El caso del desconcertante ascenso

«La pregunta no es a quién elegir. Es la forma de mantener a los dos».

Cuanto más pensaba Tom Arthur en nombrar a su sucesor como director ejecutivo de Winger Foods Incorporated, más importante cobraba esa pregunta. En sus siete años como CEO, Arthur había convertido el$ 5000 millones de empresas en torno. Las sopas de invierno volvieron a liderar su cuota de mercado. Amplió las actividades de la empresa en el sector de alimentos frescos y congelados y se deshizo de todas sus operaciones no relacionadas con los supermercados. También había iniciado un programa de adquisiciones sistemáticas en el extranjero. Ahora, con 60 años, estaba preparado para un cambio. El problema era que Winger necesitaba que sus dos posibles sucesores se enfrentaran a los desafíos que se avecinaban y, para tener éxito, se necesitaban el uno al otro.• • •

Winger Foods Incorporated

Para: Paul Robinson, presidente del consejo

De: Tom Arthur, Director Ejecutivo

Fecha: 7 de enero de 1987

Estoy dispuesto a recomendar a la junta que elija a Jack Fazio como mi sucesor. Tanto Jack como Matt Butler son ejecutivos de primer nivel. Podría hacer un argumento sólido a favor de que cualquiera de ellos se haga cargo. Pero cuanto más pensaba en los propios hombres y en lo que la empresa necesitará en los próximos diez años, más me convencí de que deberíamos nombrar a Jack CEO y reactivar el puesto de vicepresidente para Matt. Deje que le explique por qué.

Mi punto de partida era sencillo. Winger necesita que Jack y Matt participen activamente en la empresa. Individualmente, cada uno de ellos es impresionante; como equipo, son imbatibles. Lo que han hecho en la división de servicio de comidas es un buen ejemplo. Hace tres años, ese negocio no existía. Ahora somos el tercer actor más importante del sector y la división ya representa una cuarta parte de nuestros beneficios.

Ya conoce el resumen de la historia por sus informes a la junta: cómo Matt desarrolló su estrategia de «cuatro esquinas» para identificar y adquirir empresas regionales, mientras que Jack descubrió cómo integrarlas en la operación existente para que tuviéramos sinergia y no un montón de aire caliente. Pero lo que vi de primera mano fue la eficacia con la que se complementaban y lo mucho que les gustaba trabajar juntos. Verlos acampados en la oficina de Matt me hizo sentir nostalgia por los días anteriores a que Pete Jones se enfermara y tuviera que dejar el cargo de vicepresidente. Desarrollar el concepto de «hogares sanos» que se le ocurrió cuando estábamos reactivando el negocio de las sopas fue un punto culminante de mi carrera.

De cara al futuro, veo tres imperativos. Siga creciendo en Europa y entre en el mercado asiático con seriedad. Desarrolle más productos nuevos más rápido. Mejorar la rentabilidad Winger ha recorrido un largo camino, pero aún no estamos fuera de peligro. Hemos cerrado los negocios en los que nunca deberíamos haber metido, pero queda más por hacer. Tenemos que reorganizar la panadería y racionalizar nuestras adquisiciones en Europa. También tendremos que buscar más formas de reducir los costes, incluida otra ronda de jubilaciones anticipadas. En resumen, el desafío son 40% averiguar qué hacer y 60% hacerlo. Esa es una de las razones por las que estoy a favor de Jack.

El dominio de los detalles de Jack y sus amplios vínculos personales con la empresa no dejan de impresionarme. Incluso cuando estaba en medio de la reducción de personal del negocio de abarrotes, siempre tenía información magnífica de primera mano, y no tengo que decirle cómo era el clima por aquí entonces. Sé que ha dicho en el pasado que tiende a gestionar en exceso. El equipo que trabajaba en el proyecto de pasta fresca de Fiorenza no tenía más de un par de semanas de retraso cuando él estaba en Chicago reorganizando tareas y obligando a la gente a fijar fechas clave. Pero dado el clima competitivo, no todo está mal. Si todos nuestros directivos fueran enérgicos y emprendedores, el CEO no tendría que esforzarse tanto. El enfoque de Matt tendría más sentido: delegar la responsabilidad de las operaciones diarias y apoyar a las personas como asesores y consejeros. Pero usted y yo sabemos que no es ahí donde estamos. Además, el futuro de esta empresa no está en los veteranos que han trabajado con Matt durante años. Está en manos de los hombres y mujeres que están por debajo de ellos, y los mejores son Jack.

