El caso del acoso oculto

Jerry Tarkwell, gerente de préstamos inmobiliarios de Filmore Trust, salió de su oficina hacia el ala de asociados de las oficinas del banco, en la decimoctava planta. «Necesito el archivo de propiedades de Thompson ahora mismo», le dijo Tarkwell a la secretaria de asociados. «¿Sabe dónde lo puedo encontrar?»

«Probablemente esté en la mesa del ordenador de Jill. La estaba ayudando a introducir las nuevas cifras esta mañana».

«Gracias». Tarkwell se dirigió al pasillo y llamó a la puerta que decía «Jill McNair, asociada». McNair no respondió, así que abrió la puerta y se acercó a la mesa del ordenador repleta de carpetas. Mientras hojeaba los archivos, Tarkwell echó un vistazo a lo que estaba escrito en la pantalla del ordenador. Era un mensaje de correo electrónico que McNair había enviado antes.

¿Puede acompañarme de nuevo esta noche? Llega hoy y seguro que me estará esperando. Se apoyó en mí cuando estaba en la cafetera esta mañana y susurró cosas asquerosas sobre lo genial que es en la cama. No quiero otro episodio como el del pasillo el lunes por la noche. Debería haberme ido cuando usted lo hizo, pero pensaba que ya se había ido.

Lamento que tenga que aguantar esto. Vuelva a llamarme. Estaré preparado para irme cuando esté.

«Oh, eso es horrible». Tarkwell se puso enfermo cuando se levantó para irse. «Dios, ¿quién hará esto?» Cogió el expediente de Thompson Properties, regresó a su propia oficina y llamó al oficial de igualdad laboral de la empresa.

«Tarkwell estuvo en su oficina hace poco buscando el expediente de Thompson», gritó la secretaria mientras Jill McNair caminaba a paso rápido por el pasillo.

«Maldita sea, se lo tenía que entregar hace una hora», pensó McNair al abrir la puerta. La pantalla del ordenador le llamó la atención de inmediato. «Oh, no», jadeó, «no puedo creer que lo haya dejado puesto». El timbre de su teléfono la hizo saltar.

«Hola, Jill, soy Jerry. Me gustaría hablar con usted ahora mismo. ¿Puede ir a mi oficina?»

«Claro», dijo débilmente y luego colgó el teléfono. «Apuesto a que lo leyó», pensó. «¿Qué voy a hacer ahora?»

McNair llamó a la puerta de Tarkwell y entró. «Siéntese, Jill. Tengo algo bastante inquietante de lo que hablar con usted», comenzó Tarkwell. «Fui a su oficina a recoger el expediente de Thompson. Me temo que leí lo que había en la pantalla de su ordenador».

Jill lo miró con enfado. Apretó los puños en su regazo.

«Primero permítame decirle cuánto lamento que se haya… puesto en ese tipo de situaciones». Tarkwell se movió incómodamente. Tenía problemas para encontrar palabras que no los avergonzaran a los dos. «Necesito saber quién le ha estado haciendo esto para que podamos ponerle fin. Llamé a la oficial de igualdad en el empleo y me explicó las medidas para resolver un caso de este tipo. Primero usted…»

McNair lo interrumpió. «No tenía derecho a leer mi correo electrónico personal ni a llamar a EEO antes de hablar conmigo. Este es mi problema, no el suyo, y no quiero que esto se dé a conocer. ¿Tiene alguna idea de lo que nos puede pasar a mí y a mi carrera si la gente se entera de esto?»

«No les dije quién presentaría la denuncia», dijo Tarkwell. «Solo tiene que escribir una carta y ellos harán una investigación».

«¿No lo entiende?» preguntó, furiosa. «Sería su palabra contra la mía, y es superior a mí». Ojalá no lo hubiera dejado escapar. «Yo soy el que va a salir herido. Si EEO investiga esto, todos los de este edificio podrían ser interrogados. Probablemente me trasladen y entonces no tendré oportunidad de ascender. ¿Y quién querría trabajar conmigo? Todos los miembros de la empresa tendrían miedo de que lo denunciara si tan siquiera me abriera una puerta».

