El caso de la pareja a tiempo parcial

Meeker, Needham & Ames, un bufete de abogados metropolitano establecido desde hace mucho tiempo, emplea a 100 asociados y 20 socios y ocupa un lugar destacado en los litigios corporativos. Cada año, el comité de ascensos nombra a los asociados para el ascenso. Este año, las nominaciones de los socios tuvieron un peso especial; la facturación general de M&A y los ingresos de los socios se estancaron, lo que demuestra los efectos de la intensificación de la competencia y del asesoramiento corporativo interno. Los tres asociados considerados habían trabajado todos para la firma siete años, cumpliendo con el requisito mínimo de socios.

George Hartwig, de 53 años, presidió la reunión durante tres años como socio director. También formaron parte del comité Maury Davidson, de 62 años, socio principal y socio director durante siete años antes que Hartwig; Pamela Fisher, de 44 años, especialista en derecho tributario y la única socia femenina; y Jim Welch, de 47 años, director de litigios.

Al día siguiente de la reunión, Hartwig distribuyó las actas. Los memorandos de Fisher y Davidson aparecieron en el escritorio de Hartwig el mismo día.

Meeker, Needham y Ames

Acta de la reunión del Comité de Promociones, 1 de septiembre de 1990 Presentes: George Hartwig, presidente, Maury Davidson, Pamela Fisher y Jim Welch. Ausente: Ninguna. El Sr.

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Nota de Pam Fisher

2 de septiembre de 1990 Para: George Hartwig De: Pam Fisher Acabo de revisar el acta de la reunión del comité de ascensos y me gustaría añadir dos cosas. En primer lugar, debo

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Nota de Maury Davidson

9/2/90 Jorge— Buen trabajo gestionar el debate en la reunión. Tiene una tarea difícil por delante de exponer a los socios las posiciones divergentes del comité con respecto a

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¿Deberían Meeker, Needham y Ames hacer socia a Julie Ross?

Sally C. Landauer es socia de Ball, Janik & Novack, un bufete de abogados de Portland (Oregón), donde ha trabajado cuatro días a la semana durante los últimos ocho años. En una firma anterior, fue una de las primeras socias a tiempo parcial de la costa oeste.

Meeker, Needham & Ames es un bufete de abogados en apuros. Es una fábrica de asociados, que está acabando con jóvenes abogados tan rápido que, al séptimo año, solo quedan 3 de sus 100 asociados por ser considerados socios.

Esto debería ser un desastre económico para la empresa. Significa que cada año debe contratar entre dos y tres docenas de nuevos asociados. Incluso su carga de asociados de segundo año debe ser muy pesada. John P. Weil, un consultor de bufetes de abogados de Orinda (California), advierte que el coste del primer año de contratar a un asociado recién graduado de la facultad de derecho es$ 100 000. Eso incluye los costes de capital, pero también tiene en cuenta los ingresos generados. Si MN&A contrata a 30 nuevos asociados, gastará$ 3 000 000. MN&A no puede darse el lujo de perder a Julie Ross, a pesar de su condición de tiempo parcial, porque, según el comité de asociaciones, capta clientes.

Sin embargo, la comisión se centró en cómo la asociación de Ross afectaría a las percepciones y políticas de las empresas sobre el trabajo a tiempo parcial en general. Los dos socios que argumentaron en contra de Ross se centraron únicamente en su falta de «dedicación» a la firma. Pam Fisher, en particular, confunde la agenda a tiempo parcial de Ross con la falta de motivación y dedicación. Como madre de tres hijos que intentó durante cuatro años ser abogada a tiempo completo y madre adecuada, puedo asegurarle a Fisher que la motivación y la dedicación no son el problema. A pesar de mi horario actual de cuatro días a la semana, he adquirido la experiencia y los clientes suficientes como para que me pidan que se una a tres firmas como socio.