El último factor es lo que sé sobre Matt y Jack como personas, cómo es probable que cada uno de ellos reaccione ante esta decisión. No pretendo que vaya a ser fácil para Matt renunciar a la perspectiva de convertirse en CEO. O ver a un hombre nueve años más joven que él ascender por encima de él. Por supuesto que se sentirá decepcionado. Pero Matt y yo nos conocemos desde hace mucho tiempo. Llevamos años pescando juntos y soy el padrino de su hija mayor. A sus 59 años, le importa más lo que estamos construyendo aquí que su título. Ahí hay un desinterés que no veo en Jack. De hecho, me inclinaría por ascender a Matt y dejar que Jack esperara su turno si no estuviera tan seguro de que Jack se iría en su lugar.

Por el contrario, creo que Matt rechazará las ofertas que recibirá cuando se anuncie el ascenso de Jack, si le dejamos claro a él y a todos los demás que Jack y él tienen funciones diferentes pero igual de importantes que desempeñar. Por eso propongo reactivar la vicepresidencia y ponerlo a cargo de la estrategia y las operaciones globales. En una empresa del tamaño de Winger, con todos los desafíos a los que nos enfrentamos, no hay razón para que Matt no pueda tener algunas de las responsabilidades de CEO aunque no sea CEO de nombre. No cabe duda de que podemos hacer una idea creativa sobre la compensación. Y como seguiré en la junta, puedo vigilar cómo van las cosas.

Ya tenemos una cosa de nuestra parte, y es que nadie espera que me vaya hasta dentro de cinco años. Así que si somos cuidadosos e inteligentes, tal vez podamos tener lo mejor de ambos: el talento directivo de Jack y la sabiduría y la previsión de Matt. ¿Qué opina? ¿Vamos a programar una reunión de la junta?• • •

Winger Foods Incorporated

Para: Jack Fazio, Director Ejecutivo

De: Matt Butler, vicepresidente

Fecha: 10 de enero de 1990

Querido Jack:

Hoy temprano llamé a Hal Dyer, el director ejecutivo de Regency Baking Company, y le dije que aceptaría su oferta de ser el próximo CEO de Regency. Después de 26 años en Winger, no fue una decisión fácil de tomar. Pero la perspectiva de convertir una buena empresa mediana en una presencia importante en el sector es demasiado emocionante como para dejarla pasar.

En muchos sentidos, la situación actual de Regency me recuerda a donde estaba Winger hace cinco o seis años. Han comprado un montón de empresas gastronómicas regionales y especializadas (de todo, desde mermelada de moras hasta frijoles refritos) y no están seguros de qué hacer con ellas. Tienen un punto de apoyo en el extranjero, pero no tienen una estrategia global real. Su marca «tarro de galletas» necesita una nueva oportunidad de vida. Pero Hal se da cuenta de que los últimos años han cambiado mucho la industria y que Regency no puede simplemente hacer lo que los grandes ya han hecho. Necesitan una nueva forma de pensar. Por eso me quiere y por eso me entusiasma ir.

Otro atractivo es la oportunidad de dedicar tiempo al desarrollo de la gestión, especialmente a nivel sénior. La COO de Hal, Carol Jackson, es una mujer aproximadamente un año más joven que usted. Según todos los informes, es enérgica, muy motivada y una gerente de línea fina con un enorme potencial. Pero necesita condimento y exposición al tipo de problemas políticos a los que se enfrentará como CEO. ¿Le suena familiar? Seguro que puede ver el atractivo, ya que sabe mejor que nadie lo mucho que me gusta llevar a los jóvenes.

También era más fácil pensar en marcharse, francamente, por la forma en que el ambiente aquí ha cambiado. Winger siempre fue una empresa en la que los directivos se preocupaban por hacer un buen trabajo, no por conservar un trabajo. Ahora ese no es el caso. La gente tiene miedo y está tomando decisiones más adelante que deberían tomar ellos mismos. La última vez que estuve en Chicago, el departamento de marketing seguía esperando el visto bueno de Nueva York para lanzar la nueva combinación de sopa y sándwiches congelados. Mientras tanto, prestaban más atención a la reorganización que se estaba llevando a cabo aquí que a sus competidores. Creo que nos hemos hecho el engaño de pensar que tomar decisiones difíciles con respecto a las personas y las plantas es lo único que hay que hacer para construir un futuro sólido.