«Mire», razonó Tarkwell, «aquí nadie tiene que enterarse. Estoy seguro de que la EEO hará lo que considere mejor. Sabe que no puede seguir trabajando en estas condiciones».

«No dejaré que invadan mi privacidad», dijo McNair rotundamente. «No hay nada que pueda hacer».

«Pero es una ley federal», exigió Tarkwell. «Esta empresa tiene que mantener un lugar de trabajo libre de coerción sexual y, como su gerente, tengo que denunciarlo. Es la política de la empresa».

«Tengo demasiado en juego», respondió McNair, cogiendo la mano hacia la puerta. «Así que aléjese de esto, Jerry. Puedo ocuparme de ello yo mismo».

¿Cuál es la mejor manera de resolver Tarkwell este problema?

Cheryl Wang , exbanquero de inversiones, es ahora productor de televisión pública en Nueva Inglaterra.

Jerry, aunque sé que hablará con abogados, personas de recursos humanos y funcionarios de igualdad laboral sobre el caso de Jill McNair, quizás pueda ofrecerle otra perspectiva, la perspectiva de alguien que entiende lo que está pasando Jill. Yo también fui víctima de acoso sexual.

Sin embargo, en mi caso, los directivos no fueron tan ilustrados como usted. Escucharon a mi acosador hacer comentarios como «vamos a ver una película porno» o «déjeme acariciar su jersey». Sabían que a mujeres inteligentes como yo no se les asignaban proyectos interesantes y de gran visibilidad. Vieron que las mujeres abandonaban el departamento, una por una. Y no hicieron nada. Usted, por otro lado, ha reconocido que lo que Jill sufre es acoso sexual. Y, lo que es más importante, lo trata como un problema grave.

A diferencia de los directivos con los que me encontré, usted quiere ayudar. Pero no va a ayudar a Jill obligándola a presentar una denuncia contra el acosador. Ya es víctima de las acciones no deseadas de otra persona. No agrave su sensación de victimización llevándola a otra situación en la que no quiera estar.

Quizás la mejor manera de ayudar a Jill sea enseñándole cómo tomar el control. Muéstrele eso ahí son opciones. Pero primero asegúrese de que esas opciones existen realmente.

Averigüe cuál es la política de acoso sexual de su oficina. ¿El mensaje de que el acoso sexual es ilegal y no se tolerará se transmite alto y claro? ¿Ese mensaje viene de la alta dirección? ¿Se imparten seminarios para que todos los empleados entiendan qué es el acoso sexual y qué hacer si lo sufren? ¿Existe un sistema de quejas? Si es así, ¿funciona? ¿Los empleados confían en ello?

Sospecho que la respuesta a estas preguntas es no. Si Filmore Trust tuviera una forma eficaz de hacer frente al acoso sexual, Jill no sentiría que tuviera que aceptar el acoso como un mal necesario de su trabajo. Y los gerentes como usted conocerían las medidas específicas a tomar para no poner en peligro a la víctima ni a la empresa.

Si realmente quiere ayudar a Jill y Filmore Trust, tiene que convencer a la empresa de que eduque a sus empleados y establezca un buen sistema para tramitar las denuncias de acoso sexual. En última instancia, ayudará no solo a Jill sino también a otras posibles víctimas. Hay muchas probabilidades de que Jill no sea la única persona en Filmore Trust que sufre acoso sexual.

Se trata de soluciones a largo plazo que su implementación llevará tiempo; sin embargo, usted y Jill también necesitarán ayuda inmediata. Las dos opciones a corto plazo son:

• Convoque una reunión de su departamento y hable sobre el acoso sexual. Dígale a sus empleados que Filmore Trust y no tolerará ningún comportamiento que sea de naturaleza sexual, no deseado o irrazonablemente disruptivo.