¿Cuáles son las opciones de la empresa? Tras haber cometido el error inicial de no establecer el puesto de Julie Ross dentro o fuera de la vía de la asociación cuando solicitó el estatus a tiempo parcial, todavía hay varias formas en que la empresa puede convertir a Ross en socio. Puede:

1. Retrasar su asociación una cantidad de tiempo equivalente a la reducción de su número de horas. Un retraso de un año y medio (50% de los tres años de trabajo a tiempo parcial) permitiría a Ross volver a evaluar si permanecer a tiempo parcial al final de ese tiempo o volver a trabajar a tiempo completo.

2. Establecer una sociedad de ingresos. Esta opción es cada vez más común en los bufetes de abogados de todo el país, a medida que la competencia reduce las ganancias y cada vez más abogados rechazan el horario de trabajo de 70 horas a la semana que tradicionalmente ha ayudado a crear asociaciones. Con este tipo de asociación, Ross tendría derecho a la condición de socio, a una renta garantizada en lugar de puntos y participación en los beneficios, y al derecho a votar en todos los asuntos excepto en los puntos (compensación) para los socios y las fusiones. No tendría ninguna inversión en acciones. Ella no compartiría el potencial alcista, pero tampoco estaría expuesta al riesgo.

3. Establecer una sociedad no participativa en la que los socios a tiempo parcial participen en las ganancias y las pérdidas, pero no realicen inversiones de capital ni compartan ninguno de los activos de la empresa.

4. Convierta a Ross en socia de capital, pero establezca su nivel de compensación e inversión en 50% del nivel más bajo de la compensación media de las parejas que ingresaron a la clase por delante de ella, a su clase y a la clase por detrás de ella. Sus puntos se determinarían de la misma manera. Siempre se le compensaría menos que a otras personas en situaciones similares, pero ese es el precio que debe pagar por el privilegio de trabajar a tiempo parcial.

5. Conviértala en socia sin capital durante cinco años, y pasará a ser accionario después de ese tiempo.

Una última nota. Una firma dedicada exclusivamente a litigios tendrá más dificultades con sus asociados y socios a tiempo parcial que una firma empresarial o transaccional; las comparecencias ante el tribunal, las declaraciones y los juicios con frecuencia no se pueden organizar en función de un horario a tiempo parcial. Un abogado de transacciones, por otro lado, suele organizar su consultorio en torno a un horario a tiempo parcial.

Perder a Ross significa tirar años de inversión a la basura.

Para ser competitivos en el mercado de contratación actual, M&A debe cambiar sus políticas. Está desperdiciando años de inversión si rechaza a Julie Ross como socia. No tendrá más remedio que buscar empleo en otro lugar, llevándose consigo sus considerables habilidades y su práctica, obviamente cada vez mayor. MN&A no puede darse el lujo de perder a Julie Ross ni de sentar el precedente de que a tiempo parcial es un callejón sin salida profesional.

Marsha E. Simms es socio de Weil, Gotshal & Manges, un bufete de abogados de la ciudad de Nueva York.

Mi reacción instintiva como mujer fue que, por supuesto, Julie Ross debería convertirse en socia de MN&A. Pero cuando consideré el tema a la luz de la realidad de los bufetes de abogados y las empresas actuales, llegué a la conclusión de que no debería hacerlo. El socio de cualquier bufete profesional tiene que haber tomado la decisión consciente de tener una carrera. Julie Ross ha decidido que quiere un trabajo, no una carrera.

Julie Ross quiere un trabajo, no una carrera.

La asociación a tiempo parcial plantea cuestiones importantes para los clientes, sus compañeras (hombres y mujeres) y otras mujeres de la firma.

Los clientes de la firma. Si bien habrá algunos clientes que puedan trabajar dentro de las limitaciones de tiempo de una pareja a tiempo parcial, la mayoría de los clientes esperan que haya una pareja disponible siempre que la necesiten. Un socio también tiene que estar dispuesto a trabajar para ampliar la base de clientes y a trabajar con cualquier cliente de la firma que necesite la experiencia de esa persona. Julie Ross quiere limitar su consulta a satisfacer únicamente las necesidades de ella clientes (siempre y cuando esas necesidades no sean a tiempo completo), no de la empresa.