Ya sabe lo que opino de cortar la empresa conjunta con Norimoto Foods. Comprendo perfectamente lo frustrante que fue el proceso de negociación. Siento que pasé más tiempo en Tokio el año pasado que en mi oficina. También sé muy bien que la rentabilidad proyectada de la empresa fue baja durante los primeros años. Pero eso no cambia el hecho de que Winger tiene que estar presente en el mercado japonés. Esta decisión solo hará que sea más difícil de lograr.

La forma en que Hal ha estructurado mi acuerdo con Regency, lo único que tendré que dejar en Winger son viejos amigos y colegas. Es una verdadera pérdida. Relaciones como la suya y la mía no se forjan de la noche a la mañana. Pero hoy en día, parece que tenemos problemas para comunicarnos incluso cuando estamos al final del pasillo, y mucho menos cuando estoy en el extranjero. Ha sido desconcertante conocer los detalles de la desinversión del negocio de los zumos en su presentación ante la junta. Y por maravillosa que sea la máquina de fax, no sustituye a las conversaciones cara a cara, especialmente cuando el tema es tan delicado como el cierre de plantas y las jubilaciones anticipadas.

Irónicamente, todo esto empezó hace ocho meses, cuando estuve en Japón para la última ronda de negociaciones de Norimoto. Hal se alojaba en el mismo hotel y desayunamos juntos un par de veces antes de que se fuera de Tokio. Una cosa llevó a la otra, y hace seis semanas llamó para preguntarme si consideraría la posibilidad de tomar el relevo en Regency. Ahora que todo está listo, está deseoso de anunciar mi nombramiento, pero quería asegurarme de que lo sabe primero de mí. Hablemos pronto de la mejor manera de hacerlo público.

Saludos cordiales, Matt

¿Podría Winger haberse quedado con Jack Fazio y Matt Butler?

Gérard R. Roche es el presidente del consejo de administración de Heidrick and Struggles, Inc., una consultora de búsqueda de ejecutivos.

Tom Arthur eligió a Jack Fazio como su sucesor, a pesar de su firme creencia de que ambos Necesitaban a Fazio y Butler en Winger. En lugar de concentrarse en elegir a uno u otro de los dos hombres, quizás Arthur y Winger Foods, habría sido mejor elaborar un plan a más largo plazo diseñado para aprovechar las habilidades y la experiencia de los ejecutivos.

Una opción para Tom Arthur podría haber sido crear una estructura de «oficina del presidente», con Arthur como presidente (suponiendo la jubilación de Robinson), Butler como CEO y Fazio como presidente, con el entendimiento de que Fazio sucedería a Butler como CEO en, digamos, cinco o seis años. Como esta estructura es un poco pesada, Arthur podría ser eliminado gradualmente como presidente durante ese período, sin dejar de estar presente para ayudar a supervisar la transición. Si las cosas van bien con Butler y Fazio, es posible que Arthur acelere su jubilación y, por lo tanto, acelere el ascenso de Fazio a CEO.

Mientras tanto, Winger se beneficiaría de las habilidades complementarias de Butler y Fazio, y Arthur y Butler podrían trabajar en preparar a Fazio para su sucesión definitiva. A Fazio le vendría bien trabajar en estrecha colaboración con Butler en los elementos más estratégicos de la gestión de una empresa y de la ayuda de Butler para desarrollar un estilo más delegado y orientado a las personas. Al mismo tiempo, como presidente, podría llevar a cabo las detalladas operaciones diarias de Winger.

Habría que hacer que ambos hombres se sintieran figuras necesarias e integrales en el futuro de Winger. La empresa tiene que querer quedarse con ambos y asegurarse de que ambos lo sepan. Una vez nombrado CEO, las acciones de Fazio no indicaron que realmente quisiera a Butler. Pero si la valoración de Arthur sobre Butler era correcta, Fazio necesitaba su ayuda. Si a Butler lo hubieran tratado de manera diferente, podría haberse quedado. Sin embargo, si Butler se queda es solo un problema inmediato al que se enfrenta Winger. A largo plazo, Winger necesita un plan de sucesión en el que los talentos emergentes se capaciten cuidadosamente, rotando a través de varias tareas y tareas, para garantizar el desarrollo de todo el alto directivo.