• Busque a un experto en acoso sexual que no tenga ningún vínculo con Filmore Trust y dé su nombre a Jill. Obviamente, Jill no confía en la forma en que su empresa tramitaría una denuncia por acoso sexual. Tal vez tenga más confianza en los consejos de alguien externo.

Cómo perciben los empleados el acoso sexual De 1987 a 1991, Klein Associates de Cambridge (Massachusetts) realizó encuestas confidenciales en las principales empresas con sede en EE. UU. para evaluar la percepción de los empleados sobre el acoso sexual y la discriminación sexual en el lugar de trabajo. Las encuestas revelaron que los empleados tienden a no denunciar el acoso sexual.

Mientras tanto, dígale a Jill sus preocupaciones, pero no desestime las suyas. La desafortunada verdad es que una víctima de acoso sexual que presenta una queja formal ante la dirección sin la protección de un procedimiento de denuncia establecido y confiable corre el riesgo de perder su reputación, trabajo o incluso su carrera.

Lo sé. Cuando presenté mi queja a la alta dirección, uno de mis mayores temores eran las represalias. Escribí una carta, igual a la que está sugiriendo que escriba Jill. En respuesta, la dirección me dio las gracias por haber llamado su atención sobre el acoso sexual y me dijo que no me preocupara. Me prometieron que todo seguiría como de costumbre en el departamento.

Pero no lo fue. En lugar de iniciar una investigación sobre mi acosador, la dirección inició una investigación sobre mí. Robó reseñas de desempeño positivas de mi expediente de empleado y luego me dijo que mi trabajo no era satisfactorio porque no había ninguna buena crítica registrada. Los colegas que antes habían sido comprensivos ahora no querían involucrarse. Otros simplemente dejaron de hablarme. La conversación se detenía cuando entraba en una habitación. Así que comprendo a Jill cuando se pregunta quién querrá trabajar con ella si presenta una queja. La respuesta a menudo es nadie.

Jill se pregunta quién querrá trabajar con ella si presenta una queja. La respuesta a menudo es nadie.

Y no piense que «nadie aquí tiene que descubrirlo». Mucho después de dejar mi empresa, me enteré de que la gente cotilleaba sobre el acuerdo financiero que había recibido, y esto a pesar de una orden de mordaza.

Al igual que otras víctimas de acoso sexual, Jill espera que el problema desaparezca eventualmente. Lamentablemente, el acoso sexual no se detiene por sí solo. Simplemente va a otro lugar, encuentra a otra persona, a menos que intervenga gente como usted.

Mary P. Rowe es asistente especial del presidente, defensor del pueblo y profesor adjunto en la Escuela de Administración Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts.

Las personas que se sienten acosadas necesitan opciones y opciones, especialmente si no tienen pruebas concluyentes del acoso. Este caso parece presentar dos opciones inaceptables para el entrenador Jerry Tarkwell y ninguna opción deseable para Jill McNair. Además, la política de Filmore Trust tampoco redundará en beneficio de la empresa. Aquí no se defienden bien los intereses de ningún partido.

Empecemos por la empresa. Filmore Trust necesita un entorno en el que el acoso sexual esté ausente o, al menos, sea poco frecuente. Esto ocurrirá cuando los empleados puedan alzar la voz y conseguir que se detenga el acoso incipiente en el acto, cuando los gerentes ofrezcan opciones para que las personas que se sienten acosadas tengan cierto control sobre lo que ocurre y donde denunciar el acoso y pedir ayuda no perjudique la carrera de la persona.

Mis investigaciones y mi experiencia indican que, si bien una política de investigación obligatoria puede parecer útil para las personas acosadas, en realidad desalienta las denuncias de acoso. La investigación obligatoria amenaza especialmente las carreras cuando la única prueba es «él dijo/ella dijo» (aunque podrían encontrarse más pruebas en el caso Filmore Trust). Esto se debe a que los directivos responsables odian tomar medidas en un caso así, por lo que no se castiga a nadie y el presunto infractor no se siente realmente absuelto.