Los compañeros de la pareja a tiempo parcial. Sin lugar a dudas, convertir a alguien en pareja que no ha «sufrido» tanto como sus compañeros crea resentimiento en la asociación. Si bien la mayoría de los abogados han llegado a un punto en el que aceptan «dejar de fumar» durante un período limitado por el motivo que sea (licencia de maternidad o un año sabático, por ejemplo), esperan que sus parejas sean las personas que han asumido y están dispuestas a seguir asumiendo el mismo compromiso que tienen con la firma durante un período prolongado. Si alguien no está dispuesto a asumir ese compromiso, sus compañeros se preguntarán si se le debe dar a esa persona un estatus que simbolice el compromiso.

Otras mujeres de la firma. La mayoría de las mujeres que han alcanzado un nivel de éxito profesional lo han hecho sacrificando conscientemente otros aspectos de sus vidas, ya sea el matrimonio, los hijos o la participación en la comunidad. Han descubierto que no puede lo tienen todo y han tenido que elegir lo que más quieren. Crear un nuevo conjunto de criterios de asociación para los asociados a tiempo parcial, la mayoría de los cuales serán mujeres, corre el riesgo de alejar a las mujeres que se han ganado su estatus de la manera tradicional y han hecho los sacrificios que Julie Ross no estaba dispuesta a hacer. Esta política también podría implicar que se juzgue a las mujeres según un conjunto de criterios diferentes y menos exigentes, lo que pone en tela de juicio la competencia y el compromiso de todas las mujeres profesionales.

Sin embargo, no estoy sugiriendo que M&A rechace para siempre la posibilidad de nombrar socia a Julie Ross. Si alguna vez vuelve a trabajar a tiempo completo, se le debería considerar la posibilidad de asociarse. Si en ese momento sigue actuando al mismo nivel que ahora, deberían nombrarla pareja.

MN&A podría haber evitado su dilema si hubiera discutido con Julie Ross (y luego haciéndolo parte de la política anunciada) en qué momento, si lo hubiera, se consideraría la posibilidad de asociarse con un asociado que trabaje a tiempo parcial. Lamentablemente, la mayoría de las empresas no tienen una política sobre el empleo a tiempo parcial u otras funciones laborales no tradicionales y, en cambio, tratan cada caso de forma ad hoc. Este enfoque dificulta que quienes estén contemplando un acuerdo a tiempo parcial evalúen cómo podría afectar a su futuro. Además, el tratamiento dispar resultante de las diferentes solicitudes a tiempo parcial crea sus propios problemas.

Por lo tanto, la política más viable de un bufete de abogados es aquella en la que se permita a los asociados tomarse licencias o trabajar a tiempo parcial con el entendimiento de que tendrán que volver a trabajar a tiempo completo antes de que se les pueda considerar la posibilidad de asociarse. Para aquellos que no quieran que se les considere asociarse, la empresa debería tratar de fijar un calendario que sea satisfactorio para ambos. Como mencionó un socio de fusiones y adquisiciones, la firma no puede darse el lujo de perder abogados inteligentes por su falta de voluntad de ser flexible.

Walter R. Trosin es vicepresidente de estrategia y desarrollo de Merck & Co., Inc., donde supervisa las actividades de planificación, estrategia, políticas y desarrollo del personal y los recursos humanos en todo el mundo.

Este caso plantea una pregunta importante: dado que la mayoría de los empleados que son padres tienen un cónyuge que también trabaja, ¿cómo pueden las empresas abordar las necesidades de los empleados que tienen una doble obligación?

El tema va más allá de la asociación y abarca toda la cuestión del trabajo y las familias.

En el caso de Julie Ross, MN&A no pudo ni empezar a responder a esta pregunta porque no pensó en las implicaciones de su acuerdo a tiempo parcial en el momento en que se hizo. George Hartwig debería, por ejemplo, haberle preguntado a Ross qué tipo de expectativas tenía de la empresa y si estaría dispuesta a organizar el cuidado de los niños cuando surgiera una emergencia en el trabajo. Y debería haberle hecho saber el alcance del compromiso de la empresa con ella y las posibilidades que tenía de asociarse.

