo que realmente intenta decirme?» Entonces, para demostrar su compromiso con la apertura y la participación, debería hacer saber a la gente exactamente qué_él_ está lidiando con.

Johnson debe demostrar su compromiso con la unidad de la empresa. Debería reunir a los grupos de quejas en una sesión de trabajo para hablar de sus desacuerdos y abordar el fondo de las quejas. Entonces debe hacer correr la voz de que esto por sí solo no resuelve necesariamente el problema y que hay más medidas que tomar para romper los límites.