Una política de investigación obligatoria desalienta la denuncia; Filmore Trust debería ofrecer algunas opciones.

¿Qué hay de los intereses de McNair? Son las mismas participaciones que publiqué en Filmore Trust. Además, McNair valora su privacidad y teme represalias. Los intereses de Tarkwell probablemente sean similares.

¿Cómo puede Filmore Trust cumplir con los intereses de todas las partes? La empresa debería ofrecer cuatro conjuntos de opciones para hacer frente al acoso.

1. Asesoramiento para la negociación directa. Filmore Trust debería ofrecer asesoramiento extraoficial para que los empleados puedan aprender a negociar el problema de forma eficaz. Con la ayuda de un programa de asistencia a los empleados o de un defensor del pueblo, por ejemplo, McNair podría optar por aprender a enfrentarse directamente al acosador o escribirle una carta privada a esa persona. Redactar una carta clara y basada en los hechos ayudará a McNair a analizar sus pruebas, a tranquilizar sus ideas y sentimientos y a elegir una opción de acción. Enviar o entregar en mano (y conservar una copia) de una carta es estadísticamente probable que acabe con el acoso, sin coste para la privacidad. También proporciona más pruebas, si el acoso continúa o el delincuente toma represalias, de que el supuesto acercamiento sexual ocurrió realmente y no fue bien recibido.

2. Intervención informal de terceros. McNair debería poder solicitar la ayuda informal de un director de recursos humanos u otra persona adecuada. La tercera parte intervendría como diplomático itinerante o mediador. La intervención informal no suele incluir medidas administrativas adversas. El tercero podría hacer una advertencia y escribir una nota en su propio expediente.

3. Investigación y acción formales. McNair debería poder solicitar la investigación de los hechos y la sentencia. Si sabe que tiene opciones, es más probable que presente una queja formal, pero esta opción no debería ir en contra de sus deseos.

4. Enfoque genérico. McNair debería poder pedir a Tarkwell u otro gerente adecuado —extraoficialmente y sin dar el nombre del presunto infractor— una iniciativa de prevención del acoso. Esta elección podría activar un programa de formación aparentemente rutinario en el departamento correspondiente. O McNair podría pedir al director del departamento que envíe una carta departamental que incluya ejemplos de acoso sexual y una declaración contundente de la política de la empresa. Si McNair tiene la opción de solicitar esa acción sin que se utilice el nombre de nadie, podrá detener el acoso sin coste alguno para la privacidad o los derechos de la persona. Según mi experiencia, el enfoque genérico detendrá el supuesto acoso unas cuatro quintas partes de las veces y ayudará a afirmar la política de la empresa. También fomenta un ambiente en el que las personas pueden sentirse cómodas adoptando un enfoque directo en caso de ser acosadas y en el que tengan menos miedo de pedir una investigación.

No debería emprenderse ninguna acción administrativa adversa contra un presunto infractor sin un proceso justo (probablemente formal). Si McNair elige alguna de las opciones informales, Tarkwell debe hacer un seguimiento inmediato, varios meses y un año después, para asegurarse de que el supuesto acoso ha cesado y de que no ha habido represalias.

Mikiko Taga es una periodista independiente en Japón que escribe sobre la mujer y otros temas. Sus libros incluyen Niños acorralados (PHP Kenkyujo, 1987) y Mente única (Gakuyo-shobo, 1989).

Jerry Tarkwell no tiene que elegir entre respetar la privacidad de Jill McNair o poner fin al acoso sexual. Su conocimiento accidental del acoso de McNair le ha dado, le guste o no, la responsabilidad de hacer ambas cosas.