En este momento, la empresa puede al menos revisar las condiciones del acuerdo que firmó con Ross. Por ejemplo, ¿un horario a tiempo parcial significaba que trabajaría 25 horas a la semana o 40? Esto también obligará a la empresa a examinar sus requisitos de socio. Dada la realidad de las presiones de un mundo cada vez más estresante fuera de la oficina, que incluye, entre otras, las obligaciones familiares, ¿se está beneficiando realmente de la tradición de trabajar a sus empleados 70 horas a la semana?

Dentro de la cultura actual de MN&A, de «ponerse manos a la obra y mantener las narices en el trabajo», sería muy reacio a convertir a Ross en socio a tiempo completo. En una empresa así, enviaría una señal de que no es necesario trabajar duro para seguir adelante. Aun así, MN&A debería hablar con Ross sobre la posibilidad de concederle el estatus de sociedad comanditaria o permitirle compartir su sociedad con otra persona que tenga un acuerdo similar.

En Merck, basamos las decisiones de ascenso en el desempeño de las personas y en nuestro juicio sobre su capacidad para desempeñarse a un nivel superior. Esperamos que las personas trabajen duro y se dediquen, pero no esperamos que renuncien a sus familias. De hecho, creo (como da a entender Maury Davidson en su memorándum) que los trabajadores son más eficaces cuando no trabajan constantemente.

Como ocurre con un número cada vez mayor de empresas, Merck tiene políticas de trabajo a tiempo parcial y hemos descubierto que tienen beneficios inesperados: por ejemplo, los empleados a tiempo parcial suelen centrarse más en completar las tareas y en hacer las tareas que simplemente en la asistencia. Y hacer el trabajo, al fin y al cabo, es por lo que pagamos a los empleados.

Sin embargo, solo las personas que no son directivos trabajan a tiempo parcial en Merck; nosotros no tenemos trabajos gerenciales a tiempo parcial. Sería muy difícil para un alto directivo trabajar a tiempo parcial porque, seamos sinceros, supervisar es un trabajo a tiempo completo. La única manera posible en que los directivos podrían trabajar a tiempo parcial es compartiendo el trabajo. Las reglas en este caso aún están surgiendo; Merck, por ejemplo, aún no se ha ocupado de esto. Sin embargo, dada la creciente necesidad en nuestra diversa fuerza laboral de enfoques más flexibles, puede que tengamos que abordar esto más pronto que tarde.

Bárbara Mendel Mayden ejerce la abogacía en la ciudad de Nueva York y es miembro de la Comisión sobre la Mujer en la Profesión del Colegio de Abogados de los Estados Unidos.

No importan las horas trabajadas, ¿qué pasa con el talento, la eficiencia y los valores?

Déjeme entender esto. Julie Ross ha demostrado un desempeño ejemplar como abogada y, a diferencia de su colega Tim Brower, que está siendo nominado al ascenso, ha demostrado su habilidad para generar ingresos. Pasa las pruebas establecidas por la firma.

¿Por qué el número de horas que trabaja Ross, un acuerdo aprobado por la empresa, debería determinar si debe ser nombrada socia? ¿Es algún tipo de rito de iniciación? Si bien una empresa puede decidir que los atributos que busca en una pareja pueden tardar más en alcanzarse trabajando a tiempo parcial, cuando se cumplen esos criterios, ¿qué añade un número umbral de horas a esa ecuación?

La experiencia, los conocimientos y otros efectos de la permanencia que Ross adquirió mientras trabajaba en un horario alternativo no deberían caer en un agujero negro. Es una abogada que ha adquirido habilidades, se ha ganado el respeto de la firma y de los clientes, y presumiblemente lo ha hecho prorrateado parte de pro bono, servicio comunitario y administración de empresas. En consecuencia, debería ser ascendida.