No existe una tarea más importante para el director ejecutivo de ninguna empresa (sin importar lo grande o pequeña que sea la organización, sin importar el producto o el servicio) que planificar su sucesión. Independientemente de su edad, todos los directores ejecutivos tienen que enfrentarse a su posible salida de sus empresas. Algunos, como Armand Hammer y Peter Grace, parecen capaces de durar para siempre. Pero incluso ellos se enfrentan a la realidad del tiempo.

Una empresa realmente bien gestionada debería tener un programa de sucesión, en el que se prepare a los talentos emergentes como posibles herederos. Pero, de hecho, la mayoría de las empresas, incluso algunas que por lo demás están bien gestionadas, no prestan a este tema la misma planificación y atención que prestan a los demás factores que determinan su éxito. Para las empresas que dedican tiempo y atención a la planificación de la sucesión, las recompensas son claras: una transición ordenada de un CEO a otro; un ambiente estable y estable en el momento del cambio; y un CEO en espera, preparado y capaz de tomar el relevo. Empresas como Procter & Gamble, General Electric e IBM llevan años operando de esta manera. En todo caso, sus campos de formación gerencial han tenido tanto éxito que normalmente se quedan con una vergüenza de ricos: varios altos directivos que son capaces de suceder al CEO saliente.

En esas circunstancias, en las que más de un heredero es tan bueno, a veces es difícil elegir. En el caso de Winger, en el que una diferencia de edad de nueve años y habilidades complementarias diferencian a los candidatos, la mejor opción podría ser intentar conservar ambas. Pero no hay una regla general. Hace unos años, Reg Jones eligió a Jack Welch para sucederlo como CEO de GE, y Stanley Gault dejó GE para dirigir Rubbermaid con éxito, una situación en la que ambas compañías salen ganando.

Thomas C. Teobaldo es presidente de Continental Bank.

Las cuestiones clave de este caso son esencialmente personales. Las buenas prácticas de gestión, el diseño organizacional o la compensación importan poco en la coyuntura a la que se enfrentó Matt Butler. Es como enamorarse, lo hace o no. Ni siquiera la Escuela de Negocios de Harvard puede enseñar a los directivos cómo organizar el resultado.

Las personas exitosas en la posición de Butler rara vez se ven a sí mismas como necesitando su trabajo. Si son lo suficientemente buenos como para ser considerados como CEO, saben que pueden conseguir un trabajo en otro lugar. Presumiblemente, un ejecutivo de 59 años de una empresa en crecimiento ha acumulado capital, se enfrenta a obligaciones familiares mínimas y actúa principalmente por motivos de realización personal. Los verdaderos problemas de Butler son: ¿Quiero empezar de nuevo? ¿Prefiero ser emprendedor o profesor? ¿Quiere mudarse de la ciudad? ¿Qué hay del cuarteto de los sábados en Old Elm?

Tom Arthur debería haber empezado antes y de forma más penetrante para entender las principales motivaciones de sus asociados. Las observaciones sobre la lealtad a la empresa y las suposiciones sobre el desinterés no bastan. Debería haber discutido abiertamente los temas relacionados con la sucesión con Butler y Fazio para saber más sobre sus posibles reacciones. Incluso esas primeras reacciones pueden no haber sido confiables, ya que las personas rara vez piensan en sus propias decisiones de vida con antelación y pueden mostrarse reticentes a la hora de compartir sus sentimientos. Por eso Tom Arthur debería haber dejado pasar al menos seis meses para que resolvieran los problemas.

Además, la elección del sucesor por parte de Arthur debería haberse centrado en quién sería el mejor CEO, no en las probabilidades de que fuera manipulado más fácilmente. (La partida de Butler le dio a Arthur solo sus postres en ese intento).

Volviendo aún antes, Arthur podría haber podido inclinar la estructura de gestión y las prácticas de Winger hacia un entorno más colaborativo. En un bufete de abogados, la diferencia entre el primer y el segundo puesto del membrete es modesta; en Occidental Petroleum, es grande. Pero las revoluciones culturales y la manipulación organizativa seis semanas antes de su jubilación no pueden funcionar.

