El caso de los mercados migratorios

Querido Bob,

Lamento molestarlo, en Maine, de jubilación. Pero, ¿cuántos mentores tengo? Todavía recuerdo cómo, durante mi primera semana como director de operaciones, llegó al meollo del tema de Horst cuando dijo a la junta: «Señoras y señores, las empresas no venden taladros, venden pozos». Necesito un poco de esa sensibilidad ahora mismo.

Cualquiera diría que las cosas van bien en la empresa de la que me puso a cargo. Los beneficios siguen creciendo cómodamente y los márgenes son buenos, no muy buenos, quizás, pero buenos. Nuestros ingresos subieron otro escalón el año pasado, como lo han hecho todos los años desde que Steve nació (acaba de terminar su primer año en Tecnología esta primavera, muchas gracias). La sabiduría convencional dice que no nos pasa nada. Ocupamos el primer lugar de la industria. Wall Street nos adora. Los analistas nos adoran. La junta me adora (y no del todo por su bien). Probablemente haya visto esa bocanada sobre nosotros en el Diario, que nos calificó como «una de las pocas instituciones estadounidenses que quedan».

El único informe de problemas viene de mis instintos. Bob, la mayor parte de lo que tiene buena pinta proviene en realidad de los aumentos de precios y del crecimiento gradual de la población en general. Nuestras cuotas de mercado no están mal en los tres productos principales, pero atraen a la parte más madura de la población, que disminuirá, pero rápidamente, en los próximos 20 años. Nuestra participación en las líneas más nuevas, dirigidas a los jóvenes, no es aceptable. Me preocupan los cambios en nuestra base de clientes. Las tendencias demográficas van poco a poco en nuestra contra. ¿Quiénes serán nuestros clientes dentro de 20 años?

Hay cosas bastante obvias que hacer. Mi personal ya está trabajando en ellas, en las cosas de «bajo riesgo». Podríamos lanzar un programa de extensiones «afines», basándonos en las marcas y franquicias actuales con los productos o servicios existentes. Las verduras congeladas Birds Eye lanzaron platos principales congelados Birds Eye, que lanzó platos gourmet congelados Birds Eye. Mire a Kodak metiéndose en el hardware de facsímil, o a Schlumberger con la evaluación de la mineralización en el espacio. Podríamos intentar utilizar nuestra marca para emprender nuevas empresas con más probabilidades de impresionar a los jóvenes.

Pero, ¿es realmente un riesgo bajo? ¿No es un salto de cinco pies sobre un pozo de ocho pies? Siempre hemos fabricado productos fantásticos, pero también hemos vendido identidad, confianza y un toque de prestigio. Si empezamos a ampliar las líneas y a alejar el envejecimiento de la marca, especialmente de formas calculadas para atraer a los jóvenes, ¿no pondremos en peligro nuestra identidad y la lealtad de los clientes? ¿No nos hemos convertido en rehenes de nuestro éxito con los principales clientes más antiguos?

Quiero hacer por mis jóvenes empleados lo que usted hizo por mí. Quiero que este lugar dure. Sin embargo, tengo la inquietante sensación de que tenemos que cambiarnos. Llegan competidores de sectores completamente diferentes, no solo con variaciones de nuestros productos actuales, sino, cada vez más, con tipos de soluciones completamente diferentes que amenazan nuestros mercados. A menudo me siento como el CEO de una tienda departamental que se enfrenta a vendedores masivos, o una empresa de mensajería que lucha contra una máquina de fax. Veo que la electrónica digital lo transforma todo, incluso la ropa y la excavación de zanjas (nuevas formas de hacer agujeros, ¿verdad?). Además, aunque hagamos las cosas de forma muy gradual, es casi seguro que molestaremos a la comunidad financiera, a la prensa especializada y a nuestros empleados. ¿Por qué sacudir a la gente con los cambios y no ir hasta el final?