Sin embargo, Pam Fisher sostiene que, dado que ella y sus colegas trabajaban 70 horas a la semana, también debería hacerlo cualquiera que los respalde. Puede que la memoria de Fisher esté un poco empañada por la fatiga; las firmas de gestión legal nos dicen que la espiral de las horas facturables es mucho mayor que esta. A finales de la década de 1970, la facturación anual media de los asociados rondaba las 1700 horas, lo que hoy en día se consideraría «a tiempo parcial» en comparación con las más de 2000 horas facturables de los asociados en la actualidad.

Entonces, ¿debería Ross, que factura, digamos, 1500 horas al año trabajando a tiempo parcial, llevarse a casa la misma cantidad de dinero que Brower, que factura 3000 horas? Por supuesto que no. (Al fin y al cabo, es probable que el abogado de 3000 horas al año tenga que pagar la pensión alimenticia y la manutención de los hijos). Las horas trabajadas pueden ser relevantes para el tamaño de la parte del pastel de Ross, pero no para su capacidad de sentarse a la mesa.

Jim Welch cree que la firma necesita un abogado joven, trabajador y comprometido como modelo. Pero tal vez ese modelo debería centrarse en el talento, la eficiencia y los valores. La reportera Marilyn Goldstein, en un artículo publicado el año pasado en Newsday de Nueva York, escribió:

«La pregunta no debería ser qué le pasa a una mujer que no quiere trabajar 12 horas al día, sino qué le pasa a un hombre que sí, y una cultura que… aplaude, glorifica, promueve a las personas que anteponen su trabajo a sus familias… Esta inclinación por los ascensos mediante… horas extras refleja la suposición de que quienes están dispuestos a trabajar muchas horas son los mejores y más brillantes (pero) tal vez los que están dispuestos a trabajar largas horas son solo los que están dispuestos a trabajar largas horas… ¿Y si descubrimos que la respuesta para hacer avanzar el comercio y la industria estadounidenses es encontrar a los que son lo suficientemente inteligentes? no ¿trabajar 12 horas al día y entregarles las riendas del negocio? Quién sabe, puede que se nos ocurra una gran cantidad de talentos».

En la discusión sobre si convertir a Ross en socio está implícito que no es rentable hacerlo. Sin embargo, algunos de los bufetes de abogados más exitosos del país han demostrado que los horarios de trabajo alternativos que no «rastreen a mamá» a las mujeres hacia guetos de cuello rosa y sin espacio para avanzar pueden ser rentables. Esas firmas afirman que sus abogados con horarios reducidos (tanto socios como asociados) demuestran un aumento de la productividad con una relación más alta entre las horas facturables y las horas trabajadas. Se pueden reducir los costes fijos de estos abogados. Los temores de que las parejas a tiempo parcial no puedan supervisar o atender las preocupaciones de los clientes no se han confirmado; la mayoría de las veces, la pareja con un horario de trabajo alternativo es más accesible que el adicto al trabajo de 2500 horas al año que hace malabares con demasiados asuntos.

Las empresas que no ofrezcan un entorno de trabajo en el que se puedan conciliar las responsabilidades familiares y profesionales perderán sus recursos más valiosos (muchos de sus mejores empleados) a manos de firmas que son más «favorables a la familia». La retención de profesionales valiosos y con experiencia genera un valor distintivo. Los costes de la firma aumentan con la rotación de los abogados. Cuando las firmas no ofrecen opciones, pierden abogados justo cuando pasan a ser rentables. (Se ha observado que los años más productivos de una mujer profesional son también sus años reproductivos). Los clientes se frustran al ver que sus asuntos son trasladados constantemente a nuevos abogados que no están familiarizados con sus circunstancias.

La forma en que las empresas aborden el equilibrio de las responsabilidades familiares y laborales no es solo una cuestión de mujeres, como señala Maury Davidson en el caso. Quizás las mujeres fueron las primeras en darse cuenta de estos problemas, pero lo que se hace cada vez más evidente es que los hombres abandonan las empresas en mayor número. El prototipo de nuevo abogado ya no es un hombre al que una esposa trabajadora envió a la escuela y que se queda en casa después de que su esposo se convierta en abogado y se dedica a proporcionar a su esposo e hijos una vida familiar bien organizada. Hoy en día, tanto las mujeres como los hombres asumen más responsabilidades en el hogar, además de las de la oficina. Los hombres se excluyen cada vez más de las firmas que cultivan un entorno obvio de «solo resultados». El socio director de un importante bufete de abogados de Nueva York señaló recientemente que incluso los hombres que no tienen la intención de trabajar a tiempo parcial o tomarse un permiso parental buscan este tipo de políticas en las firmas, ya que revelan la importancia que una empresa concede a las cuestiones familiares.