Por último, por supuesto, hay amplias pruebas de que Fazio no trató a Butler con el respeto y la responsabilidad necesarios para retenerlo, si es que eso hubiera sido posible. Arthur sabía que las inclinaciones de Fazio conducían a tratar a las personas con rudeza, pero no hay señales de que haya entrenado a Fazio en su estilo de gestión ni de que haya establecido que Fazio estuviera motivado para mantener a Matt Butler en la organización.

Las lecciones de este caso son: (1) crear una cultura de equipo, no un trono de CEO; (2) discutir abiertamente las consecuencias de las mudanzas de alto nivel contempladas con las partes afectadas con mucha antelación; (3) ser sensible a los sentimientos magullados mucho después de que se haya producido el cambio.

Peter Larson es el director de operaciones de Certified Vacations en Fort Lauderdale (Florida) y exvicepresidente ejecutivo y director de Kimberly-Clark Corporation.

Por lo general, los ejecutivos se postulan al puesto de CEO porque quieren ganar, quieren convertirse en CEO. Cuando se elige a un candidato, no es razonable esperar que el perdedor «cambie de opinión» y deje de ser competitivo únicamente porque el exCEO no lo seleccionó o porque el nuevo CEO lo superó en el puesto. Por lo tanto, la marcha de Matt Butler no debería sorprender, sobre todo si no hubiera alguna acción por parte del consejo de administración, que era la única parte neutral en este asunto.

Las diferencias de edad y estilo entre los dos hombres (Matt Butler, de 59 años y estratega, a diferencia de Jack Fazio, de 50 y un gerente orientado a los detalles) sugieren claramente la posibilidad de que se produzca un problema cuando Fazio fuera nombrado CEO. Incluso el CEO saliente dijo que se inclinaría por ascender a Butler si no estaba seguro de que Fazio se marcharía. Esto parece ser un llamado a la acción de la junta directiva: primero, para garantizar que se selecciona a la persona adecuada (y no solo una copia al carbón del CEO saliente, que naturalmente querrá perpetuar su propio estilo de gestión); y segundo, para asegurarse de que Butler seguiría viendo un papel satisfactorio para sí mismo (ya que Fazio inevitablemente se puso agresivo a la hora de consolidar su puesto como CEO, en parte al cerrar Butler).

Los consejos de administración rara vez hacen valer su responsabilidad de contar con las personas adecuadas (así como los programas correctos). Esto es problemático cuando se produce un cambio en la alta dirección. Si los representantes del consejo de administración (quizás el comité de compensación) mantuvieran un contacto continuo con los principales ejecutivos, podrían ayudar a garantizar una decisión equilibrada mediante sus expresiones de interés, consejos al CEO y solicitudes de medidas particulares. Esta participación (análoga a la que hacen muchos comités de auditoría ahora) también parece coherente con las tendencias recientes, incluidas las expectativas de los tribunales y los accionistas de una mayor participación del consejo de administración en asuntos fundamentales para la salud de la corporación y la evaluación de los directores por parte de sus subordinados. La participación de la junta directiva no es una panacea universal, pero vale la pena tenerla en cuenta, al menos en tiempos difíciles.

Como guardián de la salud a largo plazo de la empresa, el consejo de administración debe participar activamente en la selección del nuevo CEO para garantizar que la persona elegida sea la adecuada para los tiempos y los desafíos que se avecinan. Si en ese proceso queda claro que es posible que se pierdan los principales ejecutivos, no hay ninguna parte que esté mejor posicionada que la junta para garantizar que los «perdedores» son tratados adecuadamente. Ese es el papel que el consejo de administración de Winger Foods debería haber desempeñado si tanto Jack Fazio como Matt Butler hubieran sido realmente esenciales para el éxito continuo de la empresa.

Abraham Zaleznik es el profesor de liderazgo Konosuke Matsushita en la Escuela de Negocios de Harvard.

El liderazgo es narrativo. Cada CEO tiene una historia. Parte se revela de forma consciente, pero las partes más interesantes surgen sin querer. La historia de Tom Arthur trata sobre un CEO que no pudo controlar sus ilusiones. Como resultado, esas ilusiones dominaron su forma de pensar en un momento crucial para él y para su empresa.