Sería irresponsable seguir ciegamente la «política de la empresa» si hacerlo socavara su intención original (presumiblemente ayudar a los empleados a hacer frente al acoso). Sin embargo, no hacer nada tampoco es una opción. El acoso sexual involucra a toda la empresa, no solo a dos personas. Por lo tanto, Tarkwell no puede dejar pasar el tema ahora que sabe que pasa algo.

Mientras McNair se niegue a denunciar su caso, Tarkwell, por definición, amenazará su privacidad en cualquier intento de hablar con ella al respecto. Pero McNair ya ha cruzado la línea entre la vida privada y la empresarial al utilizar el equipo de la empresa (correo electrónico) para informar a su colega de su acoso sexual. Si bien Tarkwell debe instar a McNair a denunciar su caso, debe abstenerse de denunciarlo a la EEO de la empresa hasta que ella dé su consentimiento.

Independientemente de que McNair denuncie o no su caso en última instancia, Tarkwell debe aprovechar esta oportunidad para atacar el problema del acoso sexual y crear conciencia en la empresa al respecto. Cualquier otra cosa sería eludir su responsabilidad de crear un entorno de trabajo seguro para su personal.

En Japón, por otro lado, un Jerry Tarkwell no tendría motivos para mencionarle su conocimiento del caso de Jill McNair, y el problema ético que presenta esta situación no habría surgido. Pocas empresas japonesas tienen una política de acoso sexual.

De hecho, la conciencia sobre el acoso sexual aquí está tan poco desarrollada que el tema mismo de la protección de la privacidad aún no ha salido a la luz. Para las mujeres, las empresas japonesas siguen siendo focos de acoso.

Para las mujeres, las empresas japonesas son focos de acoso.

La primera demanda por acoso sexual presentada en Japón fue en 1989. La mujer, que estaba siendo acosada por su supervisor inmediato, se quejó ante su jefe, solo para descubrir que su jefe condonaba sus acciones y la culpaba por invitarlos. En otras palabras, los hombres se mantuvieron unidos.

En ese contexto, una mujer debe ir más allá de las personas que participan inmediatamente para ser escuchada. Pero una vez que lo hace, el resto de la empresa se entera, la acosan aún más y, en general, acaba renunciando.

Si presenta una demanda, lo más probable es que lo haga más por un deseo de venganza que por la sensación de que se han violado sus derechos. Japón tiene una historia tan larga de dominio masculino que no existe la creencia colectiva de que una mujer deba ser la pareja de trabajo de un hombre en igualdad de condiciones.

Soporté dos años de acoso sexual —aunque en ese momento no sabía el término— cuando trabajaba en una gran empresa de fabricación. Las empleadas mayores enseñaron a las mujeres más jóvenes que era una señal de «madurez femenina» responder al acoso sonriendo e ignorándolo.

Durante mi estancia en los Estados Unidos (1983 a 1988), me sorprendió enterarme de que había un nombre para un comportamiento tan odioso. En 1989, cuando publiqué mi libro Mente única, Pude introducir el término acoso sexual en Japón.

En los tres años transcurridos desde entonces, el mandato seku hara ha ganado adeptos a medida que los medios de comunicación han legitimado su uso. (De hecho, seku hara es una banalización del término acoso sexual, una prueba más de la falta de sensibilidad generalizada ante este tema). Se han presentado tres demandas por acoso sexual en Japón que he seguido; dos se han ganado y la otra sigue pendiente. Aunque esto suene prometedor y aunque las campañas contra el seku hara parecen indicar un cambio sustancial, la situación, de hecho, está lejos de ser progresista. En efecto, el mensaje es «Cuidado, chicos. Sabemos que las mujeres son emocionales, así que tendremos que tomar medidas a la ligera para protegernos».

En última instancia, el acoso sexual es menos una cuestión de política empresarial que una cuestión de responsabilidad personal en un puesto directivo. Tarkwell ha demostrado que se toma en serio la política de la empresa; ahora debería cumplir su compromiso garantizando que la situación de McNair se resuelve con justicia y haciendo que la oficina tome conciencia sobre el acoso.

HBR quiere dar las gracias a Ann Saphir y Miyuki Mineshige, editoras de Mire, Japón revista en Tokio (Japón), por sus esfuerzos por conseguir y traducir los comentarios de Mikiko Taga.

Judith P. Vladeck es socio principal de Vladeck, Waldman, Elias & Engelhard, consejeros legales en la ciudad de Nueva York.

Jerry Tarkwell debe respetar la solicitud de privacidad de Jill McNair. La ley no la obliga a presentar cargos de acoso y no se le debería obligar a hacerlo en contra de su propio juicio. McNair probablemente sea realista en cuanto a los posibles daños a su carrera. No cabe duda de que ha visto la falta de simpatía y apoyo de que dispone una mujer que se queja de acoso. No hay que presionarla para que se convierta en una mártir reacia.

No se debe presionar a Jill McNair para que se convierta en una mártir involuntaria.

Si a Tarkwell le preocupa que McNair se queje más tarde de que no estaba protegida por la empresa, podría pedirle que le dé una nota en la que diga que ha considerado sus opciones y ha rechazado la oferta de ayuda de la empresa. Si se niega a proporcionar esa nota, Tarkwell debería escribir su propia nota en ese sentido y ponerla en el expediente personal de McNair. Probablemente proteja a la empresa en el futuro.

Tarkwell, tras haber alertado a la EEO de que sabía que un empleado de la empresa estaba imponiendo a otros trabajadores, se encuentra en la difícil situación de cualquier buen ciudadano que se entera de la existencia de un delincuente en su comunidad. Si la víctima se niega a presentar cargos, el transeúnte no puede hacerlo. Tras haber alentado a la víctima a hacer lo que cree correcto, debe aceptar su decisión.

Obviamente, una persona concienzuda como Tarkwell podría sugerir que la política de acoso de la empresa, con garantías de confidencialidad, se distribuya y se publique de nuevo.

Si se puede sancionar a McNair por negarse a cooperar en una investigación es una cuestión más difícil. Si bien denunciar un acoso está protegido por la ley y las represalias contra una persona que lo haga infringen la ley federal, no denunciar no está protegido por un lenguaje legal claro. Se podría argumentar que la disciplina por no denunciar es una forma de discriminación en sí misma. A una mujer que está obligada a denunciar el acoso sexual se le priva de la igualdad de condiciones de empleo, ya que, a diferencia de los hombres que no son objeto de acoso, tiene la obligación de presentarse y ponerse en riesgo.

Lamentablemente, en muchas jurisdicciones, una mujer que ocupe el puesto de McNair corre el riesgo de ser sancionada o despedida por no revelar la información solicitada por la empresa. En Nueva York, por ejemplo, un empleador que despidiera a McNair por guardar silencio podría hacerlo con impunidad.

Se plantea una pregunta secundaria sobre la conducta de Tarkwell. Si Tarkwell no hubiera mirado la pantalla del ordenador de McNair, no se habría enterado del problema. Si bien puede ser comprensible que Tarkwell fuera a su oficina cuando ella no estaba allí para buscar los documentos que necesitaba de inmediato, su lectura de su mensaje de correo electrónico fue inapropiada y una invasión de su privacidad. McNair, lamentablemente, no tiene derecho a la privacidad de su correo electrónico personal, a menos que la empresa tenga normas que protejan los derechos de privacidad de sus empleados.

Jill McNair se encuentra en la poco envidiable posición de una mujer que intenta hacer una carrera para sí misma, que es probable que la golpeen por no luchar públicamente contra el acoso sexual que sufre y que se arriesga al ostracismo y al abuso por parte de sus colegas si se queja.

Lee Chester Garron es director de formación en una oficina de igualdad laboral y acción afirmativa en Digital Equipment Corporation en Maynard, Massachusetts.

Como muchas empresas, Digital no niega que el acoso sexual exista en el lugar de trabajo. Digital anima a los directivos y empleados a aprovechar la formación sobre acoso sexual, en la que se analiza el problema y se desarrollan soluciones al acoso en cualquier situación laboral determinada.

En Digital, 90% de todas las denuncias de acoso sexual involucran a personas que no son conscientes de que sus comportamientos son ofensivos o no deseados. Y 90% de estas denuncias se resuelven con una disculpa y la promesa del acosador de corregir permanentemente su comportamiento. Los 10 restantes% podría resolverse con alguna medida disciplinaria.

Se debe prestar mucha atención a la posibilidad de validar cualquier denuncia de acoso sexual, incluso antes de que se lleve a cabo una investigación completa. Esto permite la posibilidad de que un empleado presente una reclamación para compensar su mal desempeño o vengarse por una relación personal «estropeada». Las pruebas deben estar aseguradas para evitar una situación de «su palabra contra la mía».

En el caso de Jerry Tarkwell y Jill McNair, Tarkwell hizo exactamente lo que yo le recomendaría: primero se puso en contacto con la EEO de Filmore Trust para obtener instrucciones. A pesar de que McNair exige que no se tomen más medidas, Tarkwell debería seguir consultando con la empresa EEO para que se pueda tomar una decisión sobre cómo reaccionar ante las solicitudes de McNair de mantener el anonimato. Solo así se puede determinar si el posible daño a la víctima o a otros empleados supera la preocupación del demandante por la privacidad. Tarkwell es responsable de tomar medidas en cualquier asunto que afecte a sus empleados, por lo que no se puede ignorar la situación de McNair. En Digital, Tarkwell rendiría cuentas por el comportamiento de sus empleados.

Solo la EEO puede determinar si el posible daño a los empleados supera la preocupación del demandante por la privacidad.

Tarkwell debe seguir adelante con el tema, primero para averiguar si la denuncia es justificada y, después, para asegurarse de que no se produzca ningún otro incidente de acoso. Tarkwell puede sugerirle a McNair que busque el consejo de otro gerente si no se siente cómoda hablando de ello con él, y él debe convencerla de que existe una política empresarial que la protegerá. La política de acoso sexual de todas las empresas debe incluir una estipulación de «no tomar represalias» en la que se prometa que el denunciante no sufrirá ningún tipo de represalia como resultado de una reclamación.

Los programas y políticas que garanticen a los empleados su derecho a denunciar, sin represalias, los problemas que consideren que les afectan negativamente son fundamentales para cualquier solución positiva o razonable en materia de acoso sexual. Muchos casos se resuelven con una intervención simple y positiva, cuando el empleado ofendido se convence de que la empresa defenderá sus políticas, normas y valores. Es muy importante ayudar a los empleados a entender no solo su derecho a utilizar el proceso interno de puertas abiertas, sino también las directrices federales de la EEOC sobre el acoso sexual y su derecho a utilizar estas vías para encontrar una solución. La prevención del acoso sexual en el lugar de trabajo es responsabilidad del empleador.

Para implementar esta política con éxito, se alienta a los gerentes y supervisores digitales a conocer su entorno y a sus subordinados, así como a aumentar su nivel de conciencia mediante cursos de formación sobre acoso sexual. La formación incluye un juego de roles de situaciones reales de acoso sexual y un animado debate de seguimiento en el que los asistentes comparten sus opiniones e ideas sobre las implicaciones del acoso sexual. La EEO de Digital también ofrece seminarios sobre la formación de formadores para que los profesionales de recursos humanos obtengan más información sobre el tema y los preparen para formar a otros. El objetivo de Digital es resolver una denuncia por acoso sexual y garantizar que el proceso de investigación satisfaga tanto a la empleada como a la dirección.