Jim Welch es ingenuo al pensar que sin políticas flexibles, las fusiones y adquisiciones seguirán atrayendo a jóvenes abogados de la calidad de Fisher y Brower. Si bien el atractivo de las grandes cantidades de dinero alguna vez fue todopoderoso, los estudiantes de derecho ahora se están dando cuenta de las desventajas del entorno de un bufete de abogados, en el que una expectativa anual de 2500 horas facturables no es infrecuente. Al evaluar los bufetes de abogados, van más allá del mejor postor y tienen en cuenta la importancia del estilo de vida y las cuestiones familiares.

A Pam Fisher le preocupa el mensaje que la empresa enviará al nombrar socia a Julie Ross. Con la orientación adecuada de la cúpula (y una política escrita que articule claramente el razonamiento de la firma y los parámetros de la política), los demás asociados y posibles reclutas se darán cuenta de que Ross es una abogada trabajadora que se ha destacado en su campo y que ha cambiado las horas extra que se exigen a los demás por una reducción significativa de los salarios y las prestaciones. Y verán MN&A como una organización que ha respondido a la demografía de la década de 1990 y que entiende la importancia de mantener los valores humanos en un bufete legal ajetreado y exitoso.

D. Timothy Hall es profesor de comportamiento organizacional y decano asociado de desarrollo docente en la Escuela de Administración de la Universidad de Boston. Es autor de varios libros sobre gestión profesional.

En este momento de la historia de M&A, es crucial que tome medidas innovadoras: debe promover a Julie Ross.

En primer lugar, veamos la situación tanto de los bufetes de abogados como de las empresas. La aparición de las innovaciones tecnológicas y de marketing globales significa que nuestro mundo nunca ha sido tan competitivo. Y lo más competitivo para cualquier negocio, como dice el refrán, es salir del edificio todas las noches (¡por muy tarde que salga!). La única manera de hacer crecer un negocio en estos tiempos de incertidumbre es mediante una estrategia clara de contratación y preparación de los mejores talentos disponibles.

Los tres criterios centrales de MN&A a la hora de evaluar a los candidatos a socios son: (1) el desempeño legal, (2) el compromiso con el trabajo de la firma y (3) el servicio al cliente y la capacidad de generar nuevos negocios. No cabe duda de que la actuación de Ross es sobresaliente según el primer y el tercer criterio. Pero también ha sido sobresaliente en la segunda área, si se compara con el nivel de compromiso esperado que la empresa negoció con ella. Además, según lo que dice George Hartwig, Ross es el tipo de abogado que se compromete a hacer lo que sea necesario para atender a un cliente determinado, independientemente del número de horas a la semana que haya aceptado trabajar.

MN&A tiene que redefinir la palabra «compromiso» para que signifique lo que sea necesario para satisfacer las necesidades del cliente, no un número determinado de horas que pasa en la oficina cada semana. Entonces debe hacer saber a todos en la firma que este nuevo compromiso con servicio (en lugar de horas) será su principal ventaja estratégica. En efecto, esto creará un nuevo contrato psicológico entre la empresa y su personal: si un empleado se desempeña bien, demuestra compromiso y flexibilidad y abre nuevas áreas de negocio, la empresa le ofrecerá recompensas financieras, oportunidades de crecimiento profesional, una relación a largo plazo y opciones de trabajo flexibles.

Para los socios actuales de MN&A, esto significa nuevas normas. MN&A reconoció que las normas habían cambiado al implementar el trabajo flexible para los asociados. Las reglas han tenido que cambiar porque las reglas del juego han cambiado: los empleados de todos los ámbitos empresariales necesitan e insisten en tener más flexibilidad.