Primera ilusión: La sucesión puede ser un trabajo encubierto.

A primera vista, Jack Fazio fue nombrado CEO. De forma encubierta, Winger tenía codirectores ejecutivos. Así como no puede haber dos padres en una casa, no puede haber dos personas que compartan el mando por igual. La obra encubierta no satisfará a los actores clave ni será fácil para sus electores. La organización preguntará: «¿Quién manda?» y recibirá respuestas equívocas. El escenario está preparado para la incertidumbre, la ansiedad y la disipación de energía.

Segunda ilusión: A nivel de CEO, sus antiguos compañeros pueden trabajar como subordinados del jefe.

Si dos personas quieren el puesto más importante, alguien se decepcionará. Para que el ganador en una prueba de sucesión viva cómodamente con un antiguo compañero y rival requiere un grado de sabiduría y confianza en sí mismo reservado solo a los superhumanos. Esas personas no existen. Para que el perdedor pueda controlar su decepción, enfado y quizás envidia se necesita un santo. Nunca he conocido a un santo que también tuviera capacidad de liderazgo. La verdadera pregunta es por qué Matt Butler tardó tres años en hacer su jugada. Su carta de renuncia es una amarga nota de venganza, en la que le dice a Jack Fazio que lo reprobó y que él, Matt Butler, era el mejor hombre para el puesto. No es una buena forma de dejar la empresa ni a su antiguo amigo. No cabe duda de que hará que el trabajo de Fazio en Winger sea mucho más difícil, ya que los ejecutivos y el personal de arriba y abajo de la jerarquía sacarán las conclusiones que Butler quería que sacaran. No satisfecho con apuñalar a su antiguo rival, Butler decidió torcer el cuchillo con su sardónica última frase: «Hablemos pronto de la mejor manera de hacerlo público». Mantener a sus antiguos compañeros y rivales no debería formar parte del trabajo del nuevo CEO. Simplemente no está en las cartas.

Tercera ilusión: Al permanecer en la junta y «vigilar cómo van las cosas», Arthur ayuda a solucionar la situación.

Para agravar las dificultades de Fazio para que un antiguo compañero y mentor «comparta» su poder y sus responsabilidades, su exjefe lo mire por encima del hombro. Fazio no necesita esta presión. Si es el adecuado para el puesto, déselo sin reservas ni controles más allá de su responsabilidad ante la junta, su organización y las distintas comunidades que dependen del éxito continuo de Winger.

Ilusión cuatro: Como CEO, Arthur debería (¿podría?) controlar la selección de su sucesor.

Si solo pudiéramos aprender una lección de este caso, sería que los consejos de administración son tontos al permitir que un CEO controle la sucesión. Todos estamos sujetos a ilusiones e ilusiones. Nuestra vulnerabilidad es mayor durante las transiciones, cuando dejamos un trabajo con el que nos hemos comprometido y en el que hemos tenido éxito. Los juicios se enturbian a medida que tratamos de detener las emociones, entre las que destaca la ambivalencia que sentimos ante el cambio y la persona que podría sentarse en nuestra silla. Las juntas directivas deben comprender y mantener el control sobre el momento de la sucesión, los acontecimientos que la condujeron y la persona nombrada para el puesto. De esta manera, todos, incluidos el titular y la empresa, están protegidos de los estragos de la ilusión y las ilusiones.

La ilusión se acumula en la ilusión, incluida la idea de que un CEO es libre de elegir cuándo dejará el cargo. Como en todas las historias, en esta historia surge una tensión por la espeluznante sensación de que no sabemos por qué Arthur quiso dejar el trabajo en el momento que eligió. En su carta al presidente, describió de manera brillante lo que había que hacer en los próximos cinco años. ¿Por qué no se queda y termina el trabajo? El presidente y la junta deberían haberlo persuadido. Entonces, el problema de la sucesión podría haberse resuelto por sí solo con más cuidado. De hecho, parece probable que no se hubiera nombrado ni a Fazio ni a Butler, sino que alguien más joven, aún no identificado, hubiera llegado a la cima.

La arrogancia, consciente o inconsciente, es el talón de Aquiles de los hombres y mujeres poderosos.