He pedido a algunos miembros de nuestro personal que piensen en ello: «sin restricciones». Les dije que incluso pensaran en venderlo todo, empezando de cero: conservaríamos nuestro nombre por ahora, sagrado, «una institución», mejor que el oro. Les dije que pensaran en Coca-Cola anunciando la eliminación de su antigua fórmula. Era una especie de locura, ¿no? Pero la coca salió oliendo a rosa. ¿Cómo sería si los presionara si Philip Morris hubiera vendido todos es empresas y marcas y solo le quedó una gran cantidad de dinero y gente inteligente para hacerlo crecer? Por analogía, ¿no podríamos volver a comprar en industrias relacionadas, aquí y en el Lejano Oriente, sino a un precio mucho más bajo y con un potencial alcista mucho mayor, y sin ningún grupo demográfico en nuestra contra? ¿Qué quedaría de S.S. Kresge si no se hubiera transformado en K-Mart?

El problema puede parecer pequeño ahora, pero me temo que cuando empiece a crecer podría convertirse rápidamente en una crisis. ¿Por qué no ampliar la red de posibilidades? No me preocupa demasiado la junta porque al menos me escuchará. ¿Podría escuchar usted una propuesta más radical? También es el trabajo de su vida. Hablemos cuando haya tenido la oportunidad de digerir esto. Mi amor para Kay.

Como siempre,

Felipe

¿Debería Philip aprovechar sus puntos fuertes o reinventar la «Gran Institución Estadounidense»?

Cathleen Black es editor de USA Today y vicepresidente ejecutivo de marketing de Gannett Company, Inc.

Philip debería buscar orientación en la empresa y crear una empresa empresarial fuera de la sede corporativa.

Veo que muchos de los mismos desafíos a los que se enfrenta la industria de los periódicos se destacan en la empresa de Philip: los cambios en los patrones demográficos, la disminución de los beneficios y los márgenes, la caída de la cuota de mercado, la resistencia a los precios, la feroz competencia y, de una manera interesante, la falta de pensamiento empresarial.

La carta de Philip me pareció nostálgica, un poco quejumbrosa, si quiere la verdad. Si bien hay que aplaudirlo por pensar en estos temas, no parece que su corazón esté metido en ello. No cabe duda de que está bien pedir consejo al exlíder, pero Philip debería hablar con los mejores y más brillantes de su empresa para preguntarles cómo debe avanzar la empresa. Tiene que mirar dentro de su propia empresa y crear un ambiente y un entorno en los que los empleados estén entusiasmados con el futuro.

Tome Gannett, un$ Corporación de noticias e información de 3,5 mil millones con 37 000 empleados. Hace casi diez años, el ahora retirado presidente de Gannett, Al Neuharth, tuvo una visión de USA Today—una empresa enorme y arriesgada dentro de una empresa de medios exitosa y establecida que era tan próspera, si no más, de la empresa que describe Philip. Para llevar a cabo el proyecto, tenían que existir muchos factores propicios (como los avances en la tecnología satelital), pero lo que realmente necesitaba era a alguien que, en el fondo de su ser, quisiera cambiar e innovar.

Si la empresa de Philip está tan ligada a la tradición, entonces debería pensar en iniciar una nueva empresa lejos del corazón de la empresa. Un cambio fundamental en cualquier cultura corporativa es difícil; lo es especialmente en una empresa conservadora como la de Philip. Deje que cree un ambiente empresarial que no esté tan cerca del útero, en el que todo el mundo dude de todo el mundo. Esto permite a los líderes del proyecto forjar un nuevo territorio sin todos los gastos generales —literal y figurativamente— de estar al lado de la sede corporativa.

IBM tomó este camino y envió un equipo a Boca Raton, lejos de la estructura directiva de Nueva York, para trabajar en el ordenador personal. Del mismo modo, en Gannett, que opera en 40 de los 50 estados, los dos primeros años de investigación de USA Today fueron dirigidas por un pequeño equipo independiente en Florida. Neuharth no quería que el grupo operara bajo el dominio de los quisquillosos corporativos. Su mensaje era: «Vaya allí y averigüe cómo hacerlo. Me reuniré con usted para hablar de los problemas y las oportunidades». Y lo hacía, de forma regular. Con el tiempo, lo que los empleados de la empresa aprendieron y experimentaron fue que USA Today fue bueno para todo Gannett.

USA Today ahora sirve de laboratorio para toda la empresa. Y no solo en las noticias en sí, sino también en el marketing, la publicidad, los sistemas, el personal y la circulación. Es una fuerza dinámica desde dentro que busca oportunidades. Creamos un programa de «préstamos» que hace rotar a editores y reporteros de toda la empresa a USA Today durante cuatro meses seguidos.

Esta oportunidad ha sido estimulante. Los «cedidos» están expuestos a un tipo diferente de periodismo en alcance y estilo. Vuelven a sus trabajos anteriores o van a otros miembros de la empresa con una idea más amplia de lo que trata el negocio de los periódicos. Esta visión podría serle útil a Philip.

Creo que Philip tiene que hacer dos cosas:

• Las extensiones de línea tienen razón si se trata de una empresa conservadora. No cambian de manera fundamental el carácter corporativo, generan ingresos incrementales y dan energía a las personas. Si hay extensiones de línea naturales, Philip debería crear grupos de trabajo multidimensionales e interdepartamentales con el encargo de crear nuevos productos que se adapten tanto a la imagen como a la reputación de calidad de la empresa. Philip no tiene por qué venderlo todo y empezar de nuevo. Me parece que tirar al bebé con el agua de la bañera. Ese sería el curso más fácil.

• La tarea más difícil es un cambio fundamental para la empresa. Si Philip realmente cree que hay un producto que se adapta a la empresa, debería continuar con él, pero liberarlo de lo que parece ser una organización institucional que premia la inercia por encima de la innovación. Philip tiene que empezar a ir más allá de la cultura corporativa imperante y empezar a pensar como un emprendedor. Debería dejar de recordar el pasado y seguir adelante con espíritu, determinación y rapidez.

David William Johnson es presidente y director ejecutivo de Campbell Soup Company. Antes de eso, fue CEO de Gerber Products Company.

Disciplínese, Philip. Vuelva a lo fundamental. Planifique su ataque. Y hágalo ahora.

Querido Philip:

Vamos, Philip, es mejor que «tener una sensación en las entrañas». El miedo nos lleva a los extremos y, aunque no dudo de su sinceridad, es evidente que es necesario que comprenda la situación y aplique una disciplina dura.

Ahora mismo está en la cima: el número uno del mercado, muy querido por Wall Street y la junta directiva. Siéntese en el asiento del pájaro gato. Tiene el dinero para contratar consultores o realizar investigaciones o pasar tiempo fuera de las instalaciones con sus principales ejecutivos o viajar y sumergirse en el mercado con los clientes y la competencia. Lo que necesita es un plan de ataque para determinar si sus instintos son válidos o si se está apoderando de un puñado de niebla.

Philip, vuelva a los fundamentos de su formación cuando era COO. Piense en cómo puede averiguar si nuestras excelentes marcas podrían ampliarse para atraer a nuevos grupos de clientes. Una cosa que usted y yo sabemos es que el cambio es constante. Es mejor liderar el cambio que reaccionar ante el cambio. En ese contexto, siempre se prefiere aprovechar y ampliar marcas comprobadas, de alta calidad y que se compran repetidamente antes que lanzar un nuevo nombre. Nuestras marcas forman nuestro banco de activos. Considere usar primero esa fuente de energía. Y lo bueno es que las pruebas no tienen por qué costar un ojo de la cara. Asuma riesgos calculados.

Creo que su actitud hacia los jóvenes contratados es acertada. Como líder de una gran empresa, su trabajo consiste en pasar el testigo del liderazgo a un nuevo grupo de corredores. Ellos, a su vez, deben tener la oportunidad de ganar contra la competencia y prolongar la vida de su empresa más allá de cualquier persona mortal. En cierto sentido, ¡debemos dar a nuestros sucesores los secretos de la vida empresarial eterna!

Observar las tendencias de otros sectores puede dar miedo. Pero no debería sentirse como «una empresa de mensajería que lucha contra una máquina de fax». Recuerde que usted es el líder. Su empresa sabe más sobre su industria que ninguna otra. No se venda en corto. Más bien, utilice la adrenalina competitiva que sienta para centrarse en cómo desprevenir a los competidores actuales y a los posibles nuevos. Lidera con una innovación calculada o una adaptación perspicaz.

Hacia el final de su carta, Philip, se adentró en la zona del idealismo. Rara vez, si es que alguna vez, podemos hacer borrón y cuenta nueva. Vender la empresa para conseguir una reserva de efectivo depende de un plan para generar beneficios, rentabilidades y efectivo extraordinarios desde una nueva orientación. Obtenga primero el plan. Piense en cómo hacer que suceda. El Lejano Oriente puede ser una oportunidad. Pero primero proteja las bases de operaciones que se han ganado a lo largo de las generaciones.

Para concluir, Philip, quisiera subrayar los siguientes puntos:

• Su posición exige que tome la iniciativa y dirija un nuevo plan para el futuro.

• Si la planificación estratégica seria hubiera sido una característica de los últimos dos o tres años, no me habría escrito. ¡Ese es tema para otro día!

Actúe ahora, Philip. El trabajo de nuestra vida debe seguir adelante, tomando la forma y la forma necesarias para reafirmar el verdadero liderazgo.

Stephen H. Haeckel es el director de desarrollo avanzado de marketing de IBM.

Philip debe planificar su estrategia a largo plazo en los mercados y no en los productos.

A Philip le gusta una previsión de 20/20. Ve una bomba de relojería demográfica que, al parecer, ha pasado desapercibida para sus colegas, su junta directiva, los analistas del sector, Wall Street y su competencia. Este tipo de perspicacia, en alguien capaz de actuar en consecuencia, debería traducirse en una oportunidad significativa.

Debe pensar exactamente qué servicios incluyen los productos que vende la empresa y, luego, planificar el crecimiento de la empresa ampliando y desarrollando lo que ahora ofrece tan bien.

La opción más espectacular de Philip, vender y empezar de nuevo con «mucho dinero y gente inteligente», es básicamente una estrategia de «comprar barato, vender caro». Tiene algunos inconvenientes obvios: todavía no tiene una buena idea de qué comprar a lo bajo después de vender a lo alto, y eso no suena coherente con su deseo de hacer que «este lugar dure». Debería mantener viva esta opción solo como contrapunto a alternativas más prosaicas.

La empresa tiene una lista de activos envidiable, que incluye excelentes productos, décadas de impresionantes resultados financieros, liderazgo en el sector, admiración del público, un CEO visionario y clientes leales. También tiene tiempo de hacer frente a la caída de su mercado tradicional sin crisis. Las previsiones demográficas son fiables en general, y una caída de 20 años, incluso una tan pronunciada como esta, aboga por una transformación gradual, por una introducción gradual, en lugar de una transformación de parada y puesta en marcha.

Philip debería considerar un enfoque gradual, que permita aprovechar durante más tiempo la fuente de ingresos de la empresa para subvencionar el descubrimiento y el desarrollo de nuevos mercados e infligir un daño mínimo a las acciones que conlleva ser una «gran institución estadounidense». La reputación de calidad, liderazgo y éxito que perdura es un activo extraordinario, una ventaja competitiva más difícil de conseguir, quizás, que cualquier otra. Dicho esto, el problema de ganar una posición de liderazgo en nuevos segmentos del mercado persiste.

Mientras analiza sus opciones, Philip debería priorizar los mercados por encima de los productos. Las «cosas obvias que hacer» de Philip se centran en el producto. Implican modificar los productos y servicios existentes para que sean aceptables en mercados para los que no fueron diseñados. Philip no debería hacer nada que comprometa la posición de liderazgo actual de su empresa, pero debería iniciar, con cierta urgencia, un inventario sistemático de los activos que podrían aprovecharse de forma eficaz en otros mercados distintos de los tradicionales.

Veinte años de crecimiento y rentabilidad implican no solo que la empresa ha logrado diferenciarse, sino que conoce el origen de esa diferenciación. Esa ventaja competitiva puede provenir de varias fuentes: la naturaleza de los servicios que rodean sus productos, los procesos de calidad que emplea o la forma en que adapta combinaciones específicas de productos y servicios a los clientes individuales. Puede deberse a las inversiones en infraestructura o a la calidad de sus canales. Podría derivarse de información superior sobre sus clientes y la competencia.

Detrás de este tipo de valores diferenciadores hay activos más fundamentales y generalizados: los conocimientos necesarios para crear y gestionar los valores que han diferenciado a la empresa, ya sean valores de desarrollo, fabricación, marketing, servicio o financiación. Estos activos intangibles son tan reales como los activos de capital. En particular, la creación y la entrega de valores de marketing y servicio están cobrando una importancia decisiva en muchos sectores hoy en día, incluidos los ámbitos de alta tecnología y con un uso intensivo de capital, como el de IBM. Las estrategias impulsadas por las soluciones, los servicios y el mercado dependen de esos valores.

Ninguna decisión es más estratégica que la selección de los mercados a los que acudir. Una vez realizados los inventarios de conocimientos y valores, Philip debería compararlos con un conjunto tan amplio de segmentos de mercado potencialmente atractivos como puedan ofrecer la imaginación y los estudios de mercado. La empresa debe ser rigurosa a la hora de determinar qué valores se requieren para ser líderes en esos mercados y cómo se comparan con los activos que Philip tiene o puede adquirir de manera razonable.

Si no se encuentran buenas coincidencias, la alternativa de Philip Morris se hace convincente. Sin embargo, si se encuentran buenas parejas, Philip debe empezar a desplazar el centro de gravedad del negocio de los mercados antiguos a los nuevos, asegurando el proceso con los beneficios que pierde el negocio tradicional. En este momento, las cuestiones de la imagen y la identidad se vuelven cruciales. En lugar de intentar transferir el valor de la marca, la empresa debería centrarse en el «valor del logotipo»: hacer que una «institución estadounidense» contribuya a diferenciar los productos nuevos y de nueva marca en la mente de los clientes.

Carl Spielvogel es presidente y director ejecutivo de Backer Spielvogel Bates Worldwide, Inc., una agencia de publicidad internacional.

Sus nombres de marca son su empresa. No los desperdicie.

Philip entiende que ya es dueño de la principal solución a su problema: las sólidas acciones de marca de la empresa. La forma en que debe mantener y fomentar los activos de su marca es adaptando sus líneas de productos para que se adapten a las necesidades cambiantes del mercado (en este caso, un número creciente de jóvenes).

Hoy en día es muy caro lanzar nuevas marcas, una opción que Philip, imprudentemente, parece estar considerando seriamente. Defender o revitalizar las marcas de bienes de consumo es mucho más fácil que crearlas. De todos los productos nuevos, 90% fracasan, mientras que las marcas establecidas, como las que Philip supervisa, tienen una vida larga y rentable. Lanzar una nueva marca solo tiene sentido si el nuevo producto es extremadamente atractivo y muy distintivo, una combinación inusual en los mercados actuales. En consecuencia, Philip debería centrarse en mejorar o rejuvenecer sus marcas establecidas en lugar de lanzar otras nuevas, incluso cuando se trata de innovaciones.

Venderlo todo excepto conservar la marca corporativa (o marca registrada) y adjuntarla a productos totalmente nuevos sería un error atroz. Las marcas tienen características y asociaciones esenciales en la mente de los consumidores. La competencia (y el valor) de una empresa suelen estar estrechamente relacionados con su nombre, lo que no es fácilmente transferible para los consumidores. Cualquier cambio que Philip contemple debe estar dentro del ámbito de la competencia percibida de su empresa.

Philip haría bien en investigar qué productos busca el mercado de consumo más joven y, después, determinar si la empresa tiene una competencia asociada. Si es así, Philip debería diseñar, desarrollar y lanzar los productos recién identificados. Pero debe asegurarse de que las comunicaciones de marketing que elija para los nuevos productos incluyan distinciones claras entre las marcas establecidas y las nuevas.

Es muy poco probable que los mercados a los que se dirige la empresa de Philip sean tan inseparables que solo las personas mayores compren los artículos establecidos, mientras que solo los jóvenes se sientan atraídos por los productos más nuevos. Muy pocos productos de consumo son utilizados exclusivamente por una categoría de clientes. Durante un período de tiempo, el público comprador no se preocupará demasiado de que Philip lance extensiones especializadas de sus valiosas marcas que atraigan a los jóvenes. Se preservará el sentido de una «institución estadounidense», como debe ser.

No es realista que un fabricante de artículos de consumo se preocupe por lo que pasará en el mercado dentro de 20 años. Philip solo debería preocuparse por un período de tiempo igual al tiempo externo necesario para desarrollar y lanzar un producto totalmente nuevo. La experiencia nos dice que este período no debe ser superior a 5 o 7 años.

Gestionar el cambio mediante la ampliación de las marcas puede preocupar temporalmente a los empleados, la comunidad financiera y la prensa especializada, pero estas preocupaciones no deberían alterar una decisión acertada sobre la futura dirección corporativa. Si la decisión es correcta y se explica adecuadamente, los empleados la aceptarán; el efecto duradero de la prensa especializada es mínimo y no debe considerarse importante; la comunidad financiera volverá a evaluar sus propias expectativas.

Nadie debe temer al cambio. La tarea consiste en gestionarlo de forma ordenada y rentable. Los vendedores actuales deben reconocer lo que ocurre, analizarlo y hacer las adaptaciones necesarias para seguir adelante con sus negocios. Hoy en día, nadie puede quedarse quieto y quedar satisfecho con el status quo.

Señor Adrian Cadbury, ahora retirado, es el expresidente de Cadbury Schweppes PLC.

Piense globalmente, Philip. Convierta esta marca estadounidense en un valioso activo internacional.

Querido Philip:

Ha estado bien saber de usted y me encantaría tener la oportunidad de hablar sobre las cuestiones planteadas en su carta. Mientras tanto, esto es lo primero que pienso.

Continúe con el ejercicio «sin restricciones». Pero no dedique demasiado tiempo a ello. En primer lugar, los posibles compradores conocerán las tendencias demográficas tanto como usted y adivinarán por qué querría vender. Por lo tanto, los precios que ofrezcan tendrán en cuenta esas tendencias y reflejarán lo que creen que pueden hacer con la empresa. Sus oportunidades están igualmente abiertas para nosotros, pero deberíamos tener la ventaja de aprovecharlas al máximo, gracias a nuestro conocimiento del negocio.

Más fundamentalmente, no podría volver a comprar en industrias relacionadas «a un precio mucho más bajo y con un potencial alcista mucho mayor». Los negocios baratos y de alto crecimiento son una quimera. Creo que no es realista suponer que puede ser más astuto que los compradores de nuestra empresa y los vendedores de los negocios que quiere comprar.

En cuanto al ejemplo de Philip Morris, si vendiera todas sus empresas y marcas, se quedaría con una gran cantidad de dinero, que los accionistas, comprensiblemente, querrían que se les devolviera. También se quedaría sin gente inteligente; todos se habrían ido con las marcas.

Lo que me preocupa de su ejemplo de Philip Morris es que puede que piense en la empresa —nuestra empresa— como algo independiente de las marcas que la componen y que han creado su identidad. Esto es para pensar como un banquero, ¿necesito decir más?

La empresa, sus marcas y su identidad son una sola cosa; son activos cuyo valor seguirá aumentando, siempre que sigamos invirtiendo en ellos. Aparte de todo lo demás, cada vez es más difícil establecer nuevas marcas y nuevas identidades, especialmente en los mercados internacionales. No tenga miedo de aprovechar nuestras marcas: mire cómo Coca-Cola ha utilizado su marca para añadir valor a los productos fuera del mercado de los refrescos. Tampoco tenga miedo de sustituir nuestros productos y servicios actuales por otros nuevos que resuelvan los problemas de nuestros clientes de forma más eficaz.