Las reglas deben cambiar porque el juego ha cambiado.

Lo más importante es hacer que los cambios sean discutibles. Los empleados de M&A necesitan información sobre lo que pueden esperar en virtud del nuevo contrato. Por ejemplo, los empleados que trabajan a tiempo parcial pueden tener que modificar sus objetivos profesionales y esperar que los asciendan más despacio que sus homólogos a tiempo completo.

Como parte de este proceso de comunicación, MN&A también tendrá que reconocer adecuadamente a sus socios actuales que hicieron concesiones familiares para poder trabajar en la empresa a tiempo completo. George Hartwig necesita que personas como Pam Fisher y Tim Brower sepan lo mucho que valora sus contribuciones y que se dé cuenta de que tenían menos opciones. A medida que MN&A dé a conocer más ampliamente su nuevo contrato profesional, dentro y fuera de la firma, no solo conservará y desarrollará activos clave como Julie Ross, sino que también podrá atraer mejor a otras mujeres y hombres de su calibre que desean un equilibrio entre la vida laboral y familiar que otras firmas aún no ofrecen.

Este tipo de contrato nuevo es una oportunidad para que una empresa cree un plan estratégico de desarrollo de los recursos humanos. Esto implicaría examinar las necesidades futuras de habilidades y experiencia, hasta qué punto esas necesidades ya se están satisfaciendo, qué brechas existen y un plan para abordarlas mediante la contratación, la selección, el desarrollo, la retención y la recompensa del futuro personal.

Se podría nombrar un grupo de trabajo de personal para trabajar en este plan. Podría encuestar a los clientes para evaluar sus necesidades futuras y podría encuestar al personal de todos los niveles para evaluar sus necesidades profesionales y personales. El grupo de trabajo podría entonces desarrollar un plan general con recomendaciones políticas que aborden cuestiones como las disposiciones laborales flexibles, los horarios profesionales, las políticas de compensación y prestaciones, la orientación y la tutoría profesionales y el cuidado de personas dependientes. El plan podría comunicarse y discutirse con todo el personal en una variedad de entornos: reuniones periódicas del personal, un boletín de la empresa, reuniones de socios o seminarios de comida tipo «bolsa marrón».

Un plan de este tipo podría incluir una ampliación del horario para los que trabajan a tiempo parcial. Si una de las principales objeciones a la candidatura de Ross es que aún no ha realizado el mismo volumen de trabajo que sus compañeros a tiempo completo, fusiones y adquisiciones podría obligarla a trabajar años más hasta que lo haga.

Del mismo modo, podría establecer diferentes niveles de asociación para abordar la cuestión de la compensación y la preocupación de que las parejas a tiempo parcial puedan generar menos negocios nuevos. Un nivel serían los socios que participaran plenamente y que compartirían los beneficios de la empresa. Un segundo nivel serían los socios asalariados que no compartirían los beneficios de la empresa. Los socios asalariados podrían ser trabajadores a tiempo parcial o especialistas técnicos que no generarían negocios; además de una menor rentabilidad financiera, tendrían la ventaja de reducir el riesgo, ya que no firmarían préstamos en firme ni participarían de otro modo en las inversiones de la empresa. Algunos bufetes de abogados de Boston ya han adoptado esta estructura y las firmas de contabilidad pública han implementado estructuras comparables.

Otra opción podría ser permitir a los empleados pasar de un nivel a otro a medida que cambien sus circunstancias. Además de mantener el puesto de socio de pleno derecho abierto a los que trabajan a tiempo parcial, esta también podría ser una forma de que las parejas mayores y que participan plenamente se jubilen gradualmente o sigan trabajando más tiempo del que lo harían de otra manera, sin las presiones de la participación y la contribución con todos los beneficios.

Independientemente de lo que incluya el nuevo plan, la clave es hacerlo discutible. Esto debería ser fácil en una empresa del tamaño de M&A. George Hartwig debería actuar con rapidez para satisfacer las necesidades del personal y de la empresa y aprovechar esta oportunidad para obtener una ventaja estratégica sobre la